18 Ağustos 2015 Salı

Reaching the Goal / J.A. Ricketts / 2008 / kitap özeti


1 Giriş

Küresel ekonomide servis sektörü giderek üretim sektörünün önüne geçiyor. Üretimin aksine, servis stoklanamıyor. Servis sektöründe müşteriye göre kişiselleştirme üretimden daha yoğun oluyor.

 

2 Talep edildiğinde servis sağlamak

Çoğu işte üretim ve servis birliktedir. “Talep edildiğinde servis” müşterinin istediği yerde, zamanda, şekilde servis verilmesidir..

PSTS (Professional Scientific and Technical Services) Profesyonel – Bilimsel – Teknik – Servis sektöründe tecrübe ve uzmanlık satılır, bu sektör özgündür:

  • Uzmanlık bazlıdır.
  • İşgörenler genellikle müşteri bazında tayin edilir.
  • Müşteriye özgü kişiselleştirme had safhadadır.
  • Entellektüel birikim önemlidir.
  • İşlerin tekrar edilebilirliği çok düşüktür.

Böyle bir işletmenin müşterileri – tedarikçileri – işgörenleri nezdinde hızlı hareket edebilmesi, esnek olması, değişen şartlara uyum sağlayabilmesi, gerekli uzmanlığı bünyesinde taşıması gerekir.

 

Bilinen TOC (Kısıtlar Yönetimi) çözümleri servis sektörüne uyarlanabilir. Servis sektöründe rastlanılan çatışmalara Kaynak Yönetimi (verim-adaptasyon), Proje Yönetimi (zamanında-bütçesinde), Proses Yönetimi (sözleşme-talep belirsizliği), Finansman (tasarruf-yatırım), Pazarlama (risk-emniyet), Starteji – Bilgi İşlem yetkinliği ve güncelliği sayılabilir.  

 

3 Theory of Constraints

İşletmeler birbirine bağımlı ve bir sıra izleyen zincirlere benzer. Zinciri itemezsiniz, ama çekebilirsiniz.

TOC çözümleri olan Dağıtım ve Kısıt-Bağ-Tampon stokları azaltarak ve akış süresini kısaltarak işletmeyi çevikleştirir. Dönüşüm Muhasebesi maliyeti dağıtmadığı, ürün maliyeti kullanmadığı ve önceliği tasarruf yerine satışla büyümeye verdiği  için kararları daha isabetli hale getirir. Ancak sanayide kullanımı yaygın değildir çünkü;

  • Servis sektöründe, üretimin aksine, yatırımlar elle tutulur değildir (yetenek, tecrübe,..) ve tekrar kullanılmaya uygundur.
  • Servis sektöründe tekrar edilebilirlik çok zayıftır.  
  • Çoğu işte hazır servis yerine talebe uygun servis istenmektedir.
  • Servisin verilme tarsi çok çeşitlilik gösterebilmektedir.  

4 Kaynak Yönetimi

Kaynakların yönetimi yeterlidir, kaynaklara sahip olmak şart değildir.

İşletmedeki yetenekleri kişi bazında tamponlamak gerekir, yönetimi fiziki stok yönetiminden farklı olacaktır.

Üretimde iadeler istisnayken, Serviste tamamlanan projelerden geri dönen işgörenler normaldir. Kaynakların toplu alımı genellikle söz konusu değildir.  Üretimdeki stok bir harcamayken, Servisteki yetenek stoku bir yatırımdır. Piyasada 3 tip sözleşme grubu vardır:

  • Normal : satış çevrimi 6 aydan kısa süreli olanlar,
  • Büyük : satış çevrimi 6 – 18 ay arasında sürenler,
  • Yetki : kapsam veya sunum zamanlaması için değişim yetkisi gerektirenler

Kaynaklar farklı yetenekler bazında sınıflandırılır. Kaynaklara farklı yetenekler zaman içinde kazandırılabilir. Kırılımlar coğrafi bölge, konuşulan diller, tahsil,… gibi çeşitlendirilebilir. En önemli vasıf birincil gruptur, kaynaklar buna göre ayrıştırılır ve gerekirse kendi içinde alt gruplara bölünebilir. Yetenek grupları üretimde alışık olduğunuz kaynak gruplarından farklıdır, kaynak grubundaki makineler birbirinin aynısıyken, yetenek grubundaki kaynaklar diğer parametreler bazında farklılık gösterir. Yetenek grupları işletmeye matris organizasyon kazandırır.

Tampon yönetiminde negative sayılar kabul görür; tampon = -3 olması elimizde henüz atama yapılmamış 3 görev olduğu anlamına gelir. Bu durumda tampon bölgeleri üretimdeki gibi tek yönlü değil, tampon seviyesini merkez alan bant şeklinde bir standart sapma kadar açılarak iki yönlü oluşturulur. Genellikle haftalık yapılır, tampon değişikliği daha da seyrek yapılır. Kullanılabilir tampon hesaplarken yakın zamanda dönecek olan kaynaklar da dikkate alınır, serbest durumdakiler sayılır.

Sanal tamponda yetenek grubuna ek olarak başka gruplardaki ikincil yetenekten çakışanlar da dikkate alınır.

 

PSTS sektöründe üç ana grup yetenek vardır: Birinci grupta kolay bulunan standart vasıflar vardır, tampon tutulmaz. İkinci grup en yaygın olanıdır, az bulunan ama gerektiğinde kısa sürede temin edilebilen vasıflardır, tampon tutulur. Üçüncü grupta zor bulunan ve zor tedarik edilen vasıflar vardır, tamponludur ama tampon yönetmek zordur.

 

5 Proje Yönetimi

Projelerin tekrarlanabilir olması için karşılaştırılabilir hedefleri, iş bölümü, takvimleri, ve kadroları olmalıdır.

Bilinen proje yönetimi teknikleri (CPM, PERT) genellikle yeterli olmaz, CCPM kullanımı önerilir.

 

6 Proses Yönetimi

Kısıt-Bağ-Tamponun servis versiyonunda talebin akışına göre kaynak tampon seviyeleri izlenir. Her zaman ilk gelen ilk yapılmaz, tampon durumuna göre öncelikler değişir. Kapasitenin esnek olması talebe uygunluğu sağlar. Bazan kanal değişikliği (çağrı merkezi, internet, kiosk,..), bazan yer değişikliği (lokal servis istasyonları,..),bazan zaman değişikliği (not bırakın size arayalım,..) yapılabilir.  

Üretimde bağ sabit uzunluktayken, serviste bağın uzunluğu ihtiyaca göre değişir: Tampon seviyesinin akış süresine, verime, kaliteye, sözleşmeye etkisi incelenir. Tamponun iki yönü vardır ve bunlar simetrik olmayabilir.

Kaynakların Joker, uzman, asistan, birincil, ikincil, coğrafi bölge dağılımı durumu kapasite yönetimine yardımcı olur.

Hem üretim hem servis bir aradaysa Kısıt-Bağ-Tampon yönteminin her iki türevi birlikte kullanılabilir.

 

7 Finans ve Muhasebe

Dönüşüm Muhasebesi GAAP açısından kabul görmez ancak yönetim muhasebesi anlamında geleneksel maliyet muhasebesi ve ABC yöntemlerine alternatiftir.

  • Saatlik Dönüşüm = T/h = (Ciro – Doğrudan giderler) / Üretken saatler
  • Saatlik Gider = OE/h = (Doğrudan işçilik + Pazarlama ve genel Yönetim gideri) / toplam çalışılabilir saat

T/h faturalanan bedel değildir. OE/h birim maliyet değildir. 

  • Net kârdaki değişim = DNP = DT – DOE …… D harfi delta anlamındadır.
  • Geri dönüş = PB = DNP / DI
  • Günlük Proje veya Proses Dolar = PDD = NPp / Günler
  • Günlük Kaynak Dolar = RDD = Kaynak fazlası x OE / Gün

Genellikle PDD nin yüksek olması iyidir. Proje zararınaysa PDD negative olur. PDD, T bazında değil, NP bazındadır; zamanında ve bütçesinde bitirmeyi özendirir. Müşteri tatmini ilâve ölçümdür, kaliteden taviz vermek istemeyiz. PDD izlenirken başlangıç ve hedef değerlere bakılır.

  • PDD tek bir sözleşme veya bir grup için hesaplanabilir.
  • PDD sözleşmenin tek bir dönemi veya tamamı için hesaplanabilir.
  • PDD tutarlı kalmak kaydıyla bitmiş, devam eden veya planlanan sözleşmeler için de hesaplanabilir.

İdealde RDD nin sıfır olması beklenir, hiç bir kaynakta aşırı kapasite yok anlamına gelir.

Üretimde Dönüşüm Muhasebesi ölçütlerinden TDD ve IDD en az kullanılanlardır. Dolar*gün kavramı genellikle karışık bulunur. Servis sektöründe PDD ve RDD daha anlaşılırdır, bunlar sadece Dolardır.  

Dönüşüm Muhasebesi geleneksel maliyet muhasebesinden daha basittir, daha az veriye ihtiyaç duyar, prosedürü daha sadedir.

  • TA hazır servise veya talep edilen servise uyumludur. Dahili veya harici kısıtlara uygundur.
  • TA üretim ve servis versiyonları uyumludur. Uygun yazılımlar vardır.
  • TA maliyet dağıtımı yapmadığı için daha isabetli kararlar alınabilir.

TOC uygulamaları “itme” den “çekme” ye geçişi sağlar, TA ise neyi çekeceğinizi söyler.

   

8 Pazarlama ve Satış

Standart fiyatlama pazarı 3 gruba böler: almayanlar, alanlar, aslında daha fazlasını ödemeye hazır olanlar.

Pazarlama fırsatları firmaya getirmektir, satış bu fırsatları siparişe çevirmektir.

TOC de önemli olan müşterinin kritik bir sorununu çözebilmektir, geleneksel satış-pazarlamanın yerine değildir, tamamlayıcıdır. Daha büyük hacimlere ulaşılabilir, rekabetçi fiyatlar verilebilir, pazarın segmente olması sayesinde aynı hizmet farklı fiyatlara satılabilir.

Geleneksel maliyet muhasebesinin aksine Dönüşüm Muhasebesiyle verilen fiyat işletmenin maliyetine değil pazarın – rakiplerin durumuna göre oluşur. Tek bir proje bile işletmenin geneline yapacağı etkiye göre değerlenir. Müşteriye sabit bir fiyat yerine müşteride yaratacağı değerden küçük bir pay olarak teklif edildiği için müşteri kendini iyi hisseder.

TOC pazarı segmente eder, kaynakları değil. Dolayısıyla mümkün olan her ürünü standart yapmak, geriye kalanı müşteriye göre kişiselleştirmek en uygunudur.

 

9 Strateji ve Değişim

Kısıtın pazarda olduğu hallerde işletmeler genellikle fiyat indirimiyle satışı artırmak isterler. Rakipler bunu çabucak tekrarlar. Müşteriler zamanla indirimlerin kaliteden de ödün getireceğini düşünür.

TOC müşterinin kritik bir ihtiyacını, rakiplerin yapamayacağı kadar iyi çözmeyi hedefler. Bu da paradigm değişimiyle mümkün olur. En yaygın kısıt politika kısıtıdır (maliyet muhasebesi kullanmak, birim maliyet hesaplamak, lokal verim hedeflemek,…). İnovasyon sadece ürün için değildir, çalışma biçimi de inovatif olarak değiştirilebilir. Her gelişme bir değişimdir ancak her değişim bir gelişme değildir.

Müşterilere kritik sorunlarını görmelerinde yardımcı olun, önerdiğiniz çözümün bu soruna katkısını gösterin, yaratacağınız değerden pay isteyin. Harika bir teklifin bile hâlâ satılması gerekir, kendiliğinden olmaz.

 

10 Uygulama ve Teknoloji

TOC uygulamalarında yazılım ve danışmanlık bir arada gerekir. Mevcut yazılımlar eski paradigmaya (sınırsız kapasite, tahmin edilebilirlik,.. ERP ler gibi) aittir. Eğer teknoloji firmayı amacına yaklaştırmıyorsa kullanılmamalıdır.

Her yeni teknoloji önce %3 gibi küçük bir “yenilkçi” grup tarafından istekle uygulanır. Pilot uygulamalar başlar, katılım artar, %12 lik “başlangıç” grubu gelir. Bu grubun içinde düşüncelerine önem verilen, etkileme potansiyeli olanlar da vardır. Daha sonra %34 lük “öncü çoğunluk” ve bir daha %34 lük “ardıl çoğunluk” gelir. Geriye kalan  %17 lik “takipçiler” olgunluk aşamasında zorlanmadıkça yeniliği kabul etmeyecek olanlardır.

 

11 Sonuç

Üretim ve servis zincirlerinin önemli farkları vardır:

  • Servis sektöründe müşteriler üretime dahildir, katılırlar.
  • Servis sektöründe işler genellikle müşterinin tesisinde yapılır.  
  • Servis sektöründe hizmetin içeriği sürekli değişir, teslim tarihine doğru kesinleşir.
  • Servis sektöründe hizmetler önceden stoklanamaz.
  • Servis sektöründe hem müşterileriniz hem de tedarikçileriniz için en iyisini yapmaya çalışırsınız..

TOC nin sınırlarını hatırlayalım:

  • Hizmet veya proje belli değilken uygun bir TOC çözümü yoktur.
  • TOC nin yeni servis – hizmet seçenekleri geliştirilmesiyle ilgili doğrudan katkısı yoktur.
  • Kalite güvence ve risk yönetimi için TOC nin doğrudan uygulaması yoktur.
  • TOC, talep halinde hizmette mutlak stabiliteyi sağlayamaz ama yeterli esnekliği sağlayabilir.
  • Dahili veya harici kısıtların yönetimi kimi zaman zor olur.
  • TOC değişimi kucaklar, ancak herkes aynı ölçüde istekli olmayabilir.

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder