Measurements for Effective Decision Making / M.L.Srikanth, S.A.Robertson / 1995 / kitap özeti

Bölüm 1. Eski performans ölçüm yöntemleri yeni piyasa şartlarına uymuyor

     

Geleneksel üretim modelinin 3 önemli direği var:

o    Kitle tipi üretim. Fiyat = maliyet + kâr. Yeni piyasada çeşitlilik, arz fazlası ve rekabet var. Kâr= Fiyat-Maliyet

o    Bilimsel Yönetim. Yaptığınızı iyileştirin. Ne yaparız? Yeni piyasada lokal yerine global var. Neden yaparız?

o    Standart Maliyet Yöntemi. Maliyetleri dağıtmak. Yeni piyasada dolaylı işçilik yükseldi, maliyet tasarrufu yerine gelir artışı ön plana çıktı

Bölüm 2. Eşzamanlı Üretime giriş

Rekabet Parametresi	Geleneksel Üretim	Eşzamanlı Üretim
Hızlı Tepki	Aşırı stokla kanallar dolu, pazara hızlı tepki verilemez	Kısa akış süreleri ve düşük stok nedeniyle kanalların açık olması tepkiyi hızlandırır
Teslimat Güvenilirliği	Öncelikler belirsiz, sürekli acil işler var, gecikmeler var	Senkronize edilmiş hızlı akış sayesinde gününde teslim
Fiyat	Kalite sorunları var, işletmeyi dolu tutmak için malzeme alımı devam ediyor, stoklar var, aciller maliyeti artırıyor	Senkronize ve hızlı akış acil işleri önlüyor, gereksiz stok ve satınalma yapılmıyor
Kalite	Yüksek stok nedeniyle hata geç fark ediliyor, sürekli aciller nedeniyle iyileştirecek zaman yok	Düşük stok hatayı çabuk bulduruyor, iyileştirme teşvik ediliyor

·         Eşzamanlı bakış açısının 4 unsuru var:

o    Müşteriye dönük

o    Akışa dönük

o    Müşteriye göre iç organizasyon

o    Sürekli iyileştirme

·         Geleneksel bakışın aksine Eşzamanlı bakış açısı işletmelerdeki değişkenlik ve bağımlılığı dikkate alır.

İlkeler	Eşzamanlı	Geleneksel
1.ilke	Çizelge aksamaları birikir, fazlalar ve eksikler ödeştirilemez	Süreç boyunca fazlalar ve eksikler ödeştirilir
2.ilke	Kapasiteyi değil, akışı dengeleyin	Kapasiteyi dengeleyin
3.ilke	Darboğaz olan kaynak kritik önemdedir, darboğaz olmayanlar ikinci plandadır	Standart maliyet sistemi tüm kaynaklara eşit davranır, her kaynak önemlidir
4.ilke	Darboğaz olmayan kaynakların kullanım oranını darboğaz olan belirler	Her kaynak olabildiğince çalışır halde tutulmalıdır
5.ilke	Sadece satılan ürünleri üretmenin değeri vardır	Verim artınca birim maliyet düşer, hemen satılmasa bile üretilmesi gerekir

Bölüm 3. In-Sync dengeli ve yapılandırılmış ölçüm seti

İlkeler	Geleneksel	Eşzamanlı
Prensip	Üretim maliyet merkezidir	Üretim gelir merkezidir
Önemli olan	Maliyet ve işçi verimliliğini kontrol et	Satışı artır ve harcamaları kontrol et
Ölçülen	İşçi verimliliği	Gelir ve gider, toplamlar
Yapılan	Verimi artırmak için kaynakları çalışır tut	Sadece satılanlar kadar çalış, eşzamanla, toplam harcamayı izle

Bölüm 4. Müşteri odaklı ölçümler

·         Müşterilerin öncelikleri : ürün özellikleri, teslim güvenilirliği, teslim süresi, kalite, servis, fiyat...

·         Temel niteliklerde anlaştıktan sonra “müşterilerin ne istediği” hem firma içindekilere hem de müşterilere sorulmalı ve karşılaştırılmalıdır. Genellikle farklı algılar vardır.

·         Üretimden gelen firmalar ürünlerini severler, ürün merkezlidirler. Ürün ne kadar detaylıysa, zaman ve malzeme harcatıyorsa o kadar yüksek fiyatlı olmalıdır.

·         Oysa ki müşteriler ürün istemez, çözüm isterler. Çözüm ihtiyaçlarına ne kadar uygunsa o kadar yüksek fiyata razı olurlar. Fiyatta ürünün zorluğu, büyüklüğü, güzelliği vb önemli değildir.

·         Aşağıda örnek bir rapor vardır.

o    Gününde teslimler sipariş satırı bazındadır, rapordaki dönem içinde termini gelen siparişler sayılır, tam adedinde yüklenmiş olanlar dikkate alınır.

o    Bu örnekte müşteri iadeleri tamir edilemez ve hurdaya atılır oldukları için iade sayısyla takip edilmiştir, dönem içindeki iade edilen ürünlerin TL değeri o dönemdeki satış cirosu TL sine oranlanarak gösterilir.

o    Siparişin alınmasından sevkine kadar geçen süre akış süresi olarak alınır, siparişe verilen termin ile karşılaştırmalı gösterilir.

Performans Raporu
Parametre		ocak	şubat	mart	nisan	mayıs	haziran
I.    Müşteri Memnuniyeti
Gününde Teslimler
Termini Gelenler		149	163	210	186	118	164
Termininde Yüklenenler		125	144	200	173	114	160
Gününde Teslim %		84%	88%	95%	93%	94%	98%
Müşteri İadeleri
İade Sayısı		1	0	1	2	0	2
Satıştaki iade TL %		0,70%	0,00%	0,22%	0,92%	0,00%	0,40%
Akış Süresi
Siparişteki Termin Süresi		17	15	16	12	12	14
Siparişin Akış Süresi		10	10	11	9	7	5

Bölüm 5. Operasyonel ölçümler

·         T – Throughput (Dönüşüm), OE – Operating Expense (İşletme gideri) ve I – Inventory (stoklar) ile izlenir.

·         Birbirlerine bağımlı oldukları için oran olarak ifade edilmesi pratiktir.

o    T/I = effectiveness = etkinlik : Bu oran yükseldikçe stoklarınız daha hızlı gelire dönüşüyor demektir, devir hızınız artar, para kazanırsınız.

o    T/OE = productivity = verim : Alışılmış bant verimi veya kaynak verimi değildir. Aynı parayla daha çok gelir elde etmek veya aynı gelir için daha az para harcamak anlamına gelir. Öte yandan gözü kapalı tasarruf veya harcamaları kısma anlamına gelmez, bir TL harcayıp 3 TL kazanacaksam beni engellemez, teşvik eder.

·         Aşağıda örnek bir rapor vardır.

o    Planlanan dönüşüm ilgili dönümde termini gelen siparişlerin dönüşümüdür (satış fiyatı – doğrudan giderler). Yüklenen dönüşüm ilgili dönemdeki iadeler, fireler ve iskontolar düştükten sonra gerçekleşen dönüşümdür.

o    Devir hızında I değerine sadece hammaddenin fiyatı dahildir, yarı mamul bile olsa hâlâ hammadde fiyatından değerlenir. Konsinye hammaddeler varsa hariç tutulur.

o    OE içinde amortismanlar dahi vardır, maaşlar da buradadır.

o    T – I – OE için oran takibi daha uygundur çünkü bunlar satış hacmi ve ürün karmasından etkilenirler.

Performans Raporu
Parametre		ocak	şubat	mart	nisan	mayıs	haziran
II.      Operasyon Performansı
Dönüşüm
Planlanan Dönüşüm		7,136	7,424	6,892	6,372	5,024	5,620
Yüklenen Dönüşüm		5,240	6,976	6,168	6,272	4,852	5,592
Dönüşüm Oranları
T/I Devir Hızı, yıllık ifade		10,0	14,3	13,9	15,2	13,2	16,1
T/OE, verim		1,25	1,37	1,27	1,29	1,25	1,36

Bölüm 6. Darboğaz ölçümleri

·         Sadece darboğaz kaynakta alışılmış lokal ölçümler anlam ifade eder.

·         Aşağıda örnek bir rapor vardır.

o    Sadece plana uygun olan üretim miktarı çıkışa yazılır

o    Darboğazın sürekli çalışır kalması gerekir, bilinen anlamında randıman takibidir.

Performans Raporu
Parametre		ocak	şubat	mart	nisan	mayıs	haziran
III.     Darboğaz Performansı
Plana Uygun Üretim		78	69	88	92	95	97
Kaynak Verimliliği, %		83%	84%	82%	82%	82%	84%

Bölüm 7. Aktive-Çıkış ve Aktive-Odak Ölçümleri

• Aktivite-Çıkış: lokal kaynakta takip edilen faktörün global amaca uygunluğudur. Örneğin plana uyum, doğru iş emrine çalışmak,..
• Aktivite-Odak: lokal kaynakta global amaca uygunluğu destekleyecek faktördür. Örneğin fire % oranı düştükçe, plana uygunluk gelişir.
• Global amaçların lokal hedeflere tercümesi gerekir.

Organizasyondaki Seviye	Performans Ölçütü	Kritik Başarı Faktörü	Kök Sebep / Darboğaz	Aktivite-Odak Ölçütü
Grup	Teslimat, Kalite, Fiyat,.. T, I, OE	OE	Operatör Esnekliği	Yetenek Matrisi
Fabrika	Teslimat, Kalite, Fiyat,.. T, I, OE	I	Büyük Üretim Partileri	Parti Büyüklüğü
Departman	Kalite, Karma, Stok, lokal OE	Karma	Tip Değişim Kayıpları	Tip Değişim Süresi

Bölüm 8. Yatırım kararı

·         T, I, OE ışığında verilmelidir.

·         Geleneksel muhasebe yaklaşımı aldatır, her kaynak eşit şartlarda değildir, darboğaz “özel”dir.

Bölüm 9. Ürün maliyeti ve ürün karması kararları

·         Geleneksel muhasebe yaklaşımı aldatır. T, I, OE ışığında incelenmelidir.

·         Kısıt pazardaysa T ye göre, kısıt üretimdeyse T/dak (kısıttaki birim süre) ye göre karar verilir.

Bölüm 10. Uygulamanın esasları

·         Zamanla ihtiyaçlar ve şartlar değişir, ölçütler de değişmelidir.

·         Sadece ölçütün değişmesi iyi sonuç almaya yetmez. Etkilenenlere anlatılmalıdır.

·         Ölçütlerden etkilenenler ölçütlerin belirlenmesi aşamasına katılmalıdırlar.

Organizasyonların büyüme aşamaları... / Larry E.Greiner' den sadeleştirilerek alınmıştır.

Bir organizasyonun gelişiminde Evrim ve Devrim birlikte görülür. Gelişimde 5 ana boyut vardır:

1. Organizasyonun yaşı (Age of Organization - yatay eksen)
2. Organizasyonun ölçeği (Size of Organization - dikey eksen)
3. Evrim aşamaları (Stages of Evolution - grafikteki düz çizgiler)
4. Devrim aşamaları (Stages of Revolution - grafikteki çalkantılı çizgiler)
5. Sektörün büyüme temposu (Growth Rate of the Industry - grafikteki dikey bölümler)

Organizasyon yaşlandıkça değişim zorlaşıyor.
Organizasyon büyüdükçe değişim zorlaşıyor.
Evrimsel boyut uzun yıllar süren yavaş büyüme halidir, önemli bir sorun çıkmaz, sıçrama da olmaz.
Devrimsel boyut organizasyonun yüzleştiği çelişkiyi çözmek zorunda kaldığı andır. Bugünün çözümleri aynı zamanda yarının sorunları olacaktır.
Sektörün büyüme temposu aşamaların süresini belirler, hızlı büyüyen sektörlerde aşamalar kısa zaman aralıklarında tamamlanır, birinden diğerine hızlıca geçilir.


1.Aşama: Yaratıcılıkla gelen büyüme (evrim)
Kuruluş aşamasıdır, kurucuların tüm dikkati ürün ve müşteri yaratmak üzerinedir. İlişkiler sık ve informaldir. Uzun saatler süresince çalışılır, iyi sonuç ödüldür. Piyasa yakından izlenir. Derken işler büyür...
Liderlik krizi (devrim)
Kadro kalabalıklaşmıştır, üretimle ilgilenilmesi gerekiyordur. Kurucuların hoşlanmadığı yönetsel sorumluluklar belirmiştir. Birinin bu işleri yapması gerekir.


2.Aşama: Hedef (evrim)
Departmental organizasyon kurulur, muhasebe sistemleri başlatılır, bütçe-iş tanımı vb yapılır, iletişim formal hale gelir. Müdürler düşünür, işçiler çalışır....
Otonomi krizi (devrim)
Şefler ve işçiler talimatlardan, prosedürlerden bunalırlar. İnsiyatif kullanabilmek isterler. Otoriter müdürler yetkilerini devretmekte isteksizdir. Üstelik yetki isteyen şefler bu yetkiyi kullanmakta tecrübeli değillerdir. Çalkantılı bir dönemdir.


3.Aşama: Yetki devri = Delagasyon (evrim)
Ademi merkeziyetçi yapılanma gelir. Alt kademelerin yetkileri artar. Kâr merkezleri kurulur, prim verilir. Üst yöneticiler istisna raporlarıyla işleri denetler. Yeni ve yine bağımsız operasyonlar eklenir. İletişim iyice formalleşir, kulaktan kulağa hale gelir....
Kontrol krizi (devrim)
Üst yönetimde kontrolü kaybetme paniği başlar. Bağımsız birimler, firmanın bütünselliğini gözetmeden kendileri için en iyi olanı yapmaya çalışır, kaynak israfı başlar. Lokal optimumların toplamı global optimumu vermez. Organizasyon artık merkezi yapıya dönülemeyecek kadar büyümüştür.


4.Aşama: Koordinasyon (evrim)
Yeni bilgi sistemleri ve işleyişler kurulur. Üst yönetim öncülük eder. Bilgi sistemlerine büyük yatırımlar yapılır. İlişkiler bürokratikleşir, denetim artar, işler yavaşlar. Dolaylı kontrol kadroları şişer, maliyet artar. Kararlar yatırımın geri dönüş (ROI) oranına göre verilir. Bilgi sistemleri merkezileşir. Firma çapında kâr paylaşımı gibi önlemlerle bütünlük sağlanmaya çalışılır...
Haddini aşma krizi (devrim)
Giderek işçilerle müdürler ve müdürlerle genel merkez arasında güvensizlik iklimi oluşur. Bürokrasi yoracak kadar ağırlaşmıştır. Prosedürlere uymak, sorun çözmekten daha önemli olmuştur. Organizasyon artık katı kurallar ve bilgi sistemleriyle yönetilemeyecek kadar büyümüştür.


5.Aşama: İşbirliği (evrim)
Güvensizliği aşmak üzere kişisel işbirliği ön plana çıkar. Takımlar vurgulanır. Sosyal kontrol ve iç disiplin formal ilişkilerin yerini alır. Bu dönüşüm formal sistemi kurmuş olan eski yöneticiler ve formal sistemle yaşamaya alışmış olan şefler için zordur. Problem çözmek için takım gayreti birinci öncelik olmuştur. Farklı departmanlardan katılımla çapraz takımlar kurulur. Genel merkezdeki kontrol kadroları sayıca azaltılır, sahadaki ekiplere kaydırılır, talimat veren değil, danışılan kadrolara dönüşür. Ağdalı formal sistem sadeleştirilir, bilgi sistemi gerçek zamanlı verilerle kararlar için kullanılabilir hale getirilir. Yeni işleyiş ve problem çözümü seçenekleri cesurca denenir....
? krizi (devrim)
Bu aşamada fizyolojik doygunluğa ulaşmış çalışanlar yoğun takım çabası ve yüksek inovatif katkı beklentisinden bunalabilecektir. Henüz adı konmamış bir krizdir. Beklentimiz bu yöndedir. Kimi zaman yüksek tempolu çalışma ve kimi zaman kendini yenileyebilme, hoş vakit geçirip dinlenebilme fırsatları bir arada sunulmalıdır.


Siz bu gelişim sürecinin neresindesiniz?
Çözüm için çok fazla seçenek olmadığını fark ettiniz mi?
Dünün çözümleri, bugünün sorunları oldu. Bugünün çözümleri, yarının sorunları olacak...

İki tip hata var...

Çocukluğumuzdan beri, okullarda dahi bize 'hata' nın ne kadar kötü olduğu anlatıldı.
Hata cezalandırıldı, ayıplandı. İşe girdiğimizde de aynı tavırla karşılaştık, sonunda öğrendik: Hata yapma, yaptıysan da söyleme!
Bir yandan da sürekli öğrenmeyi övdük.
Doğru yaptıklarımızdan öğrenmeyiz, teyit ederiz. Oysa ki hatalarımızı düzelttiğimizde, 'öğreniriz'... İki tip hata var: Yapılmaması gerekeni yapmak, yapılması gerekeni yapmamak.

Error of commision-yapılmaması gerekeni yapmak.
Bu en bilinen hata tipidir. Kırmızı ışıkta geçmek gibi düşünün.
Muhasebe sistemimiz bu hatayı fark eder, cezalandırır.
Örneğin liste fiyatından ucuza ürün satmak, arızalı malı sevk etmek, tedarikçinin faturasını eksik veya fazla ödemek, ....
Fark edeceğimiz gibi bunların bedelleri muhasebe sistemimizde er yada geç görülür. Yaptığımız yanımıza kalmaz.

Error of ommision-yapılması gerekeni yapmamak.
Bu az bilinir, görmezden gelinir, aslında sonuçları ilkinden daha ağırdır, muhasebe sistemimiz bu hatayı GÖRMEZ.
Sonuçta 'arkamızı kollamayı' çabucak öğreniriz. Riske girmektense iş yapmamak daha emniyetlidir. Atalet yakamıza yapışır. Mecbur kalmadıkça değişmeyiz, değiştirmeyiz.
Örneğin falanca departmanın müdürünün yanlış olduğunu bildiğin halde işten çıkarmamak, üretim boşken liste fiyatından biraz düşük ama doğrudan hammaddeyi karşılayacak fiyattaki siparişi almamak, işe dört dörtlük uyan adayı sırf boş kadro yok diye işe almamak, falanca yerde mağaza açmaktan vazgeçmek, ürün karmasını yanlış yönde değiştirmek, ...
Fark edeceğiniz gibi muhasebe bunları görmez. Doğmamış çocuğa don biçilmez.
Uçak, cep telefonu, .. bu kafayla icat edilebilir miydi?

The Logical Thinking Process / W.Dettmer / 2007 / kitap özeti

Daha önce bu eserin ilk versiyonunu okumuştum. Blog etiketlerinden Thinking Process içinde veya 2014 Eylül ayı arşivinde özetine ulaşabilirsiniz. Tekrardan sakınmak üzere sadece farklı bulduğum noktaları vurgulayacağım:

• Bölüm 1. Kısıtlar Yönetimine Giriş
• Amaç, kritik başarı faktörleri, gerekli şartlar
• Kısıtlar Yönetimi ilkeleri, 5 odaklama adımı
• Dönüşüm Muhasebesi
• Düşünme Süreci araçlarının kısa tanıtımı

• Bölüm 2. Sorgular
• 8 ana sorgu
• Yeterlilik - gereklilik mantık karşılaştırması 
• Kullanılan semboller 

• Bölüm 3. Hedef Haritası
• Başlangıç noktasıdır, kıyaslama için kullanılacaktır.
• Sistem, kontrol sahası, etki alanı
• İlk basamakta amaç vardır. Tektir.
• Hemen altındaki basamakta kritik başarı faktörleri olur. Bunlar da ara amaçlardır ve gerçekleşmezlerse asıl amaca ulaşılamaz. Azami 3 adet olsun.
• Bunların altında gerekli şartlar vardır. Bunlar da ara amaçlardır, kilometre taşlarıdır. azami kritik başarı faktörü başına 5 adet olsun, faktör başına iki basamaktan daha derine inmeyin.
• Oluşturulması:
• Sistemin sınırlarını, kontrol sahasını ve etki alanını belirleyin
• Amacı  belirleyin, eylem olarak değil, durum olarak ifade edin.
• Kritik başarı faktörlerini belirleyin.
• Gerekli şartları belirleyin.
• Belirlediklerinizi 3 basamak olarak düzenleyin.
• Amaç, kritik başarı faktörleri ve gerekli şartları birbirlerine bağlayın.
• Bağlantıları kontrol edin.
• Hazırlayandan başka biriyle tekrar değerlendirin. 

• Bölüm 4. Mevcut Durum Ağacı
• Büyük resmin sadece bir parçasıdır. Genellikle iyi olan kısmı değil, sorunlu kısmıdır.
• İstenmeyen Sonuçlar fiili durumla, Hedef Haritasında belirlenen amaçlar arasındaki farklardır.
• İstenmeyen sonuçlar olumsuzluk içermelidir.
• Kök sebepler istenmeyen sonuçların %70 ine etki edebilmeli, kontrol sahamız içinde kalmalıdır.
• Yeterlilik temellidir, aşağıdan yukarıya EĞER... ÖYLEYSE.... şeklinde okunur.
• Olumsuz döngülere dikkat edilmelidir.
• Oluşturulması:
• Sistemin sınırlarını, kontrol sahasını ve etki alanını belirleyin.
• İstenmeyen sonuçları belirleyin. Hedef haritasındaki amaçlarla ilişkilendirin. 
• Bunları bir tablo haline getirin, her birinin altına doğrudan VE kaçınılmaz sebebini iki basamak olarak yazın.
• Birbirlerine bağlayın.
• İlave sebepleri veya ancak birlikteyken yeterli olan sebepleri belirleyin.
• Ana dallar arasındaki çapraz bağları araştırın.
• Dalları aşağıya doğru devam ettirin. Kök sebepleri belirleyin.
• Mantıksal yeterliliğini değerlendirin.
• En çok işe yarayacak kök sebebi seçin. 

• Bölüm 5. Çözüm Bulutu (Evaporating Cloud)
• Zıt şartlar veya tamamen ayrık alternatifler olabilir.
• Gereklilik temellidir.
• Çözüm bulutunun amacıyla, Mevcut Durum Ağacının amacı benzerdir.
• Çözüm bulutunun ihtiyaçları, Mevcut Durum Ağacındaki İstenmeyen Sonuçların tam zıtlarına benzerdir.
• Çözüm Bulutunun çelişkiye konu aksiyonları, Mevcut Durum Ağacındaki kök sebep ile bunun zıttı olan aşılamaya benzerdir.
• Oluşturulması:
• Boş şablonu alın.
• Çelişen aksiyonları yazın.
• Bu aksiyonların giderdiği ihtiyaçları yazın. Hedef Haritasındaki kritik başarı faktörleri ve gerekli şartları gözden geçirin.
• Amacı yazın.
• Mantıksal doğruluğunu değerlendirin.
• Mantık bağlarının arkasındaki varsayımları listeleyin.
• Geçersiz kılınabilecek varsayımları belirleyin.
• Çelişkiyi giderecek aşılamaları belirleyin.
• En uygun aşılamayı seçin. 

• Bölüm 6. Gelecek Durum Ağacı
• Her düşünce bir çözüm değildir, olumsuz sonuçları da olabilir.
• Çözümün sürdürülebilirliği için olumlu döngü sağlanmalıdır.
• Yeterlilik temellidir, EĞER....ÖYLEYSE..... olarak okunur.
• İstenen etkiler, mevcut durum ağacındaki istenmeyen etkilerin tam tersleridir.
• Mevcut durum ağacındaki kök sebepler, çözüm bulutundaki aşılamalar da buraya gelebilir.
• Çözüm bulutunun amacı, istenen etkilerden biri olabilir.
• Buradaki her aşılama için bir önşart ağacı hazırlanacaktır.
• Oluşturulması:
• Hedef Haritasını, Mevcut Durum Haritasını, Çözüm Bulutunu bir araya getirin
• İstenen etkileri belirleyin. Geniş zaman kullanın, gelecek zaman değil.
• Aşılamaları ve çözüm bulutu ihtiyaçlarını yerleştirin.
• Mantık bağlarını kurun, eksikleri tamamlayın.
• Olumlu döngü kurun.
• Olumsuz döngüleri araştırın, oluşturun, çözümleyin.
• Mantıksal yeterliliğini değerlendirin.

• Bölüm 7. Önşart Ağacı
• Dönüşüm ağacı pratikte zorluk çıkardığı için gözden düştü.
• Bunun yerine daha detaylı Önşart Ağacı hazırlıyoruz ve bunu CCPM (Critical Chain Project Management) formatına dönüştürüyoruz. 
• Her aşılama için bir kritik zincir oluşturuyoruz.
• Bu zincirleri darboğazın kapasitesine göre kademelendirerek çoklu proje yönetimi yapıyoruz.
• Gereklilik temellidir.
• Gelecek Durum Ağacındaki her bir aşılama için yapılır. Aşılamayı amaç kabul ederek alt basamaklar yazılır. Fark edilen engellerin etrafından dolaşacak şekilde ara amaçlar belirlenir.
• Bazan bir ara amaç için bir engel olur, bazan birden fazla engel görülür.
• Bir engeli aşmak için bazan bir ara amaç yater, bazan birden fazlası gerekir.
• Engeli ortadan kaldırmak gerekmez, aşmak yater. Örneğin nehrin karşısına geçmek için nehri kurutmaya gerek yoktur, bir sandal veya köprü de yeter.
• Önşart Ağacının amacı durum olarak ifade edilir, ara amaçlar aksiyondur, engeller durumdur.
• Önşart ağacının ara amaçları prosesin akış sırasına, en azından kronolojik sıraya uygun olmalıdır.
• Önşart Ağacında paralel işleyiş mümkündür.
• Oluşturulması:
• Amacı belirleyen, durum olarak ifade edin.
• Ara amaçları belirleyin, aksiyon olarak ifade edin. Gruplandırmaya çalışın.
• Olası engelleri belirleyin.
• Engeller ile bunların etkilediği ara amaçları üst üste getirin. İşin doğasına uygun ana hatları (departmanlar, lokasyonlar, ürünler,.. en azından yöntem-araçlar-motivasyon) belirleyin.
• Her ana hat içinde ara amaçları öncelik sırasına dizin.
• Ara amaçları birleştirin.
• Engelleri aşacak yeni ara amaçlar bulun.
• Ana hatları birleştirmeye çalışın.
• Önşart ağacının gövdesini, ağacın amacına birleştirin.
• Mantıksal yeterliliğini değerlendirin. 

• Bölüm 8. Kurulu Düzeni Değiştirmek
• Sistem iyileştirmesi ancak etkin yöntem VE uygulayacak potansiyel VE sürdürecek öz-disiplin varken mümkündür.
• Anlamak, yapmaya yetmez.
• Herzberg, Maslow, McClelland, Adams' hangisini alırsanız alın motivasyonun olası iki kaynağı vardır: İhtiyaçlar VE istekler.
• Hayatta denge hakimdir. Bir yanımız kurulu düzenin konforunu isterken, diğer yanımız daha iyisini denemeye isteklidir. Değiş-Değişme çelişkisi ana konudur.
• Etkin Liderler, ailelerine, çalışanlarına bu çelişkinin çözümü için koçluk yapabilenlerdir.
• Değişmek için insanların fırsatı görmesi gerekir.
• Mevcut durumun güvenli ortamını kaybetmeyeceklerinden emin olmalıdırlar.
• Fırsatın onlara iyi geleceğini anlamaları, bundan yararlanmaları esastır.
• Atlantik aşırı seyahat için hazırlanmış bir teknenin Barcelona'da bir marinada yattığını düşünün. Mürettebatı eğitimli bile olsa aileleri buradadır, okyanus tehlikelerle doludur ama marina yeterince emniyetlidir, duran bir tekneye mürettebat olmak kolaydır. Bu durumda neden yola çıkmak istesinler ki?

amazon review: The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving / W.Dettmer / 2007

			The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving by H WILLIAM DETTMER Edition: Hardcover
Practical guide to TOC TP and software included, January 31, 2015 I have read the previous version first. It was a usual text book focusing on tools. There was study questions but no answers have been provided. This time it is an updated version. Tools have been explained in a context of actual case. We need to determine success factors first as a benchmark for continuous improvement: Intermediate Objective Map. Then we need to determine UDEs as identified gaps of actual and benchmark, search for root causes: Current Reality Tree. Then we need to identify hidden conflict behind the root cause: Evaporating Cloud. Then we need to brainstorm breakthrough ides and be aware that ideas are not solutions: Future Reality Tree. Then we need to plan our project to reach future state: Prerequisite Tree. This is the point I like: Author reveals from his experience that Transition Tree is not favoured by new comers. Actually having a more detailed PRT than expected and transforming it to Critical Chain Project Management rather than TRT is more useful. I do like the CD attached to the book and Thinking Process software. Fortunately CD content was enough to launch the software and have a tutaorial. Unfortunately given websites and links are not responding. There were case studies again and there were no solutions again :(