Paradigmanın Neresindesiniz? 9. Kısıtlar Yönetimi Akla Yatkın mı? - Felsefesi

9.     KISITLAR YÖNETİMİ AKLA YATKIN MI?

Felsefesi

Ana varsayımlar:

Yakınsama : Doğa, özünde basit ve uyum içindedir. Çözülemeyecek çatışma (conflict) yoktur.

Saygı : İnsanlar iyidir. İnsanlar mantıklı düşünebilecek beceridedir. Sürekli öğreniriz.

Kazan-kazan : Her zaman tarafların birlikte kazanacağı bir çözüm bulunur.

Kısıtlar Yönetimini Goldratt “odak ve saygı” olarak özetlemiştir, D.Smith “kaldıraç” ilavesini yapmıştır. Kaynakların kısıtlı olduğu bir dünyada iyi sonuçlar alabilmek için kısıta odaklanmalıyız, buradaki iyileştirmenin kaldıraç gücüne bir an önce ulaşabilmek için etrafımızdakilerin değişime direncini yenmek gerekir. Bu onlara saygılı davranıp, doğru çözüm yoluna ortak edilmeleriyle sağlanır. Tüm gelişme sürekli olarak kısıta odaklanmış iyileştirmelerden gelecektir.

5 temel soru çerçevesinde düşünülür:
1. Neden değişelim ?
Yaşayan organizmalar ve kurumlar bir yandan stabil kalmalı, bir yandan da büyümelidirler. Bu ölçülü bir riski üstlenmek anlamına gelir. Büyümeyle stabilite arasındaki fark değişimi isteme sebebimizdir.

 

Düşünce Süreci (Thinking Process) aracı Hayati Vizyondur (Viable Vision) .

5 Odaklanma Adımındaki yeri (5 Focusing Steps) Kısıtı belirlemektir (Identify constraint).

Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri (Layers of Resistance) “Problem yok” tur (There is no problem).

2. Neyi değiştirelim ?
Geleneksel Kısıtlar Yönetimi başlangıcıdır.

Yalındaki karşılığı Mevcut Durum Haritasıdır (Current State).

PUKÖ döngüsünün P-Planlama adımıdır.
Problem çözümünde 5 Neden? soru adımıdır.

6 Sigma DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) içinde yeri Tanımla – Ölçtür.

Düşünce Süreci araçları Mevcut Durum Ağacı (Current Reality Tree) ve Çözüm Bulutudur (Evaporating Cloud, Conflict Resolution Diagram).

5 Odaklanma Adımındaki yeri “kısıtı belirlemek”tir (Identify constraint).

Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “Problem yok” (There is no problem), “bizim problemimiz bu değil” (disagreement on the problem) ve  “problemi çözmeye benim gücüm yetmez” dir (the problem is out of my control).

3. Neye değiştirelim ?
Yalındaki karşılığı Gelecek Durum Haritasıdır (Future State).

PUKÖ döngüsünün P-Planlama adımıdır.

6 Sigma DMAIC içinde Analiz adımıdır.

 

Düşünce Süreci araçları Çözüm Bulutu, Gelecek Durum Ağacı (Future Reality Tree) ve Olumsuz Döngüdür (Negative Branch).

5 Odaklanma Adımındaki yeri “kısıtı belirlemek”tir.

Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “bence önerilen çözüm işe yaramaz” (disagreement on the direction of solution), “bu çözüm bizim sorunumuzu tam olarak çözemez” (disagreement on the details of solution) ve  “yaparız ama sakıncaları olacaktır” (yes, but.." the solution has negative ramifications).

4. Nasıl değiştirelim ?

PUKÖ döngüsünün U-Uygula adımıdır.

6 Sigma DMAIC içinde Geliştir adımıdır.

 

Düşünce Süreci araçları Dönüşüm Ağacı (Transition Tree), Önşart Ağacı (Prerequisite Tree) ve Strateji & Taktik Ağacıdır (Startegy&Tactics Tree).

5 Odaklanma Adımındaki yeri “kısıtı değerlendir” (exploit), “herşeyi kısıta uydur” (subordinate) ve “kısıtı iyileştir” dir (elevate).

Burada bilinen Kısıtlar Yönetimi uygulamaları Lojistik için “Kısıt-Tampon-Bağ” (DBR : Drum-Buffer-Rope) ve dağıtım çözümüdür; proje yönetiminde “Kritik Zincir” dir (CCPM : Critical Chain Project Management); satışta “Vazgeçilemez Teklif” tir (Unrefusable Offer, Mafia Offer); performansta “Dönüşüm Muhasebesi” dir (Throughput Accounting); problem çözümünde “Düşünce Süreçleri” dir (Thinking Process).

Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “bu uygulamayı yapmaya gücümüz yetmez” (yes, but.. we can not implement the solution), “bu uygulama bizim sorunumuzu tam olarak çözemez” (disagreement on the details of implementation), “ancak bazı riskleri de olacaktır” (you know the solution holds risks) ve “katılmıyorum, yapmak istemiyorum” dur (I do not think so - social and psychological barriers).

5. Nasıl sürdürelim ?

Anahtar sürekli iyileştirmedir (POOGI : Process of Ongoing Improvement). Maliyet Muhasebesi hiçbir şekilde önerilmez. Dönüşüm Muhasebesi (Throughput Accounting) uygulanmalıdır.

PUKÖ döngüsünün K-Kontrol et ve Ö-Önlem al adımlarıdır.

6 Sigma DMAIC içinde Kontrol adımıdır.

 

Düşünce Süreci araçları Hayati Vizyon ve Strateji&Taktik Ağacıdır.

5 Odaklanma Adımındaki yeri “atalete kapılma, başa dön” dür (beware of inertia, go back to Step1).

Değişime Direnç Katmanlarındaki yeri “katılmıyorum, yapmak istemiyorum” dur (I do not think so - social and psychological barriers).

 

Doğada çelişki (contradiction) yoktur. Örneğin bir çubuğun boyunu siz 10 ben de 25 olarak ölçüyorsak “haydi orta noktada anlaşalım, boyu 17,5 olsun” demeyiz. Neden farklı söylediğimizi araştırarak başlarız, belki siz cm ile ben inç ile ölçmüşümdür. Aslında çubuğun boyu aynıdır, farklı varsayımı bulup düzelterek çelişkiyi gideririz.

 

Kişinin kendi içinde veya diğerleriyle çatışmaları (conflict) olabilir. Çalışma hayatımız boyunca çeşitli çatışmalarla karşılaşırız. Optimizasyon kültürü veya “ya da” yaklaşımı yani ”YA bu YA DA şu” yaklaşımı bizi aşırı uçlar arasında çalkalanmaya sürükler. Bunu az hasarlı atlatanları iyi yöneticiler olarak yüceltiriz. Kimi zaman işte olumsuz yansımalar görmeyiz ama ev hayatı allak bullak olmuştur, biz bilmeyiz.. Bunun yerine “ve” yaklaşımı yani “HEM bu HEM DE şu” yaklaşımını denemek daha yaratıcı olabilirdi. Örneğin “çok yersem keyifli ama kilo alıyorum, az yersem keyif yok ama kilo almıyorum; yani YA yemeliyim YA DA yememeliyim” yaklaşımı yerine  “dengeli beslenir ve spor yaparsam HEM keyifli HEM DE zinde kalırım” yaklaşımını düşünmekten söz ediyoruz.

 

İş hayatından örnekler verelim. İyi bir yönetici olmak için;

• Satışları artırmalı (düşük fiyat öner) VE kârlılığı korumalıyım (yüksek fiyat öner)
• En ucuz birim maliyetle satınalmalı (büyük partilerle al) VE kalite-depolama-bozulma maliyetlerini düşürmeliyim (küçük partilerle al)
• Kaliteli üretim yapmalıyım (koruyucu bakım yap) VE kaynak verimliliğini yükseltmeliyim (koruyucu bakım yapma, arıza bakımı yap)
• Akış süresini kısaltmalıyım (küçük partilerle üret) VE kaynak verimliliğini yükseltmeliyim (büyük partilerle üret)
• Teslimat taahhütlerime uymalıyım (parsiyel yükleme yap) VE taşıma maliyetlerini düşürmeliyim (sadece tamamlanan siparişleri yükle)
• Pazara hızlı tepki vermeliyim (sipariş için üret) VE kaynak verimliliğini yükseltmeliyim (stok için üret)

 

Tanıdık geliyor mu? Yöntem yanlışken otomasyona geçince aynı hataları daha seri olarak yapıyoruz. Verdiği acı ve sancı da hızla artıyor. Haşlanmış kurbağayı hatırlayın, yavaş yavaş refleksimiz elden gidiyor. Artık farklı bir iş yapma zamanı gelmedi mi? Biz yapmayacaksak kim yapacak ? Şimdi değilse ne zaman ?