Paradigmanın Neresindesiniz? 7. Doğrusal Dünyanın Araçları

7.     DOĞRUSAL DÜNYANIN ARAÇLARI

Tahmin Sistemleri

Daha iyi tahmin olsa daha başarılı olurdum dediğiniz hiç mi olmadı? 1950 li yıllara dayanır. Özü, eski veriyi kullanarak buna uygun yeni veriyi oluşturmaktır. O yıllarda mümkündü, günler, aylar birbirine benziyordu, değişkenlik yoktu. Tahmin o zamanın teknolojisine (MRP) entegreydi.

Tahminler özünde hatalıdır, uzun vadede hata daha da büyür. Benzer şekilde tahmindeki detay seviyesi arttıkça hata payı da artar. Geçmişte ani dalgalanmalar sıksa hata payı yine artar. Tahmin bir aralık olmalıyken, hepimiz tek bir değer olarak algılıyoruz. Tahmin şart mıdır?

“Tahmin olmadan, hele de bir yıllık tahmin olmadan önümüzü göremeyiz”. En çok bunu duyuyorsunuz, değil mi?

İstanbul’dan Adana’ya arabayla gideceğinizi düşünün. Yolun tamamını önceden görme şansınız yok, tahmin döneminizin çok ötesinde. Ama yine de yola çıkıyoruz ve genel kanının aksine tahmin olmadığı halde Adana’ ya ulaşabiliyoruz.

Gece araba sürenler bilecektir, gördüğünüz veya tahmin edebildiğiniz dönem kısa farınızın gösterdiği kadardır. Arada bir uzun fara geçeriz, genel eğilimlerin veya planlı mağaza açılışıları, promosyonlar gibi aktivitelerin etkilerini görmemize yarar. Ancak her halikârda tahmin döneminin çok daha ötesine güvenle seyahat edebilmek mümkündür. Gerektikçe hızınızı veya yönünüzü ayarlarsanız, hepsi bu..

Tahminler geçmiş veriye dayalı yapılır. Bunu dikiz aynasına bakarak araba sürmek gibi düşünün. Yapılabilir mi? Belirli şartlarda evet! Örneğin Konya ovasında, açık havada, gündüz vakti, dümdüz ve duble bir yolda, çok seyrek trafikte ve düşük hızda yapılabilir. Viraj gelse bile yeterince yavaş olduğunuz için aynadan fark edersiniz, yol yeterince geniştir, yoldan çıkmadan düzeltebilirsiniz. Bu Cumhuriyetin ilk yıllarına yakın bir dönemin ekonomik ortamıdır. Az sayıda üretici, neredeyse monopol, gümrük korumalı, yokluk nedeniyle üretimden daha fazla talep, yüksek enflasyon, sıfıra yakın değişkenlik. Yeni üretici girişi, yeni model girişi, değişen müşteri beklentileri, değişen üretim ve yönetim teknikleri,... hiç biri yok. Sadece yarın değil, gelecek ay ve hatta gelecek sene bile aynı... Tahminler gerçeğe yakındır, herkes memnundur, ticari yazılımlara da uygundur, fevkalade!

Şimdi Toros dağlarına doğru yaklaştığınızı düşünün. Hava puslandı, arada yağış var, çamur nedeniyle yol kayganlaştı, görüş mesafesi düştü. Yolda keskin virajlar var, rampalar nedeniyle zaman zaman dikiz aynanız gökyüzüne veya yola bakıyor, yani görüş tamamen kayboluyor. Üstelik trafik de artmış, kamyonlar var, yol artık duble değil. Vadiler, yamaçlar derken olası kazanın yaratacağı hasar ciddi boyutta. Hâlâ dikiz aynasına yani tahmine göre sürmeyi göze alabilir misiniz? İşte bu da bugünün ekonomik şartlarıdır. Değişkenlik diz boyudur, tedarikçilere güvenilemez, müşteriler fikir değiştirir, makineler arıza yapar, işçilere eğitim gerekir, hastalanırlar, devamsızlık yaparlar, işten ayrılırlar, kalite sorunları çıkar, rakipler gelir,... Sürekli düzeltme yapmak gerekir. Tahmin işinizi görebilir mi?

1960 lı yıllardan 2010 lu yıllara gelirken neler olduğunu kısaca tekrar edelim:

• Tedarik zinciri sahiden düz bir zincirdi, giderek ağ formuna evriliyor,
• Ürün hayat döngüsü aylarla ifade edilir hale geldi,
• Müşterinin beklemeye razı olduğu süre günler mertebesine kısaldı,
• Ürünler karmaşıklaşıyor, kişiselleşşiyor, opsiyonlar çoğalıyor, çeşitlilik artıyor,
• Hammaddelerde deniz aşırı ticaret nedeniyle uzun akış süreleri görülüyor,
• Satış tahminleri tüm uğraşılara rağmen hâlâ isabetsiz,
• Stok düşürme baskısı her zamankinden daha fazla,
• Artık internet çağındayız, haberimiz oluyor, fark ediyoruz, fark ediliyoruz, saklanmak mümkün değil...

 

Tahmin işinizi görebilir mi ?

Optimizasyon

1950 li yılların şartlarında geliştirilen bir tekniktir. Özellikle II. Dünya Savaşında yaygın kullanıldı. Ancak değişkenlik karşısında çok kırılgandır. Başlangıç şartları değiştiğinde çözüm büyük oranda etkilenir (Kelebek etkisi). Modelin çalışabilmesi için çok sayıda varsayım ve parametre girişi gerekir, hazırlaması yorucudur, uzun sürer, yazılım almak şarttır. Geliştirildiği dönemdeki diğer uygulamalar (CPM, MRP,..) gibi deterministiktir. Uygulaması için uzmanlık gerekir, sıradan kullanıcı çözümü genellikle anlayamaz, yorumlayamaz.

Vazgeçme sanatıdır. Bir fırsattan diğeri lehine nasıl fedakârlık edeceğinizi bilimsel olarak gösterir. “Out of box” tabir edilen sıradışı düşünme pratiklerinden uzaktır. Örneğin uzun yolda hızlı sürmeyi sevdiğinizi düşünün. Ancak yol için yakıt bütçenizin sınırlı olduğunu hatırlayalım. Ne yaparsınız? İyi yetiştirilmiş bir mühendis olarak yol şartlarını düşünürsünüz. Rampalarda sabırlı olmayı, yokuş aşağı veya düzlüklerde keyif için hızlanmayı hatta hız sabitleyici ile keyfinizi tutarlı olarak sınırlamayı da düşünürsünüz. Böylece hız keyfiyle yakıt ekonomisini dengelemeye, optimize etmeye çalışırsınız. Başka türlü olabilir miydi ? Örneğin arabanızı 1,4 motor yerine 1,6 motor olarak büyüttüğünüzü hayal edin. Artık hem hızın keyfi hem de yakıt ekonomisi ulaşılabilir oldu. Ama bu güzel sonuç optimizasyonla elde edilemedi... Hani bizim için en iyisini optimizasyon veriyordu?

Uluslararası bir uçuş için havaalanına gideceksiniz. Üç ayrı navigasyon yazılımıyla yol durumunu kontrol ettiniz, iki ayrı yazılımdan trafik ve hava durumuna baktınız. Zamanında havaalanında olmak için 45 dakika kala yola çıksanız yeter görünüyor. Gerçekten son dakikayı bekleyecek misiniz? Optimizasyon bunu gerektirir, peki kaçırma riskini göze alacak mısınız? Yine de “bir saat önce çıkayım, tedbirli olsun” demeyecek misiniz?

Peter Senge, Beşinci Disiplin kitabında bilmenin değil, öğrenmenin değerinden söz eder. Optimizasyon bilir, öğrenmez.. Bildikleriyle hesap yapar, ahkâm keser. Değişen şartları ona yeterince hızlı geri beslemediğiniz için hep siz hatalısınızdır. Çok yoğun veri ihtiyacı vardır, yeterince hızlı ve doğru veri bulamadıysanız zavallı optimizasyonun ne günahı var? Parasını siz verdiniz, siz ondan daha çok çalışıyorsunuz. Arabanızı yıkatmaya götürdüğünüzü hayal edin. Parayı verdikten sonra arabayı siz yıkıyorsunuz, yıkamacı da arabayı değil, sizi fırçalıyor (!)

Malzeme İhtiyaç Planlaması, MRP, ERP

Tekrar Sipariş esaslı sistemlerde min ve max seviyeler vardır. Stoklar min seviyeye düşünce max kadar sipariş verilir. Stok sıfıra düşene kadar yeni  parti gelir ve max seviyeye yakın stok sağlanmış olur. Firmalar talepteki dalgalanma veya tedarikçinin tutarsızlığı nedeniyle min seviyeyi artırmak isterse beraberinde max seviye de artar, stoklar genel eğilim olarak artar. Stoklara bağlanan para kredi kullanımını veya gerçekten alınması gereken malzeme için bütçe yokluğunu beraberinde getirir. Bu kurallar müşteri servisini aksatır, nakit akışını bozar.

MRP sistemleri genel olarak çok kapsamlıdır, kurulumu çok emek ve zaman ister, pahalıdır. Yaşatmak için yoğun veri girişi gerekir, endirek kadrolarda artışa yol açar, firma giderek sisteme esir olur. MRP yazılımları sonsuz kapasite fikriyle çalışır ve kısıtı görmezden gelirler. Oysa ki kapasitemiz sınırsız değildir. Ayrıca bu sistemlerde her türlü veri statik ve kesindir, işlem süreleri veya temin süreleri sabittir, hiç değişmez.  Oysa ki devamsızlık, arıza, kalite sorunu, tip değişimi, parti büyüklüğü vb gibi sebeplerle bu süreler değişir. MRP itme tarzıdır, işletme önü – içi – sonu stoklarını artırır. MRP ile gelen çizelgelere uymak zordur, öncelikler doğru tayin edilemez, güncellenemez.

MRP 'Doğan görünümlü Şahin' midir? Gelişimine bakalım.

• 1900 lerde Taylor, Gilbreth, Gannt
• 1915 EOQ – Ekonomik Sipariş Miktarı
• 1920 Stok Yönetimi
• 1934 istatistiki stok kontrolu ve müşteri servisi
• 1945 Doğrusal Programlama, (Linear Programming, optimization)
• 1960 IBM etkisiyle yazılım ve donanımda sıçrama, hareketli ortalamayla tahminleme
• 1961 Ürün Ağacı (BOM)
• 1961 Orlicky’ nin ilk MPS (Master Production Schedule) ve MRP uygulaması
• 1962 simulasyon uygulaması
• 1965 MRP I – Malzeme İhtiyaç Planlaması (Material Requirements Planning)
• 1970 ilk ticari MRP yazılımları
• 1972 Kapalı Devre Malzeme İhtiyaç Planlaması (Closed Loop MRP)
• 1980 MRP II – Üretim Kaynak Planlaması (Manufacturing Resources Palnning)
• 1990 internet devrimi
• 1990 ERP – Kurumsal Kaynak Planlaması (Enterprise Resource Planning)
• 1996 APS – İleri Planlama ve Çizelgeleme Sistemi (Advanced Planning & Scheduling Systems)

 

1950 li yıllarda geliştirildiğinde deterministik bir dünya vardı, talep arzdan fazlaydı, değişkenlik yoktu, tekrarlı (recursive) üretim yaygındı. Teknoloji ilerledi, piyasada belirsizlik arttı. Arabanız 1950 model olsa hâlâ biner miydiniz? İşletmenizde proses süresinin uzadığı veya kısaldığı, kalite sorunu çıktığı, arıza, devamsızlık, geciken malzeme girişi, ani talep artışı, fikir değiştiren müşteri hiç mi olmaz? Her gün sisteme esir değil miyiz? Her yer stokla dolu değil mi?

ERP sistemleri görünürlüğü sağlar, veri entegrasyonu yapar,.. kulağa hoş gelir ancak bunlar şirketin bilançosunu iyileştirmezler. Bunlar “Yazılım” jargonundandır, oysa “Yönetim” jargonu farklıdır, maliyet, kâr, satış, stok konuşulur. MRP kullanımı malzeme eksiklerini önleyebilir ancak sonunda aşırı stoklara ve uzun akış sürelerine neden olacaktır. Bu sistemlerin çalışabilmesi için işletmenin tamamında yoğun bir veri toplama ve giriş çalışması gerekir. Bu veriler hatalıysa çıkacak sonuçlar da hatalı olacaktır ve bu her zaman işletmenin sorunudur, yazılımın değil! ERP sağlayıcınızda sahadan gelen mühendis var mı? Çekinmeyin, sorun.

Kısıtlar Yönetimi, Yalın’dan farklı olarak  MRP den vazgeçmenizi istemez, MRP yi firmanın amacına uyarlamaya çalışır.

Proje Yönetimi, CPM, PERT

CPM (Critical Path Method) -PERT (Project Evaluation & Review Technique). 1950 li yılların teknolojisidir. Kardeşi MRP gibi deterministiktir, sınırsız kapasiteye dayanır. O dönemin üretim kültürüne uygun olarak itme (push) tabiatlıdır, erken başlangıç öngörür. Her aktiviteye verilen süre belirlidir, kesindir. Sadece aktivitelerin proses önceliği dikkate alınır, kaynak çakışmasına bakılmaz, dolayısıyla bütçesinde VE termininde VE orijinal içeriğinde biten proje sayısı çok azdır. Başka seçenek var mıdır?

 

Genel kabul gören varsayımlara bakalım:

• Erken başlarsak erken biter sanılır, erken verilir ama ancak yumurta kapıya dayanınca, son anda gerçekten çalışılır (student syndrome).
• Her görevde emniyet payı vardır, kimse erken bitirdiğini ilan etmek istemez (Parkinson’s Law).
• Proje takibi görevlerin tamamlanma % ile yapılır. Ancak her görev aynı uzunlukta değildir, yanıltır. Ayrıca bitime daha ne kadar kaldığını da anlamak mümkün değildir.
• Görevler zamanında bitiyorsa, projenin de zamanında biteceği sanılır. Ancak eşzamanlama sorunları nedeniyle maalesef böyle olmaz.
• Bir kaynağın aynı anda bir kaç iş yapması (bad multitasking) esneklik olarak kabul edilir. Ancak bu davranış dikkati dağıtır, akış süresini uzatır, kaliteyi bozar, gecikmeler olur.
• Proje planında sadece kritik yola bakıldığında sınırsız kapasite ve çok işlevlilik kader olarak kabullenilir, gecikme neredeysa kaçınılmazdır.