Paradigmanın Neresindesiniz? 9. Kısıtlar Yönetimi Akla Yatkın mı? - Pratik, Popüler

Pratik Bakış Açısıyla…

Küçük partilerle satın almak, üretmek, satmak hem bizim, hem tedarikçimizin hem de müşterimizin nakit akışını düzene sokar. Hepimizin stokları azalır, stoklara bağlanan para açığa çıkar. Azalan stok firmaları pazara yaklaştırır. Bununla birlikte yok satmaktansa fazla stok tutmak hâlâ daha iyidir.

 

Akışı dengelemek için kapasite fazlası taşınmalıdır. Kapasite fazlası varken segmente edilmiş pazarlarda bu fazlalık için hammadde fiyatının biraz üstündeki herhangi bir fiyat uygun kabul edilmelidir.

 

Kısıt hayatın gerçeğidir, iyi veya kötü olarak sınıflanamaz. Kısıtsız büyüme hücre ve dokularda görülürse buna kanser diyoruz! Kısıtın varlığı karmaşık görünen sistemlerin yönetimini mümkün kılar. Kaynakları bir amaca yönelik olarak odaklamayı sağlar. Sırayla bitirilen iyileştirmeler kısıtın yerini değiştirebilir, ataletten sakınmak gerekir. Kısıtın pazarda olmasını tercih ederiz, bu bizi büyümeye zorlayacaktır.

 

Kırılım Anı

2002 de Necessary & Sufficient serisinin sekizincisinde Eliyahu M.Goldrat Kısıtlar Yönetimi için 3 önemli kırılma anından söz ediyor:

1. ABD deki Fortune 500 şirketlerinin bir çoğunda en az bir tesiste Kısıtlar Yönetimi uygulandığı halde "rekabet avantajını kaptırmamak ve olası yanılgı halinde ifşa olmamak" için bunu gizli tutuyor. Ancak 2002 de bu firmalar başka tesisleri için uygulama teklifleri istemeye başlıyor.

2. Daha önce global rekabet avantajı Japonların lehine daha fazla bozulmasın düşüncesiyle kitaplarının Japoncaya tercümesine izin vermiyorken, artık izin veriyor, ilk olarak The Goal tercüme ediliyor. O tarihte The Goal Japonya'da Harry Potter'dan daha çok satıyor. Kırılma anı bir Japon İş Dünyası dergisinde The Goal kitabının kapak olması ve yazının bir yerinde Toyota CEO su ile röportaja yer verilmesi oluyor. Toyota CEO su "The Goal kitabını tüm yöneticileri için zorunlu tuttuğunu" söylüyor. Yalının kalesi Kısıtlar Yönetimini tanıyor !

3. Büyük yazılım evleri ve bilgisayar firmaları Kısıtlar Yönetimi hakkında makaleler yayınlamaya başlıyor.

Harvard Üniversitesinde bir deney yapılmış. Doktora öğrencileri gibi yüksek egolu katılımcılar seçilmiş. Katılımcılara iki ayrı resimli kart gösterilmiş. Kartların birinde tek bir boru varmış ve diğerinde de üç ayrı boru. Soru son derece görsel ve basitmiş, "ilk resimdeki boru, ikinci resimdeki hangi boruyla aynı boydadır?" Boy farklarının çok bariz olduğunu hatırlayın lütfen.

Deneyin ilk aşamasında işbirlikçi ilk dört katılımcı bilerek ve aynı yanlış cevabı vermişler. Daha sonraki katılımcıların %90 ı "doğru cevabı GÖRDÜKLERİ halde, gruba ters düşmeyecek şekilde aynı yanlış cevabı" vermişler.

Deneyin ikinci aşamasında işbirlikçi katılımcıların sadece biri bariz doğru cevabı vermiş, diğer işbirlikçiler yine aynı yanlış cevabı tekrarlamış. Sıradaki katılımcıların %75 i "GÖRDÜKLERİNE uygun doğru cevabı" vermişler.

İşte bu yüzden iş arkadaşlarımızın, ağabeylerimizin, müdürlerimizin, rakiplerimizin, ortaklarımızın, ailelerimizin ne dediklerini bir kenara bırakıp sakin kafayla kendi yorumumuzu gözden geçirmeliyiz.

2002 den bu yana giderek daha çok şirket "akla yakın" yöntemleri tercih ederek daha rekabetçi hale geliyor. Dünya giderek küçülüyor. Herkes hızlanırken aynı tempoda kalmak, hele de durmak kaza riskini artırıyor.

Mademki düşünebiliyoruz, peki neden düşünmüyoruz ?

Kısıtlar Yönetimi Neden Popüler Değil?

Bir rekabet üstünlüğü düşünün. Özel bir uzmanlık gerektirmesin. Yoğun bir eğitim ihtiyacı olmasın. Uygulaması yormasın. Fark edilir derecede iyi sonuçları çabucak getirsin. Yatırım yapmanızı istemesin.

 

Böyle bir avantajı herkesle paylaşır mıydınız ? Yoksa kendinize mi saklardınız ?

Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü YALIN yöntemlerle sağladınız. Paylaşmaktan kaçınır mıydınız?
Topyekün eğitim, yerleşim planı değişikliği, işçinin devamlılık ve ilgi artışı, makinaların arızasız çalışması, süreçlerin tutarlı olması, ürün karmasının fazla değişmemesi, tip değişimlerinin hızlı yapılması, sorunlara acil müdahale, her şeyin, her yerde, hep birlikte ve hemen iyileştirilmesi, bu esnada üretime kesintisiz devam edilmesi... Nasılsa rakipleriniz kolayca kopyalayamaz, paylaşın gitsin. Zaten paylaşıyorlar (Toyota).

Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü 6SIGMA yöntemleriyle sağladınız. Paylaşmaktan kaçınır mıydınız?
Çok akademik ve yoğun istatistik bilgisiyle uzman eğitimleri, kuşaklar, uzun süreli projeler, odaklanılmadığı için karşılığı tam olarak alınamayan çalışmalar, yazılımlar, çalışanların anlama güçlüğü, doğal bir gerçeğin (değişkenliğin) inkarı ve giderilme çabası. Paylaşın gitsin, nasılsa kopyalayamazlar, zaten paylaşıyorlar (Motorola, GE).

Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ile sağladınız.
Paylaşmaktan kaçınır mıydınız? Seferberlik halinde her şeyi, her yerde, hemen iyileştirmek, sürekli iyileştirmek, ISO9000 vb belgeler almak, Kalite Ödülleri kazanmak ama işletmeye giren parayı bir türlü artıramamak.. Ürün çok iyi ama bir türlü talebi karşılayamamak.. Evrak işinden yorulmak. İşe yaradığı konusunda tereddütler varken... (Cadillac- M.Bridge ödül aldığı sene ürünle ilgili kalite şikâyetleri ayyuka çıkmıştı. FedEx- M.Bridge ödül aldıktan sonraki dönemde kötü finansal performansı dikkat çekmişti). Paylaşın gitsin, zaten paylaşıyorlar.

Diyelim ki yatırım gerektirmeyen, basit, akla yatkın, kolay uygulanabilen, insanların anlayabildiği, kısa sürede ve parlak sonuçlar getiren bir yöntem buldunuz. Rakiplerinizden iş kapıyorsunuz, piyasada tozu dumana katıyorsunuz. Üretim artıyor, müşteri servisi iyileşiyor, nakit bolluğu var. Bu kadar basit, kolay kopyalanabilir ve rekabet avantajınızı kaptırabilecek bir yöntemi paylaşır mıydınız?
Paylaşmazdınız tabii. Onlar da paylaşmıyor (Fortune 500 firmalarının çoğu- kaynak: Goldratt).

 

İşte bu yüzden KISITLAR YÖNETİMİ diğerleri kadar popüler değil.

Dakota Hikâyesi

Nesilden nesile aktarılan bir Dakota Hikâyesi ölmüş ata nasıl binileceğini anlatır: Eğer atın öldüğünü fark edersen en iyi strateji attan inmektir.

Fakat kamuda, özel sektörde, eğitimde, özel hayatımızda, aklınıza gelen her yerde daha gelişmiş stratejileri deneriz:

1. Daha iyi bir kamçı al
2. Sürücüyü değiştir
3. Atı incelemek üzere komite kur, hatta danışmanları çağır
4. Başka ülkeleri ziyaret ederek oralarda ölü atlara nasıl binildiğini incele
5. Standartları ölü atların da dahil edilebileceği şekilde düşür
6. Ölü atı malûl olarak sınıfladır
7. Ölü atı sürme işini taşerona devret
8. Hızı artırmak üzere ölü atların bir kaçını bir araya getir
9. Ölü atın performansını iyileştirmek üzere ilâve kaynak / eğitim olanağı sağla
10. Daha hafif sürücülerin performansa etkisini görmek üzere verimlilik etüdü yaptır
11. Ölü atın beslenmesine gerek olmadığını, idamesinin daha ucuz olduğunu, daha az genel gider payı aldığını ve dolayısıyla firmanın kârına canlı atlardan daha çok katkı sağladığını ilân et
12. Tüm atlar için beklenen performans listesini gözden geçir
13. Ölü atı bir üst konuma terfi ettir.