15 Ağustos 2014 Cuma

The Gold Mine.. a novel of lean turnaround / Freddy & Michael Balle / 2005 / kitap özeti

italikler benim ilavelerimdir

Kar Kraldır ama Nakit Hüküm Sürer

  • Bir satışı ne kadar çok tekrarlarsan senin için maliyeti o kadar düşer.
  • Ölçek ekonomisi sadece hep aynı malı satarken işe yarar. Ürün çeşitliliği maliyeti artırır. Bugünün ekonomisinde değişkenlik kaderdir.
  • Büyüdükçe koordinasyon ihtiyacı artar, beyaz yakalı maliyeti de artar.
  • Daha çok sattıkça daha çok malzeme stokuna ihtiyaç olacak, çünkü müşterilerini  tedarik ve üretimdeki değişkenlikten korumak için stok yapmak isteyeceksin. (TOC de değişkenlikten korunmanın tek yolu stok değildir)
  • Nakit sıkıntısı varken;
    • karsız aktiviteleri hemen durdur,
    • mevcut nakdi karlı veya potansiyeli olan işlere yatır,
    • tedarikçilerini sıkıştır,
    • operasyonu iyileştir
Akıştaki Altın Madeni

  • Müşteriden tahsilata kadar geçen süre arttıkça sana maliyeti de artar
  • Eğer her prosesten sonra hatalı malların ayrıldığını göremiyorsak "kalite üretilmiyordur", hatalı mallar sağlamlara karışıyor olarak yorumlanır.
  • İşletmede yürürken gördüğünüz gerçekten iş yapan (değer yaratan) operatörlerin tüm operatörlere oranını kabaca verimlilik olarak alabilirsiniz.
  • Üzerinde işlem yapılmayan her türlü stok verimsizliktir, malzeme parası ödenmiştir ancak ürüne dönüşemediği için müşteriden tahsilat yapılamayacaktır.
  • her türlü işletme içi israfın maliyeti müşteriye verilen fiyatın içine giydirilmiştir. Aşırı üretim, beklemeler, gereksiz taşımalar, gereksiz işlemler, gereksiz stok, gereksiz operatör hareketleri, her türlü hata-tamir-ikinci kalite...
  • İsrafı azaltarak eldeki malzeme ve olanaklarla daha fazla üretim ve satış yapın.
  • Sabit giderleri artırmadan üretimi artırın veya üretim azalıyorsa sabit gideri de azaltın.
  • Sabit giderler azaltılabilir, sabit olan giderin kendisi değildir, ürünle ilişkilendirilememesidir.
  • İşçilik değişken maliyettir (TOC de sabit gider alınır çünkü parça başı değildir, maaş ödüyoruz)
  • Bitmiş üründen başlayarak geriye doğru akışı takip edin. Stokları kayıt edin.
  • Stok temelde 3 gruba ayrılır: ham maddeler, işletme içi, bitmiş ürünler.
  • Tampon stokla müşteri talebindeki değişkenlikten, emniyet stokuyla tedarik ve üretimdeki değişkenlikten korunursun (TOC de emniyet stoku yoktur, tampon zaman, stok, kapasite olarak yapılabilir)
  • Geleceği olmayan ürünlerin üretiminden vazgeçin. Ürünleri 3 gruba ayırın:
    • A : ürün karlıdır, gelişen pazarı vardır - daha çok yapın
    • B : ürün karlı değildir, talebi azalıyordur - batık para yaratmadan hızlıca üretimden çıkın
    • C : belirsizler, belki karlı değil, belki pazar tam olarak oluşmadı, belki ürün karlı ama satılmıyor - hemen bırakın (Maliyet muhasebesinde sabit giderler ürünlere dağıtılır, karsız olduğu için vazgeçilen ürünlere dağıtılan sabit giderler artık diğer ürünlere dağıtılacaktır, belki bu ürünlerden de bu sebeple eskisi kadar karlı olmayanlar çıkacaktır, bu mantık fabrikayı bile kapattırır)
  • Aynı mantık çalışanlar için de doğrudur.
  • Satıldığı halde henüz işletme içi stok durumundaki ürünler altın madenidir, çünkü bu ürünler aslında müşteride olmalıydı ve bunların karşılığı olan para da aslında şu anda burada olmalıydı.
  • Her stok birikimi darboğazı işaret etmeyebilir, rotanın ayrılma noktası da olabilir.
  • Herhangi bir proses noktasında daha çok iş yapabilmek için verimi artır, kaliteyi iyileştir, stokları azalt. (TOC bakışında sadece kısıtta verimlilik önemlidir, diğerlerinde fark etmez, kaliteyi iyileştirmek ortak hedeftir, azalan stok akışı hızlandırır ancak TOC de tampon korunur)
  • Hedefler SMART (Simple, Measurable, Achievable, Realistic, Time-constrained) Basit, Ölçülebilir, Erişilebilir, Gerçekçi, Terminli olmalıdır.
  • Taichi Ohno' ya atfedilen bir öyküdür: "Oh No!" yöntemi : Ohno bir prosese gelir, inceler, kaynakların %10 unu geri alır ve aynı hedefin tutturulmasını bekler. Çeşitli sıkıntılardan sonra hedef tutturulduğunda geri gelip aynısını yapar.
  • Maliyeti düşürerek nakit akışını iyileştiremezsiniz, azami maliyet tasarrufu fabrikayı kapatarak sağlanır.
  • Tüm maliyetleri gözü kapalı düşürmeye kalkarsanız, faydalı iş yapılmasını da bloke etme riski vardır.
  • Öncelik sevkiyat = teslimattır. Bu para girişi demektir.
  • Toyotayla çalışmaya başladıkları ilk günlerde Toyota tüm noktalarda stokları artırmalarını istemiş. Teslimat risklerini önlemeye çalışmış. İşler yoluna girdikçe kademeli olarak stokları azaltmışlar.
  • Stok seviyesi otomobilinizin sürat göstergesine benzer, verimliliğinizin ölçüsüdür.
Takt Süresi

  • Tecrübeli bir çalışana önce prosesin başından sonuna kadar ne kadar sürdüğünü sormuşlar. Sonra çalışan işi yaparken 20 defa ölçüm yapmışlar. Her ölçümde min ve max süreleri birlikte göstermişler.
    • ortalama sürelerin anlamı yoktur
    • min süre, şartlar uygunken ne yapılabildiğidir.
    • max süre, şartlar olumsuzken ne yapılabildiğidir.
    • aradaki fark değişkenliktir, iyileştirilmelidir.
    • grafiğe takt süresi çizgi halinde eklenir.
    • takt süresinden daha hızlı olanlar varsa, bu süreye gelene kadar operasyonlar paylaşılır.
    • tüm verimsizlik son opeartöre yüklenir ve ondan kalan zamanda prosesi iyileştirmesi beklenir
    • aralarında hiç stok yok, devamsızlık, arıza, kalite, tamir vb sorun çıktığında tüm hat duracak, değişkenliğe karşı çok kırılgan bir yapıdır
  • Takt süresi, matematiksel olarak üretim hızının tersidir. 40 adet/gün üretimin 30 adedi sabah, her ne sebeple olursa olsun 10 adedi öğleden sonra yapıldığında günlük 40 adet tamamlanır. Oysa 11,25 dakikada bir adet çıkacaksa, öğleden sonrasında sorun çıktığı hemen anlaşılır. Ayrıca geleneksel bakış açısında üretim hızını hattın amiri belirler, lokal verimi yükseltmek için 40 adet gerektiği halde günde 50 adet yapmak isteyebilir.
  • Ürünün toplam proses süresini takt süresine bölünce gereken adam sayısını buluruz.
  • İsraflar 3 gruba ayrılır:
    • Muda : değer yaratmayan işlerdir
    • Muri : aşırı yüklenmedir
    • Mura : değişkenliktir.
  • Sıfır hata kavramı yanlış anlaşılmıştır, sıfır hata yapılması ideal bir durumdur, zor ulaşılır ancak burada söz edilen "sıfır hata kabul edilir" kavramıdır, yani hatalı ürünler sonraki prosese verilmez, ayrılır. Kırmızı kutulara hatalı ürünleri her proseste koyun, gün sonunda kutularda birikenleri değerlendirin, aksiyon alın.
  • Kalite, üretimi yapan operatörün sorumluluğudur, gereğinde hattı durdurabilmelidir.
  • Tek parça akışla çalışan ve takt süresine göre dengelenmiş bir hatta operatörler, tamir edilecek ürünleri proses sonlarındaki tamir kutularına koyar, tamirleri takım lideri yapar ve aynı kutunun içine geri koyar çünkü akış boyunca proses aralarındaki kutular zaten doludur. Tekrar tamir ürün çıktığında operatör tamir edilmiş olanı sonraki prosese verir ve tamir edilecek olanı tamir kutusuna koyar, akış kesilmemiş olur.
  • İletişim değil, Liderlik gerekir.
    • hattaki zaman ölçümlerini kendilerine yaptırın, en az 10 defa ölçülsün.
    • min sürenin gerçek olduğunu görsünler
    • değişkenliğin nasıl giderileceğini anlatın
    • bazı operasyonların birleştirilebileceğini, paylaşılabileceğini gösterin, kendileri yapsınlar
    • tek parça akışı anlatın, uygulamayı birlikte yapın
    • U bant dizilimi, ürün akışıyla ters yönlü operatör hareketi denenebilir.
    • Çalışmalar bitene kadar üst yönetim banda gelmesin, bittiğinde üst yönetime sunum yapın
    • bant çıktısının istenilen seviyede olması kritik önemdedir, bütün fabrika bu bant için çalışmalıdır
    • malzeme tedariği sorunsuz olmalıdır, birisi malzemelerini banda getirmelidir, 2 kutu sistemiyle başlanabilir, iki kutu dolu başlar, boşalanın yerine dolusu koyularak devam edilir
İşi Standartlaştır

  • İyi operatör, standart işe uygun çalışandır.
  • Tek parça akış değişkenliği azaltır, israfı azaltır, standart işle uyumludur. Stok seviyesini belirler.
  • 5S prensipleriyle uyumlu hazırlanmalıdır:
    • Seiri: iş istasyonunun temizliği
    • Seiton: iş istasyonun düzenlenmesi, yönetim desteği gerektirir
    • Seiso: iş istasyonundaki makinelerin temizlik ve gözle kontrolu, bakımcı katkısı gerektirebilir
    • Seiketsu: Periyodik aktiviteler, temizlik ve bakım
    • Shitsuke: Disiplin
Hepsi İnsandan İbaret

  • 10 defa %10, bir defa %100 den daha iyidir.
  • Bant Şefi
    • Teğmendir
    • Lojistik şartları sağlar
    • standart işi denetler
    • işbaşı eğitimi verir
    • kaizeni destekler
  • Takım Lideri
    • Çavuştur
    • Gelmeyenin yerine geçer
    • takımın çalışan bir üyesidir
    • üyelerden %5 daha fazla para alır
    • primdeki payı biraz daha fazladır
    • asla yönetici değildir
    • 5-7 operatöre bir takım lideri olur
    • en tecrübeli çalışan, sistemi en çok kavrayan takım lideri yapılır
    • üretimin aksamaması için şartları izler, düzenler, sorunları çıkmadan önler
    • belirlenen tamirleri yapar
    • toplantılara katılır
    • 5S katılır, denetler
    • standart işi denetler
    • iş başı eğitimi verir
Çekmek İçin Seviyelendirmek

  • Hızlı giden mallarda MTS stoklu çalışın, yavaş gidenleri MTO siparişe karşılık üretin.
  • Her parça her hafta üretimden, her parça her gün üretime geçiş stokları düşürür, akışı hızlandırır, çıktı artar, gecikmeler azalır.
  • Müşteri talebindeki değişikenlikle tedarik ve üretimdeki kısıtları bağlayabilmek için seviyelendirmek gerekir. Bunun için günlük üretimi zaman dilimleri bazında ürün çeşitlerine paylaştırırız.
  • Sadece operatörün günlük işindeki (zaman etüdü) değişkenliği gidermek yetmez, aynı şekilde ürün karmasındaki değişkenliğinde söndürülmesi gerekir.
  • Göl ve kaya anolojisinde göldeki su seviyesi stokları temsil eder, kayalar da problemleri. Seviye azaldıkça kayalar görünür, problemler çözüldükçe seviye daha da azaltılabilir. (Pahalı bir öğrenme şeklidir, hata halinde sevkiyat durur, oysa ki kısıtı korusak sevkiyatı da korumuş oluruz)
  • Küçük partiler, tampon ve sık sevkiyat önerilir. (TOC tarzı da bunu söyler zaten) 
  • Zamanın %10 u kadar tip değişimi teşvik edilir
  • Bitmiş ürünler için süpermarket stoku önerilir (TOC de ürünün doğasına göre değişen tamponlar uygulanır, daha pratik ve gerçekçidir)
  • Bitmiş ürün deposunu ve yükleme rampasını görsel olarak düzenleyin. Değişkenlikle mücadele için sanal kamyon yükleyin.
  • Uygulama
    • kalite, arıza, ... değişkenlik sebeplerini giderin
    • sürekli akışı sağlayın, mümkünse tek parça akışı sağlayın
    • işleri standartlaştırın
    • itme sisteminden çekmeye geçin
    • partileri küçültün, tip değişiminden kaçınmayın, ürün çeşitliliğini seviyelendirin
    • kaizenle sürekli iyileştirin
Kanban Kuralları
  • Her bant için bir üretim tahtası hazırlayın, her sabah 5 dakikalık bant toplantısı yapın. Günlük hedefleri ve varsa problemleri ve çözümlerini konuşun.
  • MRP ve buna bağlı iş emirleri itme sisteminde çalışır. Çekmeye geçiş için kanban benzeri uygulama gerekir.
  • Kanban tek bir adet için olabileceği gibi, ihtiyaç halinde 20 adetlik bir parti için de düzenlenebilir.
  • Kanban; üretim ve çekme kanbanı olarak iki tiptedir.
  • Seviyelendirme kutusunda çekme kanbanı kullanılır. Çekme kanbanıyla alınan ürünün üzerindeki üretim kanbanı üretimin yapıldığı banda geri döner.
  • Kurallar:
    • sonraki proses, öncekinden çeker
    • önceki proses sadece çekilen kadarını üretir
    • kartsız malzeme veya üretim hareketi olmaz
    • hatalı ürünler sonraki prosese verilmez
    • zamanla kanban kart sayısı düşürülür
    • bu sistem değişkenliğin çok az olması halinde işe yarar, arıza, devamsızlık, kötü kalite, geciken malzeme, mevsimlik dalgalanma veya talepte ani değişiklik zor yanıtlanır çünkü bant takt süresine göre dengelidir, stok yoktur. Seviyelendirilmiş üretim sahici talep olmasa bile yapılır, bir nevi aşırı üretim israfıdır
  •  MRP nin darbeli satınalma siparişleri tedarikçiyi zorlar, üretimi bu değişkenliğe hazır değilse çok miktarda stok taşıması gerekir. bu durumda bunu fiyatına yansıtacaktır. Diğer halde teslim tarihinde gecikmeler olacak, malzeme eksiği nedeniyle üretiminiz aksayacaktır.
  • Malzeme eksiğini önlemek üzere değişkenlik kaynakları giderilene kadar malzeme stoklarını artırmak gerekir.
  • Kanban kutularını kırmızı-sarı-yeşil renk kodlu yapın, bant şefinin aciliyeti takdir etmesini isteyin. (TOC de kişisel yetkinlik gerekmez, işletmenin diğer kısımlarında ne olup bittiğini anlamak için gereksiz telefonlaşma vb gerekmez, tampon durumu aciliyeti, yapılması gereken iş miktarını herkese gösterir, tek öncelik sırası vardır.)
  • Kanban bir kaizen aracıdır, kartlar birikiyorsa sorun var demektir (biriken kartlar sorunu gösterir ancak bu durumla hemen baş edilemezse üretim durur, sistem aksaklığa veya değişkenliğe dayanıklı değildir)
Gemba Davranış Biçimi
  • Yalın pragmatiktir, dener ve görürsün.
  • Ana amaçlardan biri her parçayı her vardiyada üretmektir (satış talebindeki değişkenliği görmez, ürün çeşitliliğini "satılmasalar bile" korumaya çalışır, işletmeyi yorar)
  • Tip değişimi kuralları:
    • Mevcut durumdaki süreci ölçün
    • iç ve dış değişim işlemlerini belirleyin
    • dış işlemleri tip değişiminden önce bitirin
    • iç işlemleri sadeleştirin, standartlaştırın
    • dış işlemleri sadeleştirin, standartlaştırın
    • tüm değişim sürecini standartlaştırın, iyileştirin
  • Makinalar veya ekipmanlardan önce insanlara yatırım yapın
  • Toplam verimli bakım ifadesindeki "toplam" kavramının 3 anlamı:
    • verim
    • katılım
    • makinanın uzun dönemli hayat döngüsü
    • bu kavram makinanın arızasız, kalite sorunsuz ve emniyetli çalışmasını hedefler
  • Üretim sahası yönetimin aynasıdır
  • Ya insanların kafasındakini değiştirirsiniz, ya da kafaları değiştirirsiniz (değişemeyenler gider)
  • Geleneksel tarzdaki ABD otomotiv fabrikalarında 50-80 kişiye bir şef düşerken, Toyota'da 5-7 kişiye bir takım lideri ve 3 takım liderine bir grup lideri vardır, sahadaki kontrol daha etkindir.
Heijunka Yöntemi
  •  İşin yürütülme sorumluluğu delege edilmez, edilemez, asli sorumluluktur.
  • Yalın kavramı:
    • yalın üretimle müşteri memnuniyetinin sağlanması - gününde teslim, ürün kalitesi, hizmet, maliyet
    • ürün karması ve miktarında esneklik - yüksek değişkenlik ortamında yalın prensipler geçersizleşir
    • gemba yaklaşımı - git ve gör, iş sahada yapılır
    • üründen önce insana yatırım yap - insan kaynağı maliyet değil, değerdir, aktiftir.
    • sorunları fark et - kaizenle sürekli iyileştir
    • yalın bir felsefe olmaktan önce bir pratiktir
    • müşteri talebindeki değişkenliği karşılamak üzere bitmiş üründen tampon yapın (siparişe üretim hallerinde önceden stok yapılamaz)
    • tedarik ve üretimdeki değişkenliği karşılamak üzere emniyet stoku yapın
    • haftalık ihtiyacı güne hatta saatlere yayın, seviyelendirin. Haftalık tahmin güncellemesiyle iki aylık dönemi öngörün. Tahminler hatalı olabilir, korunmak için tampon-emniyet stoku yapın. (yalın hala tahmine dayalı gelecek öngörüsü arıyor, tahminler özünde hatalıdır, detayı arttıkça ve vadesi uzadıkça daha da hatalı hale gelir)
    • Stoklar düştüğünde maliyetler artmış gibi görünür, tek düzen hesap planı maliyet muhasebesidir, nakit açığa çıktığı halde satılan malların stok maliyeti "gerçekleştiği" için maliyet kağıt üstünde olumsuz etkilenir (yalında muhasebeyle ilgili sadece uyarı var, TOC de Throughput Accounting olarak yönetim muhasebesine geçiş var, kararların gelecek ve amaç doğrultusunda hizalandırılması kolaylaştırılmış)
Her Zaman Kaizen
  • Kariyer planlarını kaizen bakış açısıyla değerlendirin
    • kötüleri iyilerle değiştirin
    • yetersizleri işte tutmak, yetkin olanları cezalandırmaktır
    • sadece standartlara uymak yetmez, iyileştirmek gerekir, liderlik gerekir
    • iyi insanlara organizasyonda her zaman ihtiyaç vardır, kadro bulunmalıdır.

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder