Geleneksel tarzda üretim yapan alaylı-mektepli iki ortaklı ve işleri büyüyen bir firma anlatılıyor. İşler büyüdükçe makinalara, binalara yatırım yapılıyor; eleman gerektiği için nitelikli olmasa bile eleman alınıyor. Ancak artık müşteri beklentileri değişiyordu, yeni iş bulmak bir tarafa elindekini korumak bile zorlaşmıştı. Bilgiye ve sermayeye erişim eskiye nazaran kolaylaşmıştı, "geleneksel" artık yetmiyordu.
Selahattin Bey, alaylı ortak, "parasını verir alırım - ustalar kıymetlidir - gece gündüz sıkı çalışmalıyız - ben yeterince biliyorum - önemli olan üretimdir - para kazanmalıyız" zihniyetindeydi. Kerem Bey, mektepli ortak, "sistem yaklaşımlı - mutlu çalışan isteyen - gelecek için değişmeliyiz" zihniyetindeydi. Değişime aracılık etmek üzere kurumsal hayattan Zeynep'i işe alırken aralarında görüş ve yaklaşım farkı vardı. Zeynep "sistem konusuna inanmayanla sürdürülebilirlik nasıl sağlanır" endişesindeydi.
Mavi yakalıda yönetime ve ortama ilişkin "ayrımcılık var - önemli olan kalite değil, adettir - adamcılık var - değersiz (mavi ve beyaz yakada) hissediyoruz - disiplin zayıf - insan değil sadece işçiyiz" anlayışını fark etmişti.
Ustalar-ara yöneticiler işi biliyor ancak eğitime zaman ayırmıyor veya nasıl yapacağını bilmiyor veya "vazgeçilmez" olmak için istemiyordu.
Müşteri şikayetleri artıyor, siparişler gecikiyor, aşırı fazla mesai var, adam sayısı şişkin, fire yüksek, alan yetersiz, düzensizlik var, sirkülasyon yüksek, sık sık özel nakliye gerekiyor, iç/dış tamir yoğun, kalite seviyesi yetersiz..... Şirket zor durumdaydı!
Değişim kolay değil, zaman istiyor, konfor alanından çıkmak gerekiyor. Patronlar genellikle kıdemli usta ve yöneticilerini "dokunulmaz" yapıyor, söylentilere kulak asıyor. Problemleri göstermek hoş karşılanmıyor (elçiye zeval olmaz ama oluyor!), analiz etmek ve tekrarını önlemek üzere kök sebep-aksiyon için çalışmak değerli görülmüyor.
Yönetsel problemlere örnekler: Yönetim saha faaliyetlerinde yok, adamcılık var, organizasyon şeması-görev tanımları göstermelik, insan yerine maliyet odaklı kararlar alınıyor, performans sayılara göre değil subjektif değerlendiriliyor, organize geri bildirim mekanizması yok, şirketin amacı ve izlek belirsiz, acil (bugün) konuşuluyor ama önemli (yarın) konuşulamıyor, aceleyle karar alınıyor ve uygulamada farklılıklar yaşanıyorMavi-beyaz yakalıların "barışması" gerekiyor, toplantıyla bilgilendirme, düzenli geri bildirim toplama işe yarar. Dilek kutusunu samimi bulmuyorum-yönlendirmeye açık, ilk amire gitmek çoğu zaman teşvik edici değil-problem sıklıkla ilk amirle ilgili oluyor, çalışanın temsilcisi ne çalışana ne de yönetime güven vermiyor, en iyisi sahada gezen ve fırsat veren yöneticinin ilk elden geri bildirim toplaması...
Hat (bant) düzeni iyileştirilmeli; 6 operatöre bir grup lideri, 3 grup liderine bir takım lideri öneriliyor. Operatörler kendi gruplarındaki işlerin en az üçünü bilmeli, grup lideri grubundaki işlerin tamamını ve diğer gruplardaki işlerden en az birini bilmeli. Buna polivalans=çok işlevlilik deniyor, eğitim programının bunu desteklemesi sağlanmalı. Yapılan işler ve elemanlar iş zorluğuna göre sınıflandırılmalıdır.
Şirket zor durumdayken "gözetimin" iyileştirilmesi önemli, bunu çok eleman oluyor şeklinde düşünmemeliyiz. Yüksek sirkülasyon, çok çeşitli ürün, değişen müşteri öncelikleri, tedarik aksamaları, covid benzeri lokalde etki eden faktörler nedeniyle elemanlar alışık olmadıkları işlere sürükleniyor, az iş çıkarabiliyor, kalite riskine yol açabiliyorlar. Bu sebeple polivalans kritik önemdedir.
Gözetim için yen mezunlarla iyi sonuç alınamayabiliyor, işi/ücreti beğenmeyebiliyorlar. Önerilen önceden hazırlanmış bir programa uymak şartıyla stajyer alımıdır. Böylece stajyerler işe/ortama/ilgiye alışırken işletme de stajyerler arasında tercih yapma şansını elde eder.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder