Addicted to Hopium - Throughput: Using the DVA Business Process to Break the Guesswork Habit / Kevin Kohls / 2017 / kitap özeti

Hopium: "Elimizden geleni yaptık, umarım işe yarar" hissi. Bundan sonra daha iyisini yapacağız, daha çok dikkat edeceğiz, aldığımız bu önlemler işe yarayacak, yaramalı.... duygusu

DVA: Dependencies-Variances-Analysis: Bağımlılık-Değişkenlik-Analiz yaklaşımı, ABD de General Motors bünyesinde 30+ yıldır uygulanan sistemdir.

Little Law: Akış süresi = Stok / çıktı hızı,    3 faktör var: akış süresi, işletme içi stok, üretim hızı

Çoğu iyileştirme uzmanına göre yolunda gitmeyen işlerin sebebi üst yönetimdir. Hopium bağmlılığı var. Organizasyon Şeması, sistem değildir. İndirgeyen yönetim bakışı işletmeyi departmanlara böldü, yerel verim ve birim maliyetle yönetince işletme "bütünlüğünü" kaybetti. Dumanlı bir odadayız, analiz ederek dumanı dağıtmamız gerekiyor.

Simülasyon için işletmeden gerçekçi veri toplanmalı, what if senaryoları denenmeli, sonuçlar hedeflerle karşılaştırılarak aksiyon alınmalıdır. Bu tecrübe - analiz yarışması değildir, amaç ortaktır, birlikte hareket edilmelidir.

İşletmelerde en önemli kısıt yöneticilerin ilgi ve zamanıdır. Sınırlı kapasitenin en iyi, işletmenin amacına en uygun şekilde kullanılması gerekir.

Net kar, yatırımın geri dönüşü gibi ölçüler firma için anlamlı olsalar da departman bazında günlük aksiyonlar için yol gösterici değildir. TA: Throughput Accounting-Dönüşüm Muhasebesi bu anlamda daha sade ve kullanışlıdır. İşletmede toplayabileceğiniz veriyle söz konusu yeni siparişler için yaklaşık fiyatı hesaplayabilirsiniz. Fiyat piyasada oluşur, siz kabul edersiniz veya etmezsiniz.

The Machine: A Radical Approach to the Design of the Sales Function / Justin Roff-Marsh / 2015 / kitap özeti

Satışlar azaldığından değil, firmanın diğer departmanları çok hızlı geliştiği için satış performansı sorgulanıyor. Satışçıların zamanını idari işler tüketiyor. Artık satış kahraman satıcıların değil, iyi işleyen bir makinenin işidir.

Bizi değişmekten alıkoyan inanışlarımız: 1. Pahalı ürün/hizmet için kişisel ilişkiler gereklidir.  2. Başarılı satış yıldız/kahraman satıcılarla olur. 3. Satıcılar kendi bölgelerinin kralıdır, bağımsız hareket edebilmelidir. 4. Satış sahada yapılır. 5. Müşteriler tedarikçilerde tek bir kişiyle konuşmak isterler. 6. Satış iyileştirmesi, satış hunisindeki kaçakları gidermekten ibarettir.

Artık üretiyor olmak, satılacağı anlamına gelmiyor. Üretimde Taylor, Ford, Deming, Ohno, ... çok hızlı gelişme yaşandı ancak satış aynı kaldı. Tecrübeli satıcıların itirazı iki noktada yoğunlaşır: 1. Karmaşıklık: Doğrudur ancak sırf bu sebeple bile iş bölümü çok yerinde olur. 2. İlişkiler: Müşteri - satıcı ilişkisini zayıflatır ama acaba ilişkiden dolayı mı satılıyor yoksa satıştan dolayı mı ilişki kuruluyor? Bu itirazlar üretimdeki verimlilik devrimleri yaşanırken de tecrübeli çalışanlardan aynı şekilde duyulurdu, yine de üretimde devrimler gerçekleşti.

Stoktan satış yaparken (yazılım, sigorta, emtia,..) bağımsız satıcı iş yapar, satışın üretimle temas etmesi gereksizdir. Siparişe üretim yapılırken satıcının, üretilen kadarını satması yeterlidir, üretim ve argeyle koordinasyon önemlidir.

Her organizasyonda birbirine sıkıca bağlı 3 temel fonksiyon vardır: Arge, satış, üretim. Satıcılara göre öncelik sırası üretim - arge - satış şeklindedir. Eğer arge ve üretimde yeterince iyi değilseniz ancak satıcılarınızın iyi ilişkileri sayesinde müşterileriniz "bir süre daha " sizinle kalacaktır. 

Dönüşümün ana fikri, üretimdeki gibi iş bölümüdür. 4 prensibi: 1. Merkezi çizelgeleme 2. Standart iş akışları 3. Uzmanlaşan kaynaklar 4. Formalize yönetim 

Prensip 1: Merkezi Çizelgeleme: Satıcılara, satış yapabilecekleri daha çok zaman kazandırmak için çizelge-randevu-kayıt vb tüm işler başkasına aktarılır. 

Prensip 2: Standart İş Akışı: İş bölümü yapabilmek için standartlaşmak gerekir. Bu işleri yapılabilir - öğretilebilir - denetlenebilir - öngörülebilir hale getirecektir. 

Prensip 3: Uzmanlaşan Kaynaklar: Sürekli aynı işi ve sürekli standart şekilde yapan çalışan hızlanacak ve daha iyi kalite üretecektir. Ayrıca sürekli konu değiştirmekten kaynaklanan "multi-tasking" kayıpları önlenecektir. İş bölümü lokasyon, iş tipi veya vade (kısa-orta-uzun) bazında yapılabilir. 

Prensip 4: Formalize Yönetim: Yöneticinin esas işi departman içinde ve diğer departmanlarla olan uyumu sağlamaktır. Mevcut satış yöneticilerinin çoğu maalesef çizelgeleme, sayılarla yönetim, ölçerek izleme gibi konularda yeterince bilgili/tecrübeli değillerdir.

Yeni Satış Organizasyonu

Prensip 1: Merkezi Çizelgeleme: Çizelgelemeyi İGY-İş Geliştirme Yöneticisi (BDC-business-development coordinator) yapacaktır. İGY satış asistanı değildir, tüm çizelgeleme - randevu - süreç takibini yapar, kurum içinde çalışır. Sahadaki satışı SSY-Saha Satış Yöneticisi (BDM-business-development manager) yapar, sahada çalışır, işi sadece satış yapmaktır, yeni müşteri / yeni departman / yeni pazar bulur, programını İGY den alır, idari hiç bir işle uğraşmaz. 

Prensip 2: Standart İş Akışı: Satıcıların aşırı bağımsızlık isteği abartılıdır, ne zaman bir şey satsanız bir başkası bir şey satın alıyordur. Müşterilerinizin satın alma prosedürleri "alabildiğine farklı değildir". SSY nin yapması gereken İGY ye olası 4 opsiyonun uygun olanını iletmektir: 1. fırsat kaçırıldı, silelim, 2. bu aktiviteyi tekrar edelim, 3. sıradaki aktiviteye ilerleyelim, 4. bir kaç adım daha ileridekine atlayalım. 

Prensip 3: Uzmanlaşan Kaynaklar: SSY satışı başlatır, müşterinin teknik talepleriyle TD-Teknik Danışman (PL-Project Leader) ilgilenir, böylece SSY nin zamanı diğer müşteriler için serbest kalır. TD siparişi müşteri beklentileri - arge - üretim boyunca takip edecektir. İşin idari takibi MT-Müşteri Temsilcisi (CSR-Customer Service Represantative) tarafından yapılır, MT üretimle aynı binada çalışır, alınan siparişle ilgili müşteri - üretim kaynaklı tüm konuların çözüm noktasıdır. Tüm idari işler, teklifler, dosyalar, sistem girişleri,... yapabilmesi için MT lerde koruyucu kapasite olmalıdır. Müşteriler tek bir kişiyle konuşmayı değil, tekrar etmeye gerek kalmadan tek seferde sorularına cevap alabilmeyi isterler. MT ler merkezdeyken ve üretim fabrikalardayken iletişimi sağlamak için ST-Saha Temsilcisi (FS-Field Specialist) gerekebilir. ST üretim binasında arge - üretim - kalite - uygunluk gibi MT nin ihtiyacı olabilecek tüm alanlarda yetkili ve yetkin olmalıdır. İç bünyede mevcut müşterilere satışı KMT-Kıdemli Müşteri Temsilcisi (IS-Inside Salesperson) yapar. KMT çağrı merkezi değildir, tele-pazarlama değildir,  sahada satış yapabilecek kadar iyi satıcılardır. 

Prensip 4: Formalize Yönetim: İGY ler SSY lere nazaran daha genç ve tecrübesizdirler. İşler yolunda gitmediğinde çözüme ulaşabilmek için amir desteğine ihtiyaçları olacaktır. Çok sayıda satıcı olduğunda birbirleriyle uyumunu sağlamak ve organizasyonun diğer birimleriyle koordine olmak gerekir. 

Firmanın amacı şimdi ve daima para kazanmaktır. Bunun için satışın azami gayreti göstermesi gerekli midir? Satışın görevi arge - üretimin yapabildiği kadarını satmaktır. Kısıtın süreçteki yerini yönetim belirler, sermaye-yatırımın yoğun olduğu proses adaydır, çizelge kısıta uygun olarak yapılır. Değişkenlikle baş edebilmek için kısıt önünde hedeflenen miktarda iş biriktirilmelidir. Satış primi vb uygulamalar genellikle işe yaramaz, performans opsiyonel değildir.

Dönüşüm Adımları 

Step 1: Proje Sorumlusu belirleyin: Bir kişi, komite değil. Tipik satışçı olmaması daha uygundur. Tam zamanlı bu işle uğraşmalıdır.  

Step 2: Modern Satış Tarzını anlatın: İki aşamalı yapılır: Önce üst seviye (kuş bakışı) organizasyon anlatılır, sonra etkilenen her departmana ayrı ayrı anlatılır. Kimse işini kaybetmesin, geri bildirimleri dinlensin, ancak ana yön değişmeyecektir.

Step 3: Satış Aktivitesini İzleyin (ölçün): Başlangıç durumunu belirleyin, karşılaştırma için gerekecektir. Önce tüm satıcılar (KMT ve SSY) ortak bir dijital takvim kullansın, bu takvimden toplantı sayılarını izleyin. Bu toplantılara istenen niteliklere göre renk kodu / efora uygun ağırlık / ... verilebilir. Sonra satış müdürünün her hafta satıcılarla izleme toplantısıyla satıcı takvimlerini incelemesini, aktivite sayılarının not edilmesini ve satıcılara geri bildirim vermesini isteyin. Son olarak satış müdürünüzden bu toplantıların sonuçlarını tek bir tabloda yönetime sunmasını isteyin.  

Step 4: Müşteri Temsilciliği (MT) pozisyonunu oturtun: MT lerin niteliklerini ve ihtiyaç duyulan nitelikleri listeleyin, eksikleri eğitimle tamamlayın. • ERP sisteminizde tüm işlemler yapılabilsin; • tüm satış aktiviteleri ERP (gerekiyorsa CRM) üzerinde kayıt edilebilsin; • her gün 20 dakikalık ayakta satış hunisi değerlendirme toplantısı yapın. MT ler için gününde teslim oranı takip ederek hem performansı hem kapasiteyi hem de iş yükünü görebilirsiniz.

Step 5: Kurum içi satışı (KMT) oluşturun 

Step 6: Saha Temsilcilerini (ST) yerleştirin 

Step 7: İş Geliştirme fonksiyonunu (TD, İGY, SSY) oluşturun

Goldratt's Research Labs / Hannah's Shop / perakendede stok yönetimi simülasyonu - 2 / 3

Üç yazılık bir serinin ikincisidir, arzu ederseniz birincisine ve üçüncüsüne bakabilirsiniz.

Goldratt's Research Labs tarafından sunulan Hannah's Shop simülatörü Goldratt' ın "Isn't It Obvious?" kitabında anlatılan öyküyü esas alıyor. Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümü için DDMRP-Demand Driven Material Requirements Planning (Talebe Dayalı Malzeme İhtiyaç Planlama) tarzıyla, geleneksel min-max ve EOQ-Economic Order Quantitiy (Ekonomik Sipariş Miktarı)  yöntemlerini oldukça özelleştirilebilir bir ortamda ideal şartlar - gerçek hayat ayrıntısıyla kıyaslama fırsatı veriyor.

İlk seçim Dağıtım Merkezi veya Mağaza olarak yapılıyor. Mağazayı seçelim. İkinci seçim hızlı ve kolay ürün atamasıdır. Peşinden de senaryo seçimi yapılacaktır.

Kendi ortamınıza daha fazla benzetebilmek veya farklı kurguları denemek isterseniz 4 kategoride toplam 10 adet ürünle mağazayı kendiniz donatabilirsiniz.  Özelleştirme seçeneklerimize bakalım:

A Kategorisi: Çok satan üründür, 10 ürün arasından bir adet ürün seçilecektir. Saatte 3 adet satış tahmin edilmektedir. Alış fiyatı 4 USD, satış fiyatı 5 USD, tedarik süresi 1-3-5 üçgen dağılımlı değişken, ortalama satış tahmini 7200 adet/yıldır. Ancak düşük-orta-yüksek değişkenlik, sabit-mevsimlik değişkenlik, ideal-gerçek seçenekleri vardır, min-max ve EOQ ayarları aynıdır ama DDMRP ayar seti değişiktir.

B Kategorisi: Satan ürünlerdir, 10 ürün arasından iki adet ürün seçilecektir. Günde 3 adet satış tahmin edilmektedir. Alış fiyatı 15 USD, satış fiyatı 25 USD, tedarik süresi 3-5-10 üçgen dağılımlı değişken, ortalama satış tahmini 720 adet/yıldır. Ancak düşük-orta-yüksek değişkenlik, sabit-mevsimlik değişkenlik, ideal-gerçek seçenekleri vardır, min-max ve EOQ ayarları aynıdır ama DDMRP ayar seti değişiktir.

C Kategorisi: Az satan ürünlerdir, 10 ürün arasından üç adet ürün seçilecektir. Haftada 3 adet satış tahmin edilmektedir. Alış fiyatı 25 USD, satış fiyatı 50 USD, tedarik süresi 5-10-15 üçgen dağılımlı değişken, ortalama satış tahmini 144 adet/yıldır. Ancak düşük-orta-yüksek değişkenlik, sabit-mevsimlik değişkenlik, ideal-gerçek seçenekleri vardır, min-max ve EOQ ayarları aynıdır ama DDMRP ayar seti değişiktir.

D Kategorisi: Çok az satan ürünlerdir, 10 adet ürün arasından 4 ürün seçilecektir. Ayda 3 adet satış tahmin edilmektedir. Alış fiyatı 50 USD, satış fiyatı 80 USD, tedarik süresi 15-20-30 üçgen dağılımlı değişken, ortalama satış tahmini 36 adet/yıldır. Ancak düşük-orta-yüksek değişkenlik, sabit-mevsimlik değişkenlik, ideal-gerçek seçenekleri vardır, min-max ve EOQ ayarları aynıdır ama DDMRP ayar seti değişiktir.

Kategori bazında alış fiyatı, satış fiyatı, tedarik süresindeki değişkenlik,  satınalma sipariş sıklığı, asgari sipariş miktarı değiştirilebiliyor.

Kategori bazında değişkenlik gruplarında alt-üst limitler ve azami sipariş büyüklüğü çarpanı, satış hız aralıkları, yoldaki siparişler için kontrol dönemi uzunluğu değiştirilebiliyor.

Kategori bazında tahmin hatası %, min/ort/max sipariş büyüklüğü, tahmin gözden geçirme sıklığı, sonradan ürün teslimine izin onayı değiştirilebiliyor.

Net kar marjı %1 ve firma değerlendirmesi x10 kat alınmış ama değiştirilebiliyor. Gelecek sene için genel giderleri artırmadan satışların %5 artırılması hedefi var.

Siparişlerin bir kısmı için çevrimiçi teslimat opsiyonu (%) da var.

DDMRP ürün bazlı tampon kuralları da parametrik yapılmış, değiştirilebiliyor.

Serinin üçüncü yazısında başlangıç ayarlarıyla bir senaryoyu deneyeceğiz.

Goldratt Research Labs / Hannah's Shop / perakendede stok yönetimi simülasyonu - 3 / 3

Goldratt Research Labs tarafından sunuluna Hannah's Shop simülatörü tanıtım serisindeki 3 yazının üçüncüsüdür. Birincisine ve ikincisine bakabilirsiniz.

Başlangıç ayarlarıyla min-max, ekonomik sipariş miktarı ve DDMRP stratejilerini,

ideal şartlarda ve gerçek hayat şartlarında,

yatırımın geri dönüşü (ROI), kayıp satışlar, satınalma sipariş sayısı gibi kriterlerle karşılaştıracağız.

Ürünleri yüksek değişkenlikli olarak 4 ayrı kategoride rastgele seçeceğiz.

Talepte mevsimlik dalgalanma ve tedarikte kapasite kısıtı ekleyeceğiz.

Mağazamızdaki 10 üründen biri çok satan (3 ad/saat), ikisi satan (3 ad/gün), üçü az satan (3 ad/hafta) ve dördü çok az satan (3 ad/ay) üründür. 

İdeal şartlarda değişkenlik yoktur, plana göre stok devri 14, net kar 2.700.000 USD , ROI %56 olacaktır.

Gerçek hayat şartlarında talep ve tedarikte değişkenlik vardır, plana göre stok devri 14, net kar 2.700.000 USD, ROI %56 olacaktır.

Min-max kurgusunda ideal şartlarda 15 devir,  952.700 USD zarar, -%24 ROI ile sonuçlanmıştır. 

Gerçek hayat şartlarında 14,3 devir, 2.100.000 USD zarar, -%52 ROI oluşmuştur. Bu strateji ideal şartlarda dahi yüksek değişkenlikli ürünlerde zararla bitmiştir.

Ekonomik Sipariş Miktarı kurgusunda ideal şartlarda 14 devir, 441.700 USD zarar, -%10 ROI görülmüştür.

Gerçek hayat şartlarında 13,7 devir, 1.700.000 USD zarar, -%38 ROI

vardır. Bu strateji de ideal şartlarda dahi yüksek değişkenlikli ürünlerde zararla bitmiştir.

DDMRP kurgusunda ideal şartlarda 33,7 devir, 2.200.000 USD kar, %110 ROI vardır.

Gerçek hayat şartlarında 31,8 devir, 714.300 USD kar, %35 ROI elde edilmiştir. Önceki geleneksel stratejilerin aksine Kısıtlar Teorisini esas alan bu stratejiyle aynı iş ortamında kar elde edilmiştir.

Simülatörde oldukça zengin bir istatistik geri bildirim seti var. DDMRP performansına ulaşmada en büyük zorluk alışkanlıklarımıza dayalı eski paradigmayı değiştirmektir.

Ancak bundan sonra yeni paradigmaya uygun çözümlerin şansı olacaktır. Bu noktada sık sevkiyat - sık sipariş - artan elleçleme gibi operasyonel zorluklar önümüze çıkacaktır.

Muhasebenin performansa etkisi / Ensemble / David Hodes / tercüme

Orjinal yazıya bakabilirsiniz. Eli Goldratt, "Beni nasıl ölçtüğünü söyle, sana nasıl davranacağımı söyleyeyim" dedi. Beni mantıksız bir şekilde ölçerseniz… mantıksız davranışlardan şikayet etmeyin.'  

Herkesi üretimle meşgul etmek ne kadar cezbedici. Geleneksel muhasebe sistemlerimizde, tüm bu faaliyetleri kar olarak kaydederiz. Envanteri borçlandırırken işletme giderlerini alacaklandırın (ister yarı mamul ister mamul stoklar) ve işte, genel kabul görmüş muhasebe ilkelerinin sihriyle, bu işletme giderleri artık bilançoda bir varlık olarak sayılır. Başka bir deyişle, bir dolarlık gelir eklemeden kar elde ettiniz. Kimsenin satın almak istemediği envanterle dolu depolarınız olduğunda ve biraz nakit toplamak ve satılan ürünün önünü açmak için stokları indirimle elden çıkarmak zorunda kalırsınız. 

Ve bu faaliyet tabanlı maliyetleme fikrinin yalnızca üretim için geçerli olduğunu düşünmeyin. Hakedişli projeler faaliyeti bilançoya 'yedirme' işini aynı şekilde yaparlar, çünkü işletme gideri projenin kar ve zararından kredilendirilir. Ancak, bu şekilde yedirilen maliyetler ile gerçek değerin yaratıldığı projenin kritik yolu arasında nadiren bir bağ kurulur. 

İş kararlarımızı verirken parçaların toplamının bütünü vereceği yanlış varsayımlı indirgemeci bir çerçeve yerine alternatif yol nedir? Ne de olsa, bu indirgemeci varsayım, faaliyete dayalı maliyetlemenin başlangıcıdır. 

Stanford Üniversitesi'nde Muhasebe Profesörü Charles Horngren' in şu açıklamasını hatırlayalım: 'İşe yarayan bilgi, alternatif eylemler arasındaki tahmini maliyet ve gelir farklılıklarıdır. Kısıtın varlığı, belirli bir eylemin maliyetinin ve gelir fırsatının altında yatan temel varsayımları değiştirir.' Daha basit bir ifadeyle şöyle yazdı: 'Bir şirket, kısıtta birim başına en yüksek katkıyı sağlayan ürünü veya hizmeti sattığında karı maksimize edecektir.' 

Goldratt' ın birçok başarısının ve içgörüsünün temelinde, en karmaşık ortamlarda bile her zaman doğal bir basitlik olduğu fikri yatmaktadır. Sidney' deki memleketime yaptığı tek ziyarette, kozmosu nasıl gördüğümüzün hikayesiyle seyirciyi eğlendirdiğini hatırlıyorum. Gökyüzünü işaret etti ve genişleyen evrenin sonsuz karmaşıklığından bahsetti: galaksiler, yıldızlar, gezegenler, aylar ve gaz girdapları. Ve sonuçta, bu karmaşıklık, Newton'un hareket yasalarının doğal basitliğiydi. Bunları kullanarak, hangi gök cisminin şu anda nerede olduğunu ve gelecekte nerede olacağını makul bir dereceye kadar tahmin edebiliyorduk. Daha temel bir gerçeğe yaklaşmak için Einstein ya da Bohr' a ihtiyacımız yoktu, çünkü Newton'un bize sağladığı şey, bir insanı aya gönderip geri getirecek kadar değerliydi. Bir fizikçi olduğu için, bu içsel basitlik temel fikrini aldı ve onu iş yönetimi dünyasına uyguladı. 

İçsel basitlik fikri aşağıdaki şemalarda ele alınmıştır. Sistemimizi bazı parça gruplarına ayırırsak, parçaların toplamı bütüne eşit olmaz. Diyagramın sağ tarafındaki üretimini optimize etme yeteneği ile ölçülen her parça, kaçınılmaz olarak siloların, yanlış senkronizasyonun ve departman çatışmalarının oluşmasına yol açacaktır. 

Öte yandan, soldaki sistem görünümüne bakarsak, kaldıraçlı bir sistemik etki yaratmak istiyorsak, her şeye doğrudan veya dolaylı olarak bağlı olduğu için sadece turuncu küreye dikkat etmemiz gerektiğini görebiliriz. Küçük bir iyileştirme, genel sistem performansında önemli bir kazanç sağlayabilir. 

Hem Horngren hem de Goldratt, kısıtlamada bir iyileştirme yapmakla bunu başka bir yerde yapmak arasındaki temel farktan bahsediyor. Bu fikir, Mali Performans için Altı Soruyu yanıtlamamıza nasıl yardımcı olur? 

1. Genel olarak iş karlı mı?

Kârlılığı, yatırım getirisi veya yatırım getirisi fikrini kullanarak ölçebileceğimizi biliyoruz. Dönüşüm Muhasebesi dünyasında, ROI'yi aşağıdaki formüle göre ölçeriz. 

T = Satışlar eksi değişken maliyetler olarak tanımlanan verim

OE = Genellikle işçilik ve genel giderlerden oluşan İşletme Gideri

I = Yatırım

Kârlılığı belirlemede bu yöntemi kullanmanın en büyük yararı, yönetim kurulu odasının küresel kararlarından iş amirlerinin lokal kararlarına kadar kullanılabilmesidir. Ayrıca kısa, orta ve uzun vadeli uygulanabilir. 

Karşılaştığım çoğu durumda, bu formül atölyede karar vermeye bile uygulanabilir. Bu işi mi yoksa şu işi mi yapmalıyım? Peki hangisinin T, OE ve I üzerinde en önemli etkiye sahip olması muhtemeldir? Aslında, verdiğimiz herhangi bir karar, ΔT, ΔOE ve ΔI hesaplamasına sahip olmalıdır; burada Δ, herhangi bir karar sonucunda ortaya çıkan değişkenin değerindeki değişikliktir. 

Son beş yılda T, OE ve I trendlerini takip etmek ve T'nin uzun vadede OE'den daha hızlı büyüyüp büyümediğini görmek de mantıklıdır. Yararlı oranlar, yapılan her bir dolarlık işletme gideri için ne kadar verim üretildiğini ölçen T:OE'dir. 1'den az bir şey ve para kaybediyorsun. T:I, sermaye üretkenliği, yani yatırılan her dolar için ne kadar iş hacmi üretildiği açısından yararlı bir fikirdir. Nakit yaratmada daha iyi olup olmadığınızı görmek için bu oranların her ikisi de önceki beş yıl boyunca çizilmeli ve yapabileceğiniz herhangi bir yatırımın etkisini anlamak için sonraki beş yılı tahmin etmelidir. 

2. Genel iş içindeki belirli bir stratejik iş birimi karlı mı?

Belirli bir iş biriminin karlılığına baktığımızda, hangi maliyetlerin ve gelirlerin kesinlikle o iş birimiyle ilişkili olduğunu ve hangilerinin transfer fiyatlandırması ve maliyet tahsisi kararlarından kaynaklanan sanal paranın bir parçası olduğunu anladığımızdan emin olmalıyız. Başka bir deyişle, yan iş birimini doğru bir şekilde değerlendireceksek, ana şirket düzeyinde T, OE ve bana ne olduğunu bilmemiz gerekir. İş birimi kısıtlamasını ve bunun arzda mı, yapımda mı yoksa pazarda mı olduğunu bilmeliyiz. İşletmenin kısa, orta ve uzun vadede hangi nakit akışlarını (yatırımlar, gelirler, marjlar ve maliyetler) üretebileceğini anlamalıyız. 

Ve sonra, tüm bu soruların cevabı olumlu gelse bile, yönetimin dikkatinin nihai kısıtlamasını bu iş birimine odaklamanın fırsat maliyetini ana iş için mevcut diğer fırsatlara karşı sorgulamayı unutmamalıyız. 

3. Belirli bir ürün veya hizmet bizim için üretip satmamız açısından cazip mi?

Kısıtın nerede olduğunu anladığımızda, hangi ürün veya hizmetlerimizin kısıtın birim başına en fazla parayı sağladığını belirlemek için Horngren'in kar maksimizasyonu formülünü kullanabiliriz. Biz bu paranın karşılığına "ürün oktanı" diyoruz. Aşağıdaki tablo, tümü kısıtlı mühendislik kaynaklarının kullanımını gerektiren bir ürün yelpazesinin grafiğini göstermektedir. X ekseni, o ürünün bir yılda ne kadar verim sağlayacağını gösterir; y ekseni oktanı, yani ürünün ne kadar kıt kaynak tükettiğini ölçer. Mavi çizgiler, tüm ürünler için yıllık ortalama oktan ve verimi temsil eder. 

Çeyrek bir ürünler, her mühendislik günü için yüksek verim sağladıklarından, satış promosyonu için gündemin üst sıralarında yer almalıdır. Ayrıca talep esnekliği oluşturma şansı da vardır; yani, fiyatta oktanı çok fazla etkilemeyen hafif bir düşüş olursa ne olur? 

Çeyrek iki ürün yıldız performans gösteren ürünlerdir ve her zaman bunlardan daha fazlasını satmaya çalışmalısınız. Mevcut pazarlara daha fazla nüfuz edemiyorsanız, dışarı çıkın ve yeni segmentler veya bölgeler arayın. 

Üçüncü çeyrek, kıt kaynakları aşırı kullanırken (bu durumda mühendislik) düşük satış sağlayan ürünleri temsil eder. Ürün yelpazesinden çıkarılmaları veya belki de dış kaynaklardan temin edilmeleri gerekir, böylece değerli kısıtlı mühendislik zamanını kullanmazlar. 

Dördüncü çeyrek, yıllık iş hacmi katkısında sağlam performans gösterenleri temsil ediyor. Ancak, mühendislikte daha az zaman harcayacak şekilde tasarımlarına yeniden bakılarak ikinci çeyreğe taşınabilselerdi daha da iyi olurdu.          

Ürün veya hizmet oktanına benzer bir fikir, herhangi bir ufukta üstlendiğiniz proje portföyünü seçerken proje oktanı için de geçerlidir. 

4. Belirli bir müşteri veya müşteri segmenti, birlikte iş yapmamız için cazip mi?

Kısıtlamanız pazardaysa, yani ürün ve hizmet üretmek için sahip olduğunuz kapasiteyi satın alacak kadar müşteri bulamıyorsanız, en azından belirli bir müşteriye hizmet vermenin karlı olup olmadığını bilmeniz gerekir. Yani, satışlarından elde edilen verim, onlara hizmet vermeyi durdurduğunuzda ortadan kalkacak olan işletme maliyetlerini aşıyor. 

Kısıtlamanız üretim veya tedarikle ilgiliyse, müşteri portföyünüzü oktan ızgarasının merceğinden görebilir ve bir sonraki en iyi müşteri için aynı metriğe göre her müşterinin oktan ve verim açısından nereye indiğini değerlendirebilirsiniz. Marjinal müşteriye hayır demek yerine, onları fiyatlandırma hakkındaki varsayımlarınızı test etmek için kullanmak çoğu zaman değerlidir. Bir fiyat artışı oktanı iyileştirebilir ve onları bir sonraki en iyi seçenekten daha çekici hale getirebilir. 

5. Ürünü veya hizmeti kendimiz mi yapmalıyız yoksa üçüncü bir şahıstan mı satın almalıyız?

ΔT, ΔOE ve ΔI çerçevesini kullanmak, size bir ürünün dışarıdan tedarik edilip edilmemesi gerektiğini test etmenin sağlam bir yolunu sunar. Yukarıda bahsedildiği gibi, düşük oktanlı, düşük verimli bir ürün, sağladığı kapasitenin daha verimli kullanımına yol açarsa, dış kaynak kullanımı için iyi bir aday olabilir. Bununla birlikte, kısıtlama pazardaysa, dış kaynak kullanma kararı yoluyla T, OE ve I üzerindeki gerçek etkinin ne olacağını test etmeniz gerekir. Doğru analiz, temin süreleri, teslimat güvenilirliği üzerindeki etkisi ve kalan işletme giderleri üzerindeki ihmal edilebilir etkisi nedeniyle üretimi dış kaynaktan almaktansa ek kapasiteye yatırım yapmanın daha iyi olduğunu gösterebilir. 

6. Belirli bir yatırım yapmalı mıyız?

Yatırımlar genellikle 5 Adımlı FOCUS İyileştirme adımının bir parçası olarak yapılır. Mevcut veya beklenen bir kısıtlama nedeniyle bir yatırımın gerekli olup olmadığını değerlendirmek nispeten kolaydır. Herhangi bir yatırımla ilişkili doğal riske rağmen, ödevinizi varsayımlarınıza göre yaptığınızı varsayarsak, TOEI çerçevesini karar verme sürecinize uygulayabilirsiniz. Herhangi bir yatırım için, riske göre ayarlanmış iş hacmindeki artış, işletme giderlerindeki herhangi bir artışa göre yeterince pozitif olduğu sürece, yatırım getirisi açısından net bir fayda olacaktır. Ne de olsa işimizde bunu yapmak için bulunuyoruz.

Dört Anlaşma / Don Miguel Ruiz / 1997 / kitap özeti

Toltek bir din, felsefe, ideoloji değildir. Yaşam sanatı uygulamasıdır. Doğayla bir olmaktır.

İnsanlar kendimizi görebileceğimiz birer aynadır. Herkeste kendimizi görürüz ama onlar bizi kendileri gibi göremiyorlar çünkü herkes farkında olmadığı bir rüyayı yaşıyor, aynaların arasında rüyalardan oluşan bir duman var (matrix gibi).

Büyük rüya biz doğmadan önce görülendir, buna toplumsal rüya deniyor, yaşadığımız dünyayı tarif ediyor. Rüyalardan öğrenme kapasitemizle doğuyoruz; aile-okul-dinler aracılığıyla toplumsal rüyayı öğreniyoruz. Dikkatimizi çekiyorlar, seçme hakkımız olmayan dil-din anlaşmalarıyla tekrar edilerek mesajı veriyorlar, anlaşmaya katılarak bilgiyi depoluyoruz yani öğreniyoruz. Katıldığımız için inanıyoruz, inançlı oluyoruz. İşte böylece evcilleştiriliyoruz. Kedi, köpek eğitim yöntemiyle çocuklarımızı eğitiyoruz. Zamanla daha fazla eğitime ihtiyacımız olmayacak kadar, yani artık kendi kendimizin eğitmeni olacak kadar ustalaşıyoruz.

Zihnimizde kendimiz dahil her şeyi, herkesi sürekli yargılayan bir yargıç ve bu yargıcın verdiği suçluluğu-utancı taşımak zorunda olan bir kurban vardır. Gerçek adalette her hatanın bedeli bir sefer ödenir ancak zihnimizdeki yargıç hatanın bedelini her hatırladığımızda tekrar ödetir, basbayağı zalimdir, adaletsizdir. Bu nedenle zihnimiz aynalar arasındaki sisin ta kendisidir. Herkes konuşuyor ama hiç birini anlayacak kadar duyamıyoruz.

En büyük korkumuz ölmek değil, yaşamak için risk almaktan korkmaktır.

Birinci Anlaşma: Kullandığın sözcükleri özenle seç: Sözlerle düşünürüz, diğer canlıların aksine konuşabiliriz. Zihnimize bir sebeple giren her söz verimli tarlaya düşen bir tohumdur; iyi veya kötü olabilir; bizi etkiler. Çevremizdekiler nasıl davranırsak bize aynı şekilde davranacaklardır. Huzurlu-sevecen bir ortam arıyorsak bunu ifade eden sözcüklerle konuşmamız gerekir. Söz büyüyse, dedikodu kara büyüdür.

İkinci Anlaşma: Hiçbir  şeyi kişisel algılama: Kişisel algılamak ancak söylenene katılmakla mümkündür. Bu bencilliğin son perdesidir, dünyadaki her şeyin bizimle ilgili olduğunu sanmaktır. Kişisel algılayınca, "bizim" olur, savunmaya geçeriz. Olumlu veya olumsuz, bize söylenenler sadece söyleyenlerin kendi anlayışını yansıtır, katılmazsak, kişisel algılamayız, dolayısıyla görüşümüzü kapatan sis koyulaşmaz.

Üçüncü Anlaşma: Varsayımlarda bulunmayın: Varsayımların gerçek olduğuna inanabiliriz, hayatımızı gereksiz yere zorlaştırabiliriz. Varsaymak yerine soru sorun, anlamaya çalışın. Kendinizi de sorgulayın.

Dördüncü Anlaşma: Daima yapabildiğinin en iyisini yap: Her zaman elinizden gelenin en iyisini yapın ama unutmayın zaman değiştikçe şartlar ve siz de değişirsiniz, artık "en iyinin tanımı da" değişir; yani bu bir yolculuktur, menzil değil. Bu hayatı hoşunuza gittiği için yaşama fırsatı verecektir, mecbur olduğunuz için değil. Mecbur kalarak yapılan bir iş, en iyi iş olamayacaktır. Aksiyon, hayata heyecan katar. 

Sözlerinizde özenli olduğunuzda, hiçbir şeyi kişisel algılamadığınızda, varsaymadığınızda, daima yapabileceğinizin en iyisini yaptığınızda harika bir yaşamınız olacaktır. Toplumsal rüyayı bireysel cennet rüyasına dönüştüreceksiniz.

Gerçekten özgür müyüz? Çocukken "saftık, lekesizdik", yetişkinlikte nasıl bu hale geldik? Problemin çözümü için üç ustalığı geliştirmek gerekiyor: 

1. Farkındalık: Ben aslında kimim? Yargıç, kurban ve inançlar (paradigma) parazittir. Mücadele edilmelidir. Farkında olmak sizi üstün-akıllı yapmaz.
2. Dönüşüm: Nasıl değiştireceğim? Affetmek iyileştirir. Kurban değil savaşçı olun. Denemeyi bırakın, eyleme geçin.
3. Niyet: Her şeyde tanrıdan bir iz var, ortak dilimiz sevgidir. "Bilmeyeniz", anlamamız gerekmiyor, sadece bu anda olmamız yeter! Düşünmek-inanmak yerine "görmeyi" öğrenin. Saygı, mevcut olan her şeyi olduğu gibi kabul etmektir; hak ve saygı kol koladır. 

Beşinci Anlaşma: Kuşkulu ol ama dinlemeyi de bil: Eleştirmek, hak vermek zorunda olmadan sadece dinleyin. Söylediklerimizden sorumluyuz, diğerinin ne anladığından değil.

Why Motivating People Doesn’t Work . . . and What Does: The New Science of Leading, Energizing, and Engaging / Susan Fowler and Ken Blanchard / 2014 / kitap özeti

 Liderlik insanlara yaptığınız bir şey değildir; insanlarla yaptığınız bir şeydir. 

İnsanlar her zaman motive olurlar. Soru, olup olmadığı değil, neden motive olduklarıdır. 

En yaygın yöntem ödül/ceza sistemidir ancak sonuçları kısa vadeli ve geçicidir. Ödül eylemin nedeni olduğu için, ödül olmadan çalışanın ilgisi sağlanamayacaktır. Motivasyona yaklaşmanın kanıtlanmış daha iyi bir yolu varsa, neden daha fazla lider onu kullanmıyor? a) farkında değiller b) bulgulara inanmıyorlar c) nasıl yapacaklarını bilmiyorlar.

Motivasyon Spektrumu modelinin altı motivasyonel görünümü vardır. Bu görünümler süreklilik arz etmez, herhangi bir zamanda birinden diğerine geçebilirsiniz. Bu 6 görünümün ilk üçü düşük özdisiplin (Self-regulation) ve psikolojik ihtiyaçların (Psychological needs) düşük seviyede karşılanması hallerini temsil ederler: İlgisiz (Disinterested), Dışsal (External), Mecbur (Imposed).

Diğer üçü yüksek özdisiplin ve yüksek psikolojik tatmin halleridir: Hizalanmış(Aligned), Entegre (Integrated), Kalıcı (Inherent).

İnsanları gerçekte motive eden onları suboptimal gösterilen düşük tatmin düzeyinden optimal olarak gösterilen yüksek tatmin düzeyine götüren eylemlerdir:

• Otonomi (Autonomy) sağlandığında çalışanlar ilgisiz görünümünden hizalanmış görünümüne doğru hareket ederler. Değerler ve amaç belirlenmiş, diğer çalışanlarla paylaşılmışken işler yolunda gider.
• İlişkililik (Relatedness) sağlandığında çalışanlar dışsaldan entegreye doğru hareket eder.
• Yetkinlik (Competency) sağlandığında çalışanlar mecburdan kalıcıya doğru hareketlenir.

Benzer şekilde özdisiplini artıran unsurlar:

• Farkındalık (Mindfulness) yaşanan olaylarla çalışanın bunlara tepki vermeden önce durakladığı ara bölgedir.
• Değerler (Values) daha çok firma düzeyinde politika-amaç-hedef-vizyon-misyon-değerler olarak çalışılır, personel bunları büyük ölçüde hatırlar ancak personelin kendi değerleri nelerdir? bu değerler firmanınkiyle örtüşüyor mu? bu konular maalesef ihmal edilir, uyumsuzluklar görülür.
• Amaç (Purpose) insani değerleri yüceltmelidir, soylu olmalıdır. Örneğin gününde teslim etme amacı yerine "müşterimize hak ettiği iyi servisi verme" amacı daha esinlendiricidir.

Motive edebilmek için Liderin süreci önce kendisiyle içselleştirmesi gerekir. Bugünkü görünümünü belirlemeli, gelecekteki görünüm seçilmeli ve dönüşüm sağlanmalıdır. Bundan sonra çalışanlarla konuşmak için hazırlık yapılır, çalışanlara da aynı süreç yaşatılır ve kapanış yapılır. Süreç esnasında problem çözmeye çalışmak, kendi değerlerimizi dayatmak, hızlı değişim için ısrarcı olmak iyi sonuç vermez.

Doğru bilinen 5 temel yanlış:

• Kişisel değil, sadece iş! zamanının çoğunu işyerinde geçiren insanlar için bu sadece iş değildir, basbayağı kİŞiseldir.
• Şirketin amacı para kazanmaktır! Elbette ama önce hizmet edip sonra kazanacaktır. Çalışanlarına ve müşterilerine özen göstermeyen bir şirket para kazanamaz.
• Liderin gücü vardır! Doğrudur ancak bu gücün insanlar üzerinde hakimiyet kurmak - korkutmak için değil, iş ortamını çalışanların kendilerini geliştirirken şirketin finansal hedeflerine ulaşabilecekleri gibi iyileştirmek için kullanmak daha akıllıcadır.
• Önemli olan sonuçlardır! Hedefler çalışanların gelişirken şirketi de finansal amaçlarına götürecekleri gibi değerlere uygun-geliştirici-zorlayıcı seçildiğinde sonuç alınacaktır.
• Ölçemezsen yönetemesin! Sosyal değerlerin ölçümü zordur ancak önemi büyüktür.