Paradigmanın Neresindesiniz? 3. Gider Dünyası

3.     GİDER DÜNYASI (COST WORLD)

Binlerce yıllık avcı - toplayıcı - çiftçi - zanaatkâr kültüründen sonra sadece 250 yıldır sanayi kültüründeyiz. Üstelik bu kültürdeki tüm kazanımlarımız dünyanın bugüne nazaran çok daha farklı bir sosyoekonomik ortamında elde edildi. Bunları okullarımızda öğrettik, sanayide tecrübe ettik, bunlara alıştık. Bu paradigmanın ürünlerine yatırım yaptık. Bunlarla yaşadık ve bunları normal belledik.

Mümin Sekman bu duruma “öğrenilmiş çaresizlik” adını veriyor. Haşlanmış kurbağa meselini kısaca hatırlayalım. Kaynar suya atılan kurbağa can havliyle sıçrayarak kaçıyor. Aynı kurbağayı oda sıcaklığındaki suya atıyorlar ve yavaş yavaş ısıtıyorlar. Bir zaman sonra durumdan rahatsız olan kurbağa sıçramasını sağlayacak refleksin de öldüğünü fark ediyor, haşlanarak ölüyor. Gider Dünyasında geçirdiğimiz yıllar bizi haşlanmaya doğru sürüklüyor.

Dahası yeni gelenlere, yani öğrencilere ve işe yeni başlayanlara, aynı öğretiyi vererek eski paradigmanın nesiller boyunca devamını sağlıyoruz. Bu yüzden “öğrenilmiş” hale geliyor. Akvaryumdaki aç köpekbalığını hatırlayalım. Akvaryumun diğer tarafına da yem niyetine bir balık yerleştiriliyor ve bir de aralarına cam duvar koyuluyor. Aç köpekbalığı defalarca hamle yapmasına rağmen bir türlü yeme ulaşamıyor, çünkü cam duvarı “göremiyor”. Bir zaman sonra aç olmasına rağmen hareketsiz durarak enerjisini “tasarruf” ediyor. Cam duvar kaldırıldığında köpekbalığımız şaşırtıcı şekilde hareketsiz kalmaya devam ediyor. Ona göre yem ulaşılmazdır, o bunu kafasını sert cama çarpa çarpa, bin bir eziyetle “öğrenmiştir”. Yanına küçük ve aç bir köpekbalığı eklendiğinde, aç balık yeme doğru hamle yapar ancak büyük balık onu durdurur, zarar görmesini istemez, aynı acı veren tecrübeyi yaşamasına gerek yoktur, öğrendiklerini küçük balığa “öğretir”, o yem ulaşılmazdır. İşte bu yüzden içine girdiğimiz dünyadan bir türlü çıkamıyoruz.

Richard Bach, Mavi Tüy adlı kitabında bir balığı hikaye eder. “Akıp” giden bir nehirde, doğal olarak yüzmesi beklenen tüm balıklar kenarlardaki taşlara tutunup, yerlerinde kalmak için gayret ederlermiş. Nesilden nesle böyle sürüp gidermiş. Günün birinde “genç” bir balık “bırakmak istediğini” söylemiş, yaşlılar hep birlikte hem azarlamışlar hem de senelerin tecrübesini tekrar aktarmışlar. Genç balık tüm söylenenlere rağmen kendini akıntıya bırakmış, akıntı, doğal yüzme yeteneğini nasıl kullanacağını bilmeyen genç balığı taştan taşa çarpıp hırpalamış, genç balık can havliyle nehrin başka bir noktasında kenara tutunabilmiş. Oradaki yaşlılar bizim balığa “sana kimse anlatmadı mı?” ile başlayan ve diğer balıklara kötü örnek olarak gösteren konuşmalar yapmışlar. Genç balık bu zor deneyim esnasında aslında yüzgeçleri olduğunu fark ettiği için heyecanlıdır, tekrar dener, bu sefer akıntıya uyum sağlar, yüzmeye başlamıştır! Kenarlara tutunan diğer balıklar onu görünce “bizi de kurtar!” diye seslenirler, genç balık hayretle onlara “ben sizden daha fazla balık veya daha fazla kurtarıcı değilim, siz de yapabilirsiniz, yeter ki denemeyi göze alın” der. Kenara tutunan balıklar oldukları yerde, yaşlanıp ölürken, yüzmeyi ve buna bağlı riskleri göze alan genç balık “ilerler”.

Kenarlara tutunan bizler Gider Dünyasında yaşıyoruz, birileri yüzerek yakınımızdan geçiyor, akıştan yararlanıyorlar. Sadece seyretmekle yetinecek miyiz?

İşte size basit bir kontrol listesi. Bu listedeki belirtiler sizde de varsa, gider dünyasındasınız demektir.

• Devam eden veya planlanan projeler lokal içeriklidir, sayıca çoktur.
• Sonuçlardan ziyade faaliyetlere odaklanılmıştır.
• Yönetim raporları dağıtım anahtarlarıyla hazırlanmış “suni” maliyetlerle doludur.
• Bölümler arasında ve hiyerarşi içinde güvensizlik vardır.
• Çalışan sirkülasyonu %20 civarındadır, her sene artıyordur.
• Müşteri şikâyetleri artıyordur.

Gider Dünyası, birinci endüstri devrimiyle başladı ve bugüne kadar izlerini sürdürebildi. Newton mekaniğiyle bağdaştırılabilen, doğrusal bir dünya algısıydı. Sistemler karmaşıktı, sistemleri çözümleyerek ve küçük parçalara ayırarak daha anlaşılır, daha yönetilebilir hale getirebiliyorduk. Parçalar için iyi olan, bütün için de iyiydi.

Teknolojik uzmanlaşma esnekliği öldürüyordu, biyolojik uzmanlaşma uyum yeteneğini yok ederek doğal seleksiyon riskini artırıyordu.

Politik yansıması "böl-yönet" tabir edilen emperyalist yaklaşımı ortaya çıkardı. Zamanla milliyetçi akımların başını çektiği isyanlar ve çok sayıda bölünen ülke görülecekti.

Ekonomideki yansıması buhar makinasıyla başladı. Dış etki yani buhar makinası olmadan önce her şey Newton' un işaret ettiği gibi kendi seyrinde gidiyordu. Derken F=ma olduğu için buharın daha fazla kullanılması daha fazla kazanca yol açtı. Son olarak gelişim Newton' un dediği gibi kendi tepkisini de yarattı, işçiler direndi, sıkıntılar yaşandı.

Ekonomideki bir diğer yansıması Adam Smith ile göründü. Dış etki bu sefer "görünmez el" idi ve dış etki olmadığı sürece piyasalar dengedeydi. Fiyatlar düşünce talep artardı, daha çok düşünce daha çok artardı. Tepkisi beraberinde geldi, rekabete dayanamayanlar battı, işsizlik başladı.

Darwin' in doğal seleksiyonu da bu çerçevede işliyordu. Buhara geçmeyenler kapanarak kayboluyorlardı, eleniyorlardı. Zanaatkâr veya çiftçi olarak kalmakta direnenler yoksullaşıyordu.

İşletmeler büyüdükçe yönetim kavramı öne çıktı. İşletmeler departmanlara bölündü, işler işçiler arasında bölündü, firmalar farklı tesislere bölündü. Böylece esneklik kaybolurken tek başına ekonomik değeri olmayan uzmanlıklar ortaya çıktı. Sadece tek bir işi yapabilen işçiler bir fabrikaya girmedikçe ekonomik açıdan değer yaratamıyorlardı. Zanaatkârlık ölüyordu. Firmalarda silolar oluşmuştu. Hedeflerle yönetim çerçevesinde departmanlara hedef verildi, dengeyi sağlamasını umarak hedefler departmanlar arasında çatışmalar (conflict) yaratacak şekilde kurgulandı. Kim güçlüyse onun dediği oluyordu.

Çalışma barışı çok zedelenmişti. Sendikalar bu dönemde belirdi. Toplam Kalite Yönetimi veya Yalın veya diğer öğretilerde hep müşteriye vurgu vardı, çalışanlar ihmal ediliyordu. Zaten Taylor’a göre çalışan kol gücünden ibaretti, iş bölümü sayesinde vasıfsızlaştırılmıştı ve kolayca gidenin yerine yenisi alınabiliyordu. Toplam Kalite ve Yalın uygulamaları esnasında çalışanın kol gücünün yanı sıra bir de  “beyni” olduğu fark edilecekti.

Yönetimdeki yansımalardan birincisi proje yönetimiydi. Gannt Şemalarıyla başlandı, Kritik Yol Yöntemi ve derken PERT ortaya çıktı. Bu yöntemler o kadar iyiydi ki aya inişi bile bunlarla kotarabilmiştik. İncelik dönemler arasındaki farklılıktı: O dönemde bugünkünün aksine kaynaklar sınırsızdı, süreler yeterince paylı ve kesindi. Değişkenlik yoktu veya göz ardı edilebiliyordu.

Bir diğer yansıması malzeme kaynak planlaması oldu, zamanla üretim kaynak planlaması ve derken kurumsal kaynak planlamasına evrildi. Varsayımlar aynıydı; kapasite sınırsızdı, akış süreleri kesindi, değişkenlik göz ardı edilebiliyordu. Talep, arzdan fazlaydı, ürünü itmek yeterliydi, ne kadar kötü performans gösterseniz de nasıl olsa her şey satılıyordu. Nüfus ve gelir küresel olarak artıyordu. Savaşlar ekonomiyi canlı tutuyordu.

Piyasalarda değişkenlik neredeyse yoktu, aylar birbirini tekrar ediyordu, ürünler standarttı. Basit hareketli ortalamayla bile isabetli satış tahmini yapılabiliyordu. Fazla stok olması kimseyi üzmüyordu. Dolayısıyla basit tekrar sipariş kuralları, asgari sipariş miktarı gibi kavramlar uygulanabiliyordu. Bunlar da malzeme kaynak planlamasına entegre edilmişti.

Maliyetin büyük kısmı bu dönemde hammaddeydi. İşçilik direk giderdi çünkü parça başı ödeniyordu. Genel giderlerin payı %0,1 civarındaydı. Bu şartlar altında bugün bilinen adıyla maliyet muhasebesi ortaya çıktı. Birim maliyet hesaplandı. Gider dünyasında daha çok kâr elde edebilmek için birim maliyeti düşürmeliydik. Lokal verimi artırmaya çalıştık, maliyet tasarrufu peşinde koştuk, bu sebeple küçüldük, işçi çıkardık, taşeronlaştırdık, ürün ekledik, ürün iptal ettik, yatırım yaptık, sözleşmeleri kabul veya red ettik.

Yine bu dönemde borsayı fark ettik, farklı muhasebe yaklaşımlarının yatırımcıları yanılttığını görünce GAAP (Generaly Accepted Accounting Principles) icat ettik, Amerika’ dan tüm dünyaya yayıldı, kabul gördü. Geçmişe ait tek tip raporlama artık yapılabiliyordu. O günlerde yönetim muhasebesi geleceğe dönük kararlar için düşünülmüştü ama zamanla etkisini kaybetti ve GAAP tek geçerli muhasebe sistemi haline geldi. Genel değerleri nakit akışı, ROI (Return on Investment) ve kârdı ancak bunlar işletme katında kolay hesaplanabilir kavramlar değildi. İşletmeciler önsezileriyle, GAAP çerçevesinde hazırlanan hedeflerin arasında çatışmada (conflict) kalıyorlardı. Lokal verim kavramı maliyet muhasebesine de taşınmıştı.

Henry Ford' un ulaştığı akış seviyesine henüz ulaşılamamıştı. Bu dönemde FORD (tek tesiste entegre-akış-standart ürün-itme tipi-kitle üretiminden) modelinden önce GM (çok modelli-çok partili-çok tesisli-kâr merkezli-maliyet muhasebeli-itme tipi-atölye üretim) modeline geçildi. Peşinden TOYOTA (yan sanayiyle kader birlikteliği-akış-çok modelli-çekme tipi-yalın üretim) modeline geçildi.

Akış sistemleri gelir dünyasına açılan kapıydı. İlk adım itme ve kitle tipi olmasına rağmen Ford'un seri akışıydı. Bu sistemdeki ana sakınca bir aksama halinde fabrika çıktısının durmasıydı. Dolayısıyla parçalar standartlaştırılmıştı, işler standartlaştırılmıştı, en yüksek ücretlerle en iyi işçiler alınıyor ve tutuluyordu, çok yoğun bir kalite kontrol işlemiyle hatalı parçalar sonraki aşamaya ulaşmadan eleniyordu. Ford, kaliteyi üretemese bile seçebiliyordu. Sürekli iyileştirme henüz bilinmiyordu. Aşırı üretim yere çizilen alanlarla veya daha sonra konveyör bantla önlenmişti.

İkinci adım Toyota önderliğinde yalın üretimle geldi. Toplam Kalite Yönetiminden esinlenmişti. Odaklanma yoktu, her şey, her yerde, hemen, hep birlikte ve sürekli iyileştiriliyordu. Taylor'dan bu yana ilk defa işçinin kol gücü yetmemişti, düşünmesi de isteniyordu. Aşırı üretimi önlemek için kanban kartları geliştirilmişti. Japonya'daki pazar şartları ABD deki gibi olmadığı için mecburen çok modelli-az stoklu tek parça akış icat edilmişti. Uygulama uzun sürüyordu, işçinin fikir birlikteliğini sağlamak zaman alıyordu, devamsızlık - makina arızaları - kalite sorunları - proses değişkenliği - tip değişimi vb çalkalanmalar fabrika çıktısına kadar etki edebiliyordu. Kapasitenin dengelenmesi akışı kırılgan yapıyordu. Teknikleri, özünün önüne geçmişti, felsefesi iyi anlaşılamadı. 6Sigma bu kültürün içinden yeşerdi, değişkenlikle savaşmak istedi, beklenen yararı maalesef sağlayamadı.

Teknolojik Toplum kitabının yazarı Jacques Ellul “her teknik, önceden gelenler, arkadan geleni gerekli kıldığı için ortaya çıkmıştır” der.

İhtiyaçlar, icatların anasıdır.

Üçüncü adım Kısıtlar Yönetimiydi. Akıl ve önseziye çok uygundu, paradigmadaki değişimi fark etmişti. Önce DBR üretim çözümüyle ve OPT atölye çizelgeleme yazılımı çıktı. Aşırı üretimi önlemek üzere zaman kavramı kullanılmıştı. Peşinden The Goal kitabı geldi. Zaman içinde Kritik Zincir Proje Yönetimi, Tedarik Zinciri çözümü, Düşünme Süreci, Dönüşüm muhasebesi gibi ilavelerle gelişti. Sürekli gelişmeyi öngörüyordu. Kurucusu E. M. Goldratt fizik profesörüydü ve özel sektör iş tecrübesi yoktu. Kısa zamanda parlak sonuçlar veriyordu ve uygulamayı izleyenler rekabet avantajlarını koruyabilmek için bunu gizli tutuyorlardı.