Paradigmanın Neresindesiniz? 6. Akış Sistemleri

6.     AKIŞ SİSTEMLERİ

Ford ve GM Sistemi

Arzın talebe yetişemediği dönemde vizyon sahibi bir adamdı Henry Ford. Giderek geliştirdiği sistemi, akış tipi üretimin ilk örneğiydi.

Değiştirilebilir parçalar, bant tipi üretim, dikey entegrasyon, dedike makineler, tek çeşitte standart ürün üretimi, vasıfsız işçilik bir araya gelmişti. Malzeme eksiği olmaması için detaylı planlama yapılıyordu, arızalardan sakınmak için planlı bakım vardı, her aşamada kalite kontrolle hatalı ürünler seçiliyordu. İşçilere sadece önlerindeki işleri yapmaları söylenmişti, yerdeki işaretli alan boşsa üretecek yoksa duracaklardı. İsraftan kaçınılmış, akışa odaklanılmıştı. Üretimde geçen zamanın, ürünün değerini düşürdüğüne inanılıyordu. Demir cevherinin çıkarılmasından otomobilin sevk için kamyona yüklenmesine kadar geçen süre sadece 81 saatti!

Dikey entegrasyonun baş yapıtı olan bu işletmede depo yoktu! Muhasebeci neredeyse yoktu! Satış – üretim toplantısını ayda bir defa yapmak bile yetiyordu. Sistem 5 yılda oturmuştu. Sendikaların güçlendiği bir dönemde Ford işçisini müşterisi yapmaya gayret ediyordu, piyasanın çok üzerinde ücret verirdi, üretilen Model T otomobillerin fiyatı her sene daha da düşüyordu. Saaddet dönemi 18 uzun yıl sürdü, bu süre zarfında müşteri profilindeki kaymayı göremeyen Ford sıkıntıya düştü.

GM da entegreydi ama Ford gibi tek çatı altında değildi. Farklı yerlerdeki fabrikalar aynı tedarik zinciri içinde kâr merkezleriydi. Sloan zamanında GM stok için üretmekten vazgeçerek maliyet muhasebesini geliştirdi. Genel giderlerin toplam maliyetteki payı (%0,1) azdı ve bu yöntemle genel giderler ürünlere veya departmanlara dağıtılabiliyordu. Böylece transfer fiyatları belirlenebildi, fason – yatırım – kapatma vb kararlar için baz oluştu. Maliyet muhasebesi standart iş ve lokal verimle Taylor tarzını hatırlattı, iş etüdü yaygınlaştı, işçilerle sürtüşmeler ortaya çıktı. Bir sonraki evrede maliyet muhasebesi Ekonomik Sipariş Miktarı kavramını yarattı. Ford’ un sistem bakışının yerini GM’ nin lokal bakışı almıştı. GM tüketicideki prestij arzusunu ve ‘yeni’ mala olan ilgiyi görmüştü, farklı segmentlerde her sene yenilenen otomobillerle pazar payını hızla artırdı. “Model T siyah” tek kalemli Ford sadece en ucuz otomobil olabilmişti.

Zamanla maliyet muhasebesinin başlangıç varsayımları ortadan kalktı ama maliyet muhasebesi artık kafalara kazınmıştı, çoktan paradigma olmuştu. Parça başı ücretten saatlik ücrete geçildi, genel giderlerin toplam maliyetteki payı çok yükseldi, lokal verim kaygısı akışı yavaşlattı ve stokları artırdı, genel giderler stoklara dağıtıldığı ve sadece satılan malın maliyeti dikkate alındığı için firmaları olduğundan daha kârlı gösterdi, prim alan yöneticiler stok yapmaya her zaman istekli oldular.

Yalın Üretim (Toplam Kalite Yönetimi, 6Sigma)

Toyota ile eş anlamlı anılır. Özünde Ford ekolü vardı, ancak tek çeşit yerine belirli sayıda model ve opsiyon gerekiyodu, sürekli talep yoktu, ancak belirsiz ve kesikli bir talep görülüyordu. II.Dünya Savaşı sonrasında yokluklar, fakirlik, ada devleti olmaktan kaynaklanan hammadde ve lojistik sorunları vardı. Şartlar zordu. Maliyet Muhasebesi burada da paradigmaydı, Ohno bundan kurtulmaya çalışıyordu, hatta bir seferinde tabancayla ofise bile dalmıştı.

Fiili satışlara duyarlı olarak üretmek, satınalmak istiyordu. Sık tip değişimi, arızalar, devamsızlıklar, tedarikçilerin tutarsızlıkları yetmezmiş gibi bir de maliyet muhasebesiyle boğuşuyordu. Lokal optimaların toplamı maalesef global optimayı vermiyordu.

Ohno tahminlerin özünde hatalı olduğunu biliyordu, tahmine göre üretim veya satınalma yapmak istemiyordu. Küçük partilerle üretime olan direnç maliyet muhasebesi kaynaklıydı, aslında tip değişiminin ekstra bir maliyeti yoktu, üretim dursa bile işçiler zaten maaşlarını alıyordu.

Ohno partileri giderek küçülttü, her seferinde başka sorunlar çıktı, bunları çözdü. Her sorunda üretim duruyordu, pahalı bir öğrencilik dönemiydi, üstelik tam 40 yıl sürdü! Yalında kapasite dengeleniyordu, kapasite fazlası da israftı, önlenmeliydi. Her yerde, hep birlikte, hemen iyileştirme yapılmalıydı, buna sürekli devam edilmeliydi.

Ohno’ nun esas amacı yalın olmak, kaliteli olmak, küçük partilerle çalışmak vb değildi, o sadece daha çok satış yapmak istemişti. Gelen batılı ziyaretçilerin dikkatini senelerce yöntemlere yönelterek dağıttı. Paylaşmakta sıkıntı yoktu çünkü kendisinin 40 yılını alan bu süreci kısa zamanda başarıyla tamamlamaları neredeyse olanaksızdı.

Yalın üretim yüksek hacimli tekrarlı üretim modeline (otomotiv, TV,..) uygundu ama her firmanın üretim modeli böyle değildi. Çeşitlilik artınca malzeme süpermarketlerini sığdıracak yer bulunamıyordu.

Tarihi evre olarak TKY, Yalın ve 6Sigmadan öncedir. Her ikisinin de kökleri TKY dedir. Ancak bu yöntemde de çok çaba sarf edildiği halde uygulayıcıların sadece %5 kadarı olumlu finansal sonuçlar alabildiler. Wallace Company, Malcolm Bridge kalite ödülü aldığı halde ertesi sene iflas etti. Florida Power & Light, Deming kalite ödülü aldı ancak peşinden finansal durumu nedeniyle bu çabasını gözden geçirmek zorunda kaldı.

6Sigmada da odaklanma yoktur. Çok yoğun bir istatistik alt yapısı vardır, seçkincidir, mükemmeliyetçidir. Bugünün piyasa şartlarında bir çok endüstride bu kadar yüksek bir beklenti yoktur veya başka bir ifadeyle başarısızlık maliyeti bu denli yüksek değildir. Örneğin hatalı bir ceket dikmekle, Boeing uçak türbinine hatalı bir parça montaj etmenin başarısızlık maliyeti aynı değildir.  

Kısıtlar Yönetimi

Kavram çok basitti, darboğazı (drum) açarsak akış hızlanır. Bunun için değişkenlikle mücadele etmek üzere tamponlar (buffer) ve aşırı stoktan korunmak üzere bağlar (rope) gerekliydi. Mümkün olan her durumda küçük partilerle tamamlama (replenishment) üretimi yapılacaktı.

Lokal bakış açısı silinip, tekrar sistem bakışına dönülmeliydi. Maliyet Muhasebesiine ek olarak Dönüşüm Muhasebesi de tutulmalıydı, geleceğe dair kararlar Dönüşüm Muhasebesiyle alınmalıydı.

Maliyet tasarrufu yerine odak noktası geliri artırmak olmalıydı. Böylece ‘şimdi ve daima para kazanmak’ amacına ulaşılabilirdi. Bu amaca ulaşırken gereken üç şart daha vardı: Çalışanları memnun etmek (iş güvencesi, iş tatmini), müşterileri memnun etmek (kalite, fiyat, servis), ortakları memnun etmek (kâr).

Organizasyonlar, departman bazında değil, bir bütün olarak hayatta kalır veya ölürler. Organizasyonun amacını firma sahibi belirler. Olmamız gereken yer ile olduğumuz yer aynı değilse iyileştirme fırsatı vardır. Kısıt amacımıza tam potansiyelde ulaşmamızı engelleyen herhangi bir sebeptir; fiziki, maddi, prosedür kaynaklı,.. olabilir. Organizasyonlar kültürel olarak lokal optimaya yatkındır, sistemleri çözümleyerek basite indirgerler ve her indirgenmiş bölümde optimizasyon isterler. Bu da bölümler arasındaki bağımlılık ve değişkenlik nedeniyle sistem bütünlüğünü bozar. İnsanlar “ben payıma düşeni yaptım, o da yapsaydı” şeklinde düşünür. Kontrol etmesi daha kolay olduğu ve performans ölçümü buna dayandığı için maliyet tasarrufu önceliklidir. İşte bu noktada Kısıtlar Yönetimi önümüze fırsat olarak çıkar.

Küçük bir örnek yapalım. Diyelim ki firmanızın cirosu 100,000 TL olsun. Doğrudan hamaddelerinizin maliyetini %50 oranında kabul edelim. İşletme giderleriniz de 30,000 TL tutsun. Yatırımınızı da 200,000 TL tutarında alalım. Karşılaştırma noktamız ROI (Return On Investment) olsun.

Aşağıdaki tablonun ilk sütununda basit bir kâr-zarar çizelgesi göreceksiniz. İkincisinde %10 işletme giderinde tasarruf ettiğimizi düşündüğümüzdeki sonuç vardır. Üçüncü sütunda yatırımı, yani stokları %10 düşürdüğümüzdeki durum gösterilmiştir. Dördüncü sütunda satışı %10 artırdığımız durumu ve son sütunda da hepsini birden yapabildiğimiz durumu gösterelim.

Hesap Adı (stok taşıma faizi yok sayılmıştır)	Bugünkü Durum	Maliyet -%10	Stok -%10	Satış +%10	Hepsi
Ciro	100,000	100,000	100,000	110,000	110,000
Doğrudan hammadde	50,000	50,000	50,000	55,000	55,000
Dönüşüm	50,000	50,000	50,000	55,000	55,000
İşletme Gideri	30,000	27,000	30,000	30,000	27,000
Net kâr	20,000	23,000	20,000	25,000	28,000
Kâr artışı	---	%15	%0	%25	%40
Stoklar	200,000	200,000	180,000	200,000	180,000
ROI	%10	%11,5	%11,1	%12,5	%15,5

Maliyet veya stok düşürümünün ROI ye etkisi, satış artışı kadar yüksek değildir. Öncelik satış artışı olmalıdır, fırsat varsa hepsi birden yapılmalıdır. Kâr üzerindeki en bariz etki satış artışıdır.

Karma Çözüm : iTLS (integrated TOC & Lean & 6Sigma)

İstatistiki bir çalışmada, elektronik sektöründe faaliyet gösteren bir firmanın birbirinden habersiz 21 ayrı fabrikasında 211 eğitimli uzman yardımıyla bu teknikler iki buçuk yıl boyunca uygulandı. 11 fabrikada 6sigma, 4 fabrikada Yalın ve 6 fabrikada iTLS tercih edildi. Başlanılan 268 proje içinden 105 proje üst yönetim ve muhasebe tarafından geleneksel tasarruf ölçütlerine göre onaylanarak bitirildi, sonuçlar karşılaştırıldı. Yalın ile 6Sigma kullananların ulaştıkları sonuçlar istatistiki olarak benzer bulundu, veriler birleştirildi. iTLS kullananlarda 4 kata varan belirgin bir olumlu fark görüldü. Yalında 34 projeye ve 6sigmada 55 projeye başlanabilmişti. iTLS de başlanan proje sayısı 179 du! Eğitim ihtiyacı proje bazında Yalında ve 6sigmada 8 kişiyken iTLS de sadece 3 kişi olmuştu. Çalışmaya katılan fabrikaların sadece %30 u yani 6 fabrika iTLS seçmişti ancak toplam kazancın %89 u bu fabrikalarda elde edilmişti..

Kısıtlar Yönetimiyle odaklanılacak noktanın belirlenmesi, Yalın yöntemlerle israftan arındırılması ve 6Sigma yöntemleriyle değişkenliğin azaltılması en iyi sonucu getirecektir.

iTLS, metal alaşımına benzer. Nasıl alaşımın fiziksel özellikleri alaşıma katılan metallerinkinden daha iyiyse, iTLS alaşımı da Kısıtlar Yönetimi + Yalın + 6Sigma tekniklerinin iyi yanlarını bir araya getirerek bu tekniklerin her birinden daha iyi hale gelir.