Süpermerketlerde Tazelik Önemli midir? / Relex blog yazısı

23000 kişiyle yapılan bir McKinsey araştırmasında tüketiciler tazeliği, fiyat-promosyona tercih etmişler. Bu tercih satışları yılda %10 artıracak potansiyeldeymiş. Yok satmadan tazeliği sağlamaya çalışırken bozulmalarla karşılaşılabiliyor. 

Peki bulunurluk nasıl sağlanacak?

Günler boyunca tahmin doğruluğu gerekiyor. Hafta sonu-hafta içi farkı olabiliyor. Yok satmamak için emniyet stoku yapıldığında bozulma riski başlıyor. Stok seviyesinin sürekli ayarlanması (dinamik olması) önem kazanıyor.

Alman süpermarket Bünting bulunurluğu %98 e çıkarırken bozulmaları %23 azaltabilmiş. Bünting bunu tahmin ve optimizasyon esaslı bir sistemle yaparken dağıtım filo maliyetini %27 düşürmüş, CO2 salınımını da azaltmış. İngiliz süpermarket Booths bulunurluğu artırırken bozulmaları %10 düşürmüş. Benzer şekilde tahmin ve  optimizasyon esaslı bir sistem kullanmışlar.

Ana fikir rutin işi otomatize ederken istisna yönetimi yapabilmek olmuş. Taze ürünler için büyük partilerle alım, çok geniş alanlar ayrılarak büyük miktarda sergilenmesi, asgari teşhir miktarı vb diğer faktörlere de dikkat edilmeliymiş.

Bu yazı Relex blog sayfasında özetlenmiştir.

Alternatif olarak Kısıtlar Teorisinin Tamamlama çözümüne bakabilirsiniz; tahmin ve optimizasyon içermez, sade bir algoritmadır, etkindir, her sektöre uygundur. scai.tech 

Bandı Dengelemek İşe Yarar mı?

Matías Birrell   03/09/2021 

Bir çok yerde maliyetleri düşürmek ve verimi yükseltmek için bant dengesi yapmamız gerektiği söylenir. Gerçekten işe yarar mı? Bu yazıda Dr. Goldratt’ ın denemelerine dayanarak bandın dengelenmesi halinde aslında verimin düşeceğini ve maliyetin artacağını göstereceğim.

Üretim / montaj hatları birer sistemdir.

Sistem ortak bir amaç için bir araya getirilen birbirine bağımlı parçalardan oluşur. Üretim bandı bu tanıma uygundur: İş istasyonları ürünü oluşturacak şekilde birbirlerine bağlanmıştır ve hammadde tüm istasyonlardan geçerek ürüne dönüşür. Sistemin ana karakteristiği tüm parçalarının senkronize olmasıdır. Ürün, sistemin amacıdır, ana çıktısıdır. İstasyonların hiç biri tek başına veya bir grup olarak ürünü ortaya çıkarmaya yeterli değildir. Sadece bir grup istasyon yeterli olsaydı sistem bu gruptan ibaret olurdu, diğer istasyonlar başka bir işe verilirdi… Yani sistemin tüm bileşenlerine ihtiyacımız vardır ancak azami verime nasıl ulaşacağız?

Gerçek hayatta değişkenlik vardır.

Bir istasyondaki üretim zamanı doğal değişkenlik nedeniyle aslında bir aralıktır, tek bir sayı değildir. Örneğin bir ürün için 2 dakika gerekiyor dediğimizde bunun aslında ortalama zaman olduğunu biliriz, kimi zaman 1 dakika veya 5 dakika da olabilir. Proses sürelerinin uzayacak yönde asimetrik olduğu bilinir. Aşağıdaki örneğe bakın lütfen: 

Bir iş istasyonunda eş parçalar üretilirken uzun bir zaman aralığında gözlem yaptığımızda buna benzeyen büyük değişkenliği olan bir sonuç görürüz. Elbette sıfır saniyede üretim olmayacaktır. Birkaç sefer 50-70 saniye arasında çıktı alınabilmiştir, çoğu zaman 70-120 saniye arasındadır ancak azımsanamayacak kadar çok gözlem 120-250 saniye arasında fark edilmiştir. Hatta bu aşırı uzun olanlar tüm gözlemlerin yarısıdır! 15 yıı aşan kariyerimde çok farklı iş kollarındaki çok sayıda fabrikanın çok sayıda prosesinde bu sonucun tipik olduğunu gözlemledim. Medyan ve ortalamanın farkını biliyorum ama kolaylık açısından ortalamayı kullanacağım. Proses için %50 ihtimalle ortalamadan hızlı çalışacağını söyleyebiliriz. Bunu aklımızda tutarak devam edelim.

Birbirine bağımlılığın etkisi nedir?

Değişkenlik tüm kaynakları etkiler. Enerji kesintisi vb gibi özel sebepli değişkenliği (special causes)  değil, normal değişkenliği (common causes) dikkate alalım. Normal değişkenliğin çok sayıda sebebi olabilir, istasyonları farklı şekillerde etkiler, bazen ortalamanın altında bazen ortalamanın üzerinde sonuçlara neden olur. 7 istasyondan oluşan bir montaj hattımız olsun:

Akışın yönü sağa doğrudur ve her istasyon kendisinden önce gelen istasyonun verdiği yarı mamulü işler. Bandımızı saatte 10 ürün verecek şekilde tasarlayalım. Üretime başladığımızda her istasyon elinden geldiğince verimli üretim yapacaktır. Bandımızı dengelediysek her istasyonun ortalama çıkışı 10 adet / saat olmalıdır. Biraz önce proseslerin %50 ihtimalle ortalamadan hızlı (10 adet/saatten daha fazla) çalışacağını görmüştük. Örnek olması açısından ilk iki istasyonun ilk üç saatine bakalım:

İstasyonların ilk üç saatteki ortalama üretimleri 10 adet/saat  olduğu halde her saat içinde iki istasyonu “birleştirdiğimizde” kapasiteleri senkronize olmadığı için Dr. Goldratt’ ın işaret ettiği gibi sistem en yavaş olanın hızıyla hareket eder. Bunu bilmiyor muyduk? Elbette biliyorduk ama üniversitelerde bize sistem etkisi üzerinde durulmadan sadece “bant dengelemesi” öğretildi. Sadece iki istasyona değil tamamına baksaydık tasarlanan kapasiteyi gerçekleştirme olasılığının (0,5)^n olacağını görecektik (n= istasyon sayısı). Bu örnekte 7 istasyon vardı, (0,5)^7 yaklaşık %0,8 olacaktı, yani 300 iş günü olan bir yılda sadece 2 iş günü tasarlanan 10 adet/saat ile üretim yapabilecektik. Dengeyi iyileştirdikçe performans bozulacaktır.

Bant dengelemenin maliyete etkisi nedir?

Biraz önce dengelenmiş bandın tasarlanandan %20 veya daha az üretim yapabileceğini gördük. Bu durumda toplam maliyeti daha az sayıda ürüne dağıtacağımız için birim maliyet %25 veya daha fazla artacaktır. Yani birim maliyeti düşürebilmek için iş istasyonlarının değil, sistemin tamamının verimli çalışması gerekmektedir.

Peki ya entegre bir montaj bandıysa?

Genellikle fabrikalarda iş merkezleri izoledir, WIP (yarı mamul stoklar) merkezden merkeze taşınır. Ancak süreci hızlandırmak için Ford’ dan ilham alınarak merkezlerin arasındaki stok alanları kaldırılmış, entegre edilmişlerdir ve tüm montaj bandı en yavaş olanın hızıyla hareket etmektedir. Dengelenmiş bir banda bakmıştık, şimdi henüz dengelenmemiş entegre montaj bandına bakalım. En yavaş istasyon hangisidir? Grafiğe bakalım: 

Bazı proseslerin sağ tarafa doğru uzayan “kuyruk” performansında çalışabileceğini görmüştük (yarıdan fazlasıydı). Bir çok olağan bantta istasyonlar arasında kısmi stoklar tutularak bağımlılık etkisi azaltılabilir ama entegre montaj bandında bu opsiyon yoktur. Dolayısıyla bandın tamamı uzun kuyruk performansıyla çalışan prosesin hızında ilerleyecektir. 7 istasyonlu bir proseste istasyonlardan en az birinin uzun kuyrukta olma olasılığını %99 hesaplamıştık. Otomobil montaj bantları gibi daha büyük organizasyonlarda bandın tasarlanandan çok daha yavaş çalışması kaçınılmazdır. Böyle bir bantta değişkenliği azaltmak  (6sigma gibi) çok kritik önemdedir, firmayı çok büyük ölçekli – süreli – pahalı bir iyileştirme seferberliğine sürükler. Üstelik tüm proseslerde istenen sonuçlara ulaşılamayacaktır. Hiç bitmeyen Sisyphus çabasına benzeyecektir.

Bu etkiyi gördüğü için veya başka sebeplerle Elon Musk Tesla fabrikasındaki aşırı otomasyondan pişmanlık duymuştur, beklenen üretim çıktısı tasarlanandan çok önemli derecede düşüktür.

Çözüm sistemdeki en düşük ortalama kapasiteye sahip darboğazı (kısıtı) bularak öncesinde ve sonrasında WIP birikimi için alan sağlamaktır. Bu sistemin performansını bir miktar artıracaktır, artan performans WIP alanı için gereken yeniden yerleşim – taşıma vb masraflarını karşılayacaktır.

"Bandı dengelemezsek bir sürü israf olacaktır"

Örneğimizdeki kısıtın 10 adet/saat kapasiteyle 3.istasyon olduğunu ve diğer istasyonların kapasitelerinin 20 adet/saat veya üzeri olduğunu düşünelim. Önce iki kat fazlalığın abartı/aşırı olmadığını söylemeliyim. Kendi kariyerimde değişkenliği sönümlemek için gereken ekstra kapasitenin (Kısıtlar Teorisi jargonuyla Koruyucu Kapasite)  az olması halinde yetmediğini ve %30-50 veya daha fazlasının gerektiğini gördüm.

Eğer bandı ilk istasyonların kapasitesine göre beslemeye devam edersek kısıtın kapasitesi gelen tüm yarı mamulü işlemeye yetmediği için kısa süre zarfında koridorların bile WIP ile dolduğunu görürüz. Kimi zaman kısıtın yer değiştirdiğini düşünebilirsiniz.  Aşırı stoklar aslında işletmede ekstra kapasite olduğunun göstergesidir. Aşırı stok varken kısıt dahil her noktada kapasite israfı vardır. Kısıtta kaybedilen bir saat, tüm işletmede kaybedilmiştir. Kısıtta her zaman yeterli miktarda iş olmasını sağlayacak şekilde işletme içindeki WIP kontrol edilmelidir. Aşırı stokların sebep olduğu kapasite israfını başka bir yazıda açıklayacağım.

WIP kontrolüyle kısıtın işleyebildiği kadar hammadde beslenecektir, diğer tüm istasyonlarda boş zamanlar ortaya çıkacaktır. Ancak bu boşluklar israf değildir, sistemin senkronize olabilmesi için gereken bekleme süreleridir. Kısıtlar Teorisi jargonunda tampon denilen ve azami verime ulaşmak için kullanılan mekanizmadır. Çoğu zaman YALIN uygulamaların israf azaltma çabası verimliliğe zarar verir. Ayrıca çalışanın maaşı çalıştığı makinenin kapasitesinden bağımsızdır, makinenin boş kalması maaş maliyetini değiştirmez. Makinanın fiyatıyla kapasitesi arasında doğrusal ilişki yoktur, iki katı kapasitedeki bir makinenin fiyatı diğerinin iki katından düşüktür. Oluşan boş zamanlar israf değildir, 5S, önleyici bakım veya çok işlevlilik için eğitim amacıyla kullanılabilir.

Artık verimlilik ölçümünü güncelleyebiliriz: Eğer siparişler “tam istenen kadarsa” makinelerin boş zamanı artarken verim de artıyordur.

"Bir şeyler yerine oturmuyor ..."

Bant dengelemenin etkisini göstermek üzere evde veya işyerinde ekibinizle yapabileceğiniz bir denemeyi öneriyorum.

100 adet jeton/marka/pul/… ve 7 adet zar alın. 7 istasyonlu, değişken süreli dengeli bant kurmuş olacaksınız. Zar asimetrik değildir, 1-6 arasında uniform dağılım verir, dağılımı abarttığını söyleyebilirsiniz ama yine de değişken kapasite için güzel bir ölçüdür. İlk istasyonun girişi depodur, attığı zar kadar her defasında üretim yapar. Sonraki istasyonlar ancak kendilerinden önceki istasyonun aralarına biriktirdiği stok kadar üretim yapabilirler. Oynan turda atılan zarlar dahil edilmez. Örneğin 5 attınız ama arada sadece 3 jeton varsa sadece 3 adet jetonu ilerletirsiniz, o turda sizden önceki istasyonun üretimi dahil edilmez. Zarın ortalaması 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 = 21 ve 21 / 6 = 3,5 tur. 20 günlük simülasyonda 20 x 3,5 = 70 adet üretim yapılmasını bekleriz. Stabil bir deneme olabilmesi için her istasyona 4 jetonluk ara stok dağıtın, artık başlayabilirsiniz.

20 günlük dönemin sonunda kaç adet üretebildiniz? 70 adede ulaşabildiniz mi? Bu simülasyon saatler sürecek tartışmalardan, matematiksel ispatlardan daha hızlıdır, etkindir, üstelik çok daha eğlencelidir. Ufak tefek düzenlemelerle farklı senaryoları deneyebilirsiniz, örneğin istasyonların yerlerini değiştirmeyi, birbirlerine yardım etmelerini,… ve son tahlilde bu çabaların sadece değişkenliği artırdığını-üretime fayda etmediğini deneyimleyebilirsiniz.

Sonuç

Bandı dengelemek sistemin çıktısını düşürür. Daha kötüsü fiili kapasite planlanandan önemli ölçüde düşüktür, siparişlerin gecikmesine, fazla mesailere, düşen üretim nedeniyle cironun düşmesine neden olur.

Yatırım Yapmadan da Sürdürülebilir Olmak Mümkün müdür?

Blog yazısının orjinaline buradan ulaşabilirsiniz.

Küresel Isınma çok ciddi bir sorun. Eğer firmalar şimdiki gibi çalışmaya devam ederlerse iklim krizi hissedilir hale gelecek.. Sıcaklıklar artacak, hammaddeler tükenecek ve giderek daha pahalı hale gelecek, aşırı iklim şartları geniş alanları yaşanmaz hale getirerek nüfusu şehirlere yoğunlaştıracak ve bu da maalesef her şeyi daha kırılgan hale getirecektir. Sürdürülebilir bir hayat için hepimizin ödevleri var…

Daha sürdürülebilir iş modellerinin firmalara bir çok yararı olacaktır. Çevresel-Sosyal iyileştirmeler finansal olumlu sonuçlarıyla birlikte gelmelidir. Make UK raporlarına göre “sürdürülebilirliği iş stratejisi haline getiren şirketlerin son 12 ayda %40 ında kar artışı ve %30 unda rekabetçilik iyileştirmesi yaşanmıştır”. Rapora göre şirketlerin %90 ı 2050 ye kadar Net-Sıfır hedefinin farkındadır ve neredeyse yarısı net aksiyonlarla bu hedefe hazırdır. İş dünyasında sürdürülebilirlikle sürekli iyileştirme kavramları benzerlik gösterir. Bir şirket için ilave yatırım yapmadan çevreye katkı sağlamanın önemli bir alternatifi israfı azaltmaktır.

Peki, israfı nasıl azaltacaksınız?

İsrafı azaltırken verimi artırmak için en bilinen yöntem Yalın Üretimdir. Yalındaki 7 israf: aşırı üretim, gereksiz stok, gereksiz hareket, kalite hataları, gereksiz operasyon, gereksiz beklemeler, gereksiz taşımalar.. Bu yazıda ilk iki israfa Kısıtlar Teorisi bakış açısıyla yaklaşacağız. Odak noktamız çevreye azami etki eden aşırı üretim ve gereksiz stok olacaktır.

Aşırı üretim temelde ihtiyaçtan fazla üretilen ürün veya hizmettir. Üretimde enerji, kapasite, ısıtma, aydınlatma, su, .. kullanırız. Ayrıca hammadde, soğutucu, yağlayıcı,… kullanırız. İhtiyaçtan fazla ürettiğinizde aşırı üretim olur, israftır. Genellikle birim maliyeti düşürme çabası aşırı üretime neden olur. Doğal olarak yatırdığınız paradan, maaş verdiğiniz çalışanlarınızdan, satın aldığınız makinelerinizden azami çıktıyı elde etmek istersiniz. Maliyeti düşürmek için bu kaynakları mümkün mertebe verimli / tam kullanmanız gerekir. Öncelik verim olunca tip değişimlerini azaltmak için büyük partilerle çalışmayı tercih edersiniz. Küçük siparişler işlerinizi aksatır, duruşlara neden olur, maliyetiniz yükselir. Diğer taraftan müşterilerinizin irili ufaklı siparişlerini tamamlamak için sadece ihtiyaç kadar üretmeniz gerekir.  Bu durumda tip değişimlerine, küçük partilere razı olmak zorunda kalırsınız. Müşteri sadece sipariş verdiği ürün ve miktar için ödeme yapar, siz de o kadarını üretirsiniz. Bu sizi bir ikileme sürükler. Eldeki kaynakları en iyi kullanabilmek için mümkün mertebe büyük partilerle çalışmak istersiniz. Bu durumda sıradaki acil iş için tip değiştirmemiş olursunuz.  Bu müşteri ihtiyacını görmezden gelerek aşırı üretim yapmak anlamına gelir. Diğer taraftan sadece müşterinin istediği kadarını yaparsanız tip değişimleri nedeniyle üretiminiz aksar, verim düşer. 

Kapasiteyi hem maliyeti düşürecek hem de müşterileri memnun edebilecek şekilde yönetmek zordur. Aşırı üretimden sakınmanın anahtarı budur. Dengeleyebildiğinizde müşterileriniz memnun, maliyetiniz kontrol altında ve israfı önlemiş olacaksınız. Böylece gereksiz hammadde-yardımcı madde-enerji kullanımını ve kirliliği azaltacak, yani olumsuz çevre etkisini önleyeceksiniz. Herkes kazanacaktır.

Goldratt UK işletmelere bu ikilemi çözmek için destek olur. İşletmedeki gizli kapasitenizi ortaya çıkarır, ilave yatırım gerekmeden aşırı üretimi önleyecek şekilde organize olmanızı sağlar. Böylece bir yandan memnun müşterilerle para kazanırken diğer yandan daha sürdürülebilir olursunuz.

İkinci önemli israf gereksiz stoktur. Aşırı üretimle ilişkilidir, Aşırı üretim halinde bazı ürünlerden ihtiyaç fazlası “gereksiz” stok oluşur. Genel stok seviyeniz yükselir. Yüksek stok seviyesi (düşük stok devir hızı) daha çok depolama alanına, masrafa neden olur. Maliyetleri düşürmek için stok seviyenizi de mümkün mertebe düşürmek istersiniz. Ancak stok seviyesi yetersiz olursa bu durumda satış kaybı gerçekleşebilir. Satış kaçırmamak için yüksek stok seviyesine razı olabilirsiniz…

Gereksiz stoklar doğadaki sınırlı kaynakların israfıdır, beraberinde gereksiz taşıma-depolama-bozulanların elden çıkarılması-ilave kapalı alan ve enerji kullanımı gibi çevresel olumsuz etkiler görülür.

Goldratt UK  işletmelere sunulan servis seviyesini ve satışları düşürmeden satınalma – hammadde  - yarı mamul – mamul  stok seviyelerini azaltma yollarını gösterir.

İşletmeler bir çok şekilde daha sürdürülebilir olabilirler.  Elektrikli araçlar, yenilenebilir enerji sertifikaları, karbon sıfırlama sözleşmeleri vb gibi alternatifler vardır. Yine de daha sürdürülebilir olmak için ille de yatırım yapmanız gerekmez. İşletmenizdeki israfı (aşırı üretim ve gereksiz stok) azaltarak çevreyi korumak için yardımcı olabilirsiniz. Gezegeni öncelerken rekabetçiliğinizi gelişecek ve karlılık üzerinde olumlu etkisi olabilecektir.

_{By Lauren Wiles and Phil Snelgrove}

Özel Günleri Olan Sezonluk Üründe Min-Max ve Tamamlama Yöntemlerini Karşılaştıralım (7)

Değişkenleri azaltmak için tek bir ürünü dikkate alalım. Sipariş verdikten 3 gün sonra eksiksiz, sorunsuz ve  gecikmesiz olarak teslim aldığımız varsayalım. 5 aylık dönemde sezonluk inişleri çıkışları olan uniform dağılımla rastgele gerçekleşen bir satışımız olsun. Geçmiş veriye baktığımızda 30 adet/gün ortalama satış görmüş olalım. Başlangıç stokumuz 150 adettir. Özel günlerin etkisini göz önünde tutarak min-max ile tamamlama çözümünü karşılaştıracağız: 

• 14 Şubat  Sevgililer Gününde ortalamanın 3X yani 90 adet satış olsun,
• 1-2-3-4-5 Mayıs Ramazan Bayramında her gün ortalamanın 2X yani 60 adet satış olsun,
• 15 Mayıs Anneler Gününde ortalamanın 3X yani 90 adet satış olsun.
• Geleneksel tahmin yöntemleri yılın aynı günlerini esas alıyor ancak anneler günü mayıs ayının ikinci pazar günüdür ve takvimdeki yeri sabit değildir.
• Benzer şekilde Ramazan Bayramının tarihleri her sene öne gelir, takvimdeki yeri sabit değildir.
• Dolayısıyla geleneksel tahmin yöntemlerine manuel müdahale yapılmadan bu sıkıntı giderilemez.
• Aynı konu FR100 Tamamlama Çözümü için de geçerlidir. Tamponlar kendi içinde %30 luk bir değişimi tolere edebilirler ancak tek bir günde 3X veya bir kaç gün boyunca 2X gibi önemli değişimlerde yetersiz kalırlar. Takvimde yeri belli olan özel günler arasında dini bayramlar, anneler-babalar günü, aşure günü, paskalya veya belirlenen bir promosyon / konser / etkinlik / açılış / kapanış vb sayılabilir. Bu gibi hallerde kullanıcının FR100 sistemi dışında promosyon stoku hazırlaması gerekir.

Şimdi ilk aşamada el değmemiş min-max ve tamamlama çözümü performansını karşılaştıralım.

Satışta sezonluk harekete ek olarak özel günlerde tepe noktası yaptığı fark ediliyor. Min-Max stokları sarı gölgeyle, tamamlama stokları kahverengi gölgeyle ve satışlar siyah çizgiyle gösterilmiştir. 

Min-Max stokları çok daha fazla olmasına rağmen satış kaybı 122 adetle tamamlama kaybı olan 83 adetten fazla çıkmıştır. 

Tamamlamanın stok ortalaması diğerinin yarısı, stok devir hızı da iki katı kadar gerçekleşmiştir. 

Önerilen çalışma şeklinde önceki senelerde özel günlerde yaşanan satışlara bakılarak FR100 tamponunun dışında mağazaya promosyon stoku yaparız. Promosyon döneminin bitiminde bakiyesini mağazadan depoya geri çekeriz.

• 14 Şubat  Sevgililer Günü öncesinde 90 adet,
• 1-2-3-4-5 Mayıs Ramazan Bayramı öncesinde 5 gün X 60 adet = 300 adet,
• 15 Mayıs Anneler Günü öncesinde 90 adet stok yerleştiririz.
• Bu günlerde satışları promosyon stoklarıyla karşılarız.

Her iki yönteme özel gün müdahalesi yaparak performanslarını karşılaştıralım:

 

Promosyon stoklarıyla birlikte her iki yöntemde de satış kayıpları çok düştü. Promosyon stoklarının eklendiği günler grafikte kolayca görülebiliyor. 

Min-Max dönem boyunca FR100 ün iki katını aşan bir stok taşıdı, stok devir hızı da FR100 hızının yarısında kaldı. 

Bu çalışmada promosyon stokuyla promosyon dönemi satışları denkti. Eğer satışlar daha az olsaydı artan ürünleri depoya geri çekecektik.

Her durumda Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümünü esas alan FR100 çalışma biçimi min-max yönteminden daha iyi sonuç vermektedir. Satışlar daha fazladır, stok devir hızı arttığı için her turda kar marjı kadar para kazanılacaktır.

Simülatörü kendi ortamınızdaki senaryoları incelemek için kullanabilirsiniz, ücretsizdir.

Kendi ortamınızda sahici ürünleriniz ve personelinizle bir aylık ücretsiz test edebilirsiniz, tam sürümdür, buluttan çalışır, veri transferleri için excel dosyaları kullanırsınız. 

scai.tech       FILLRATE100     Fillrate100 Simulator  

Sezonluk Hareketi Olan Üründe Farklı Min-Max Stratejilerini Karşılaştıralım (6)

Değişkenleri azaltmak için tek bir ürünü dikkate alalım. Sipariş verdikten 3 gün sonra eksiksiz, sorunsuz ve gecikmesiz olarak teslim aldığımız varsayalım. Bir yıllık dönemde sezonluk inişleri çıkışları olan uniform dağılımla rastgele gerçekleşen bir satışımız olsun. Geçmiş veriye baktığımızda 27 adet/gün ortalama satış görmüş olalım. Başlangıç stokumuz 150 adettir. Değişik min-max kurgularını senaryolaştıracağız:

• Senaryo1: Emniyet stoku = MIN = sıfır, REORDER = 80, MAX = 160, ortalama stok = 80
• Senaryo2: Emniyet stoku = MIN = 10, REORDER = 90, MAX = 170, ortalama stok = 90
• Senaryo3: Emniyet stoku = MIN = 20, REORDER = 100, MAX = 180, ortalama stok = 100
• Senaryo4: Emniyet stoku = MIN = 30, REORDER = 110, MAX = 190, ortalama stok = 110
• Senaryo5: Emniyet stoku = MIN = 40, REORDER = 120, MAX = 200, ortalama stok = 120
• Senaryo6: Bu senaryo stok devir hızını (ROI) yükseltmeyi hedefleyecektir. Emniyet stoku = MIN = 40, REORDER = MAX = 120, ortalama stok = 80 ve max seviyenin altına düştükçe yeniden sipariş verecektir.

Alternatif olarak FR100 Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümünü dikkate alacağız. Alıştığımız min-max yöntemi gereği elimizdeki stok REORDER seviyesinin altına düştüğünde MAX - MIN = 160 adet sipariş edeceğiz ve tastamam 3 gün sonra ürünlerimiz eksiksiz - hatasız raflara çıkacak... Ürünün satışları aydan aya artıyor ve azalıyor ancak hep uniform bir dağılım izliyor, böylece her zaman biraz belirsizlik taşıyoruz. 

Senaryo1: MIN=0 ve MAX=160 olan, 0-160 olarak gösterilen sütundur. 81 adet satış kaybı vardır, ortalama stok 80 adet beklenirken 142 adet çıkmıştır, stok devir hızı 76 dır. Dolayısıyla FR100 performansını verememiştir.

Senaryo2: MIN=10 ve MAX=170 olan, 10-170 olarak gösterilen sütundur. 64 adet satış kaybı vardır, ortalama stok 90 adet beklenirken 150 adet çıkmıştır, stok devir hızı 72 dir. Dolayısıyla FR100 performansını verememiştir.

Senaryo3: MIN=20 ve MAX=180 olan, 20-180 olarak gösterilen sütundur. 57 adet satış kaybı vardır, ortalama stok 100 adet beklenirken 156 adet çıkmıştır, stok devir hızı 69 dur. Dolayısıyla FR100 performansını verememiştir.

Senaryo4: MIN=30 ve MAX=190 olan, 30-190 olarak gösterilen sütundur. 22 adet satış kaybıyla FR100 den iyidir ancak ortalama stok 110 adet beklenirken 165 adetle FR100 ortalamasının iki katına ulaşmıştır. Stok devir hızı 65 tir ve FR100 stok devir hızının ancak yarısıdır. Dolayısıyla FR100 performansını verememiştir.

Senaryo5: MIN=40 ve MAX=200 olan, 40-200 olarak gösterilen sütundur. Satış kaybı yoktur, bu konuda FR100 den iyidir ancak ortalama stok 120 adet beklenirken 178 adetle FR100 ortalama stokunun iki katıdır, stok devir hızı da 61 ile FR100 hızının ancak yarısı kadardır. Dolayısıyla FR100 performansını verememiştir. Aşağıdaki grafikte min-max stokları sarı gölgeli, tamamlama stokları kahverengi gölgeli ve satışlar siyah çizgiyle gösterilmiştir. 

Senaryo6: MIN=40 ve MAX=120 olan, 40-120 olarak gösterilen sütundur. En sıkı min-max uygulamasıdır. Satış kaybı 3490 adetle tavan yapmıştır, ortalama stok 30 adetle FR100 ortalamasının üçte biri kadardır, stok devir hızı 244 ile FR100 hızının iki katıdır. Peki bu yöntemle para kazanabildiniz mi? Satışlar %30 düştü. Yok satarak devir hızını artırmanın size faydası oldu mu? 

FR100 Tamamlama çözümü satış potansiyelinizi gerçekleştirmeyi, yani satışı artırmayı hedefler. Azalan stoklar olumlu yan etkisidir. Para kazanırsınız. Etrafınızdaki diğer tüm yazılım ve iş yapma biçimleri "tasarruftan, entegrasyondan, kolaylıktan vb" söz eder, hiç birisi gelir artışı odaklı değildir. FR100 performansını bu sebeple kayıp satış + yapılan satınalma + stok devir hızı gibi çok yönlü parametreyle değerlendiriyoruz.

100TL ye aldığımız bir ürünü %20 marjla 120TL ye satıyor olalım. Senaryo 6 ve FR100 karşılaştıralım.

• Senaryo6: yatırım tutarı 30 X 100 = 3000TL, devir sayısı 244, kazanç 244 X 3000 X %20 = 146.400 TL
• FR100: yatırım tutarı 81 X 100 = 8100TL, devir sayısı 133, kazanç 133 X 8100 X %20 = 215.460 TL
• Ortalama stok tutarınız ve kar marjınız yüksekse kazanç potansiyeli daha da fazla olacaktır.

İş yapma biçiminizi Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümüne FR100 yardımıyla uydurun, faydasını göreceksiniz.

scai.tech       FILLRATE100     Fillrate100 Simulator  

Sezonluk Hareketli Ürünlerde Min-Max ve Tamamlama Karşılaştırması (5)

Değişkenleri azaltmak için tek bir ürünü dikkate alalım. Sipariş verdikten 3 gün sonra eksiksiz, sorunsuz ve gecikmesiz olarak teslim aldığımız varsayalım. Bir yıllık dönemde sezonluk inişleri çıkışları olan uniform dağılımla rastgele gerçekleşen bir satışımız olsun. Geçmiş veriye baktığımızda 27 adet/gün ortalama satış görmüş olalım. Bu durumda min-max kurgumuz kabaca aşağıdaki gibi olacaktır:

• MIN= akış süresi kadar talep (3 x 27 = 80 adet) + emniyet payı (bir günlük satış, 27 adet) ile birlikte toplam 110 adet
• REORDER= min seviyeye gelmeden önce, 3 gün x 27 adet = 80 yani 110 + 80 = 190 adet
• MAX= ortalama stok seviyesi reorder kadar olsun, 190 + 80 = 270 adet
• SİPARİŞ= bu durumda 270 - 110 =160 adet 
• başlangıç stokumuzu 150 adet alalım.

Alıştığımız min-max yöntemi gereği elimizdeki stok 190 adedin altına düştüğünde 160 adet sipariş edeceğiz ve tastamam 3 gün sonra ürünlerimiz eksiksiz - hatasız raflara çıkacak... Ürünün satışları aydan aya artıyor ve azalıyor ancak hep uniform bir dağılım izliyor, böylece her zaman biraz belirsizlik taşıyoruz.

 

Grafikteki yatay eksende bir yılın günleri var, siyah çizgi satışlardır, aylar arasında bir dalgalanma var. Sarı gölgeli alan min-max sistemiyle taşıdığımız gün sonu stok seviyesini ve kahverengi gölgeli alan hareketli tamponla tamamlama sisteminin taşıdığı gün sonu stok seviyesini gösteriyor.

Min-max sisteminde satışlardaki artışlar veya azalmalar hedeflenen stok seviyesini değiştirmiyor; satışlar artınca daha sık sipariş veriliyor, satışlar azalınca daha seyrek sipariş veriliyor.

Tamamlama çözümünde hedeflenen stok seviyesi satıştaki harekete göre otomatik olarak artıyor (bir ara 208 adede kadar çıkmış) veya azalıyor (bir ara 47 adede kadar düşmüş). Genel görünümde daha düşük bir stok seviyesi olduğu görülüyor.

Toplam satış potansiyeli 10.814 adetti. Her iki sistemle de bir kısım satış kaybı oldu; min-max ile 22 adet ve tamamlamada 52 adet. Ancak %0,5 oranındaki bu kayıpları ayırt edici bir fark olarak değerlendirmedik. Dolayısıyla aynı satışı ne kadar stokla destekleyebildiğimize bakmayı tercih ettik.

Min-max ortalama stok 165 adetken, tamamlamada ortalama stok 81 adetle yarısı kadardır.

Satılan kadar ürün almak esas olduğu için her iki yöntemin satınalmaları arasında da önemli bir fark göremedik.

Esas unsur adet bazlı ROI (stok tur sayısı) dir. Tamamlama yönteminin ROI si min-max yönteminin 2 katıdır. Bu ne anlama gelir?

• Aynı sermayeyle ikinci bir ürünü tezgahınıza ekleyebilir, ürün gamını çeşitlendirebilirsiniz
• Aynı sermayeyle varsa banka kredi borçlarınızda ana para ödeyerek faiz yükünden kurtulabilirsiniz.
• Özellikle yüksek kar marjı olan ürünlerinizde artan tur sayısı sayesinde daha fazla para kazanabilirsiniz.
• Daha küçük depo - mağaza alanlarına düşerek kira yükünüzü hafifletebilirsiniz.
• Daha küçük mağaza alanlarının yeterli olması sayesinde mağaza veya corner sayınızı artırabilirsiniz.
• Tedarikçi Yönetimli Stok uygulamasıyla zincir marketlerde emsallerinizden daha iyi performans göstererek size ayrılan raf alanını genişletebilirsiniz.
• Çok sayıda üründe bu yöntemi kullanarak ürün bulunurluğu ve dolayısıyla müşteri sadakatini kazanabilirsiniz.

Simülatörle kendi ortamınızda ücretsiz deneyebilirsiniz. 

Kendi ürünleriniz ve personelinizle kendi iş ortamınızda ücretsiz bir aylık test edebilirsiniz.

Canlıya geçip kullandığınız ay kadar ödeyebilirsiniz, istediğiniz zaman kolayca vazgeçebilirsiniz.

Denemeye değer buluyor musunuz?

scai.tech       FILLRATE100     Fillrate100 Simulator  

Lüks Ürün Perakendecisinde FR100 Vaka Çalışması / Şubat-Mart 2022

İthal lüks ürün perakendeciliği yapan ve yurtdışı paydaşları olan büyük ölçekli bir firma, bir ay süreyle seçtikleri ürünler ve depo için Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümü esaslı FILLRATE100 yazılım -  iş yapma biçimini  denedi.

İş ortamı gereği omnichannel (eve kargo, başka mağazadan transfer, e-ticaret vb) mümkün değildi, yani ancak bulunan ürün satılabiliyordu. Ürünler pahalıydı, dolayısıyla stoklara bağlanan para büyük miktarlara ulaşıyordu. Lüks ürünlerin kar marjı genellikle yüksekti, dolayısıyla kayıp satışlar önemli bir konuydu. Aslında bu çözüm için uygun bir ortam vardı.

İlk değerlendirmede seçilen 113 ürün için genel stok seviyesini yüksek bulduk, aşırı stoklu ürünler, yetersiz stoklu ürünler, sıfır stoklu ürünler gördük. Depo-mağaza arasında transfer sorunu ve belirgin bir uzun kuyruk fark ettik.

Denemenin ilk evresinde sadece izlemeyi tercih ettiler, ikinci evrede “ellerinden geldiğince” FR100 önerilerine uygun hareket ettiler.

Firma aşırı stoklu ürünler ve yetersiz stoklu ürünler için önerilen aksiyonları maalesef çeşitli sebeplerle alamadı. Bu öneriler gerçekleştirilebilseydi adet bazlı ROI (stok devir hızı olarak okuyabilirsiniz) %26 yerine %76 olabilirdi. Satınalmalar azaldı, ürünler dinamik tamponla yönetildi.

Ancak firma mevcut çalışma biçimiyle devam etmeyi tercih etti. Neden değiştirmek istemediler?     

• Yüksek genel stok seviyesi, aynı anda hem aşırı hem yetersiz stoklu ürünler,… şartlar hazırdı. 
• Denemenin kısa raporu olası faydayı göstermişti. 
• Peki neden olmadı?
•  
•      Çözümün standart yapısı “bütçe ve/veya depo-raf alanı sıkıntısını” aktif kısıt olarak varsayar.
• Firma öylesine büyük ve mali açıdan güçlüydü ki stoka bağlanan para onları rahatsız etmedi.
• Ürünler “yükte hafif pahada ağırdı” ve depo-mağazalar yeterince büyüktü, alan sıkıntısı olmadı.
• Ancak aktif bir kısıt olmayan sistemlerin sürekli büyümesi gerekirdi… 
• O zaman aktif kısıt neydi? 
•  
• Firmanın aktif kısıtı politikaydı (iş yapma biçimi). 
• Yurtdışı paydaşlar vardı, tahmin modülleri de dahil olmak üzere büyük bir SAP paketi vardı. 
• Yetkililer üniversiteden iş hayatına tüm kariyerleri boyunca tahmin-min/max-ERP ile yaşamışlardı. 
• Karmaşık sistemlerin karmaşık çözümler gerektirdiğine dair adı koyulmamış bir inanç vardı.
• Rakipler dahil herkes benzer şekilde çalışıyordu, SAP best practises uygulanmıştı…
• Bu sorunun kolay-sade-hızlı-etkin-uygun maliyetli bir çözümü “doğru olamayacak kadar iyi” olurdu, üstelik yetkilileri “neden daha önce yapmadık?...” vb nedeniyle firmada zor durumda bırakabilirdi. Buna rağmen Yetkililer insiyatif kullanarak deneyecek kadar cesurdular, vizyonerdiler.
• Yönetimin değişim arzusu / ihtiyacı belli ki yoktu.
• Tahmine göre satınalınıyor ve mağazalar min/max kuralına göre besleniyordu. 
• Dahası satınalma sözleşmeleri bu yapıya göre kurgulanmıştı. 
• VMI çağrıştıracak şekilde kıymetli raf alanı tedarikçiye kiralanıyor, karşılığında belli bir ürün koleksiyonunu rafta tutma şartı getiriliyordu. 
• Büyük ihtimalle ölçek ekonomisi uyarınca indirimler alınıyordu. 
• Rafta yer tutan ürünler satmasa da orada durmaya devam ediyordu. 
• İstendiği halde tedarikçinin temin edemediği çok miktarda ürün vardı. 
• İthal ürün olması nedeniyle “mahrece iade” etmek zordu. 
• Siparişten rafa çıkana kadar geçen süre 19 gündü, uzundu.

Sizce neden olmadı?

scai.tech       FILLRATE100     Fillrate100 Simulator 

Süreklilikten Sürdürülebilirliğe / Dr. İzel Levi Coşkun / 2021/ kitap özeti

Bir şirketin tek varoluş amacı kar etmek ve hissedarlarına para kazandırmak mıdır; toplum ve çevre ile olan ilişkisi nedir? Çalışanlarıyla kurduğu bağ nasıl olmalıdır? Bu bağın temelindeki amaç neye hizmet eder? Yarattığı değerin tek ölçüm aracı para mıdır?

Doktora Tez Konusu: Türkiye'de Tüketici Bakış Açısıyla Kurumsal Sürdürülebilirlik Bileşenleri ile Marka Varlığı Bileşenleri Arasındaki İlişki

Süreklilik ve sürdürülebilirlik ayrımı yandaki tabloda özetleniyor. Sol sütunda iş insanlarından beklenen ve alışılagelmiş iş yapış tarzını, sağdaki sütundaysa bunların kurumsal sürdürülebilirlik bakış açısıyla karşılıkları sıralanıyor. İçinde yaşadığımız ve her şeyi parasal karşılığını bularak metalaştıran mevcut sistem, sürekli sermaye birikimini ve tüketimi körükleyen yapısıyla tüm dünyayı çoktan büyük bir bunalımın eşiğine getirmiş durumda. Bu tabloyla beynin sol-sağ yarıküreleri kavramı arasında benzerlik var. Eğitim hayatımızda yatırım maalesef çoğunlukla sol tarafa yapılıyor.

Sürdürülebilir Kalkınma = Bugünün ihtiyaçlarını gelecek kuşakların kendi ihtiyacını karşılama kapasitesinden ödün vermeden karşılamak (Brundtland Raporu, 1987)

Başabaş noktası kavramının ezbere kullanılması sektöre zarar veriyor. Başabaş noktasını geçen rakipler çok düşük fiyatlarla iş yaparak sürümden kazanmayı tercih edebiliyor. Yurtdışı müşterilerin yüksek fiyatlı ve döviz karşılığı işlemleriyle başabaşa ulaşanlar iç piyasada çok düşük ücretlerle iş yapılmasına yol açtı. Bir süre sonra da hizmet kalitesi düştü. Piyasanın ucuzluk baskısı çalışanlara ve iş ortamına yapılan yatırımı azalttı, hizmet ucuzladıkça "değerini" kaybetti.

Kanımca aynı eğilim sadece hizmette değil, üretimde de yaşanıyor. Farklı fiyatla pazar segmentasyonu yapılabildiğinde firmanın geleceği riske atılmayabilirdi, ancak mevcut uygulamalar ve bugünün "herkesin her bilgiye anlık erişimi" olan ortamında istenmeyen sonuçlara yol açıyor. Ayrıca % esaslı maliyet yapısı ve açık maliyetle çalışılıyor olması markaları ve firmaları daha kalitesiz - daha ucuz  (bizim sektördeki fast fashion akımı) olmaya özendiriyor. Markanın alım gücü sayesinde dayattığı ucuz ama iyi ikilemi tedarikçileri zorluyor. Örneğin hedef fiyata ulaşılamadığında kimse % payından vazgeçmiyor ve sonuçta daha ucuz hammadde, daha ucuz işçilik gibi çözümler gündeme geliyor. Sürdürülebilirliğin bir bedeli var ve bunu müşteri ödemiyorsa demek ki çevre ve toplum ödüyor (www.BegoJeans.com  kurucusundan alıntıdır.)- Utkan Uluçay

İş modeli kanvasında toplum ve çevreyi iş ortakları arasında gösteriyor. Hedefi kar maksimizasyonu yerine kar optimizasyonu olarak düzeltiyor. Bu yaklaşımda karşılıklı çıkar yerine karşılıklı fayda öne çıkıyor. Firmalar bilgi birikimleriyle topluma destek olabilirler, örneğin Mazaars-Denge bunu www.ashokaturkiye.org ile yapmış. Başarılı olursak hem şirket, hem de çevre-toplum kazanmış olacak.

Büyüme nicel, kalkınma niteliksel bir kavramdır. İşletme gözlüğüyle bakıldığında kalkınma; ifade özgürlüğü, adalet, etik, teknoloji gibi unsurların yanı sıra kurumsallaşma, verimlilik, katma değer, kalite gibi unsurları da kapsar. Dolayısıyla kalkınma her zaman büyüme anlamına gelmeyebilir. Sınırlı bir dünyada mevcut sistem hepimizi sınırsız bir büyümeye zorluyor, neden?

Günümüzde ekonomik dışsallıklar olarak nitelendirilen sosyal ve çevresel etkiler sürdürülebilirlik raporları vasıtasıyla da finansal verilerle ilişkilendirilebilir hale gelmiştir. 

Sürdürülebilir Kalkınma kavramı "faydayı tek merkezde toplayan" ve tüketime dayalı ekonomik modeli, "faydayı genele yayan" ve doğa-toplum dahil tüm paydaşların birlikte yararlandığı bir modele dönüştürmektedir. Bu model tek taraflı etik egoizm yerine, davranışın sonucunda çoklu yarar sağlamayı amaçlayan faydacı etikle (Utilitarian Ethics), bir karar alırken insan ilişkilerindeki özeni vurgulayan özen etiğini (Care Ethics) birleştiren bir anlayış ortaya koymaktadır. Bu iki kuramın arasındaki en önemli fark ise faydacılık kuramında genel kabul gören evrensel ahlaki esaslar geçerliyken, özen etiğinde evrensel prensipler yerine ahlaki tikelin söz konusu olmasıdır. 

Küresel olmaya çalışırken yerele zarar verdiğimizde kendi geleceğimizi de tehlikeye atıyoruz. Ölçek ekonomisi artan üretimle birlikte birim genel giderin düşürülmesine dayanır. Kapsam ekonomisi farklı noktalarda benzer işlevi olan birimlerin merkezileştirilerek etkinliğin artırılmasıdır, örneğin fabrikaların satınalma servisleri yerine merkezden toplu alım yapmak gibi. Başka bir ifadeyle ölçek ekonomisi tek bir ürünün maliyetini düşürürken, kapsam ekonomisi maliyetin ürünlere dağıtılarak düşürüleceği varsayımına dayanır. 

Bu yaklaşımların iki temel eksiği vardır: Çevresel maliyet ve yerele etki.

Yatay düşünce "bakmak", entegre düşünce "görmektir".

Dönüşüm zor, zaman alıyor, CEO + İK desteği şart, UN Compact imzacısı olmak süreci hızlandırıyor, sonunda sürdürülebilirlik raporu çıkıyor, samimiyet çok önemli. 

Stok Devir Hızına tedarikçi temin süresinin etkisi nedir? (4)

Tek bir ürünü ele alalım, Fiyat bilgisi olmadan adet bazında toplam satışı ortalama stok miktarına bölerek stok devir hızı (ROI) hesaplayalım. Başlangıç stokumuz 150 adet olsun, 30 günlük bir dönemi izleyelim, satışları 0-20 adet aralığında uniform dağılıma göre rastgele alalım. Toplam akış süresi (RT) = sipariş süresiyle (OLT) + tedarikçi temin süresi (SLT) olacaktır.

5 senaryoyu karşılaştıralım:

SENARYO 1 (7+4 = 11 gün): Haftada bir defa (örneğin her Pazartesi) sipariş veriyoruz, tedarikçimiz 4 günde teslim ediyor. Bu durumda RT = 7 + 4 = 11 gün hesaplarız. İyileştirmek için RT yani toplam akış süresinin kısaltılması gerekir çünkü tutulması gereken stok kabaca akış süresi X ortalama satış adedi + emniyet stoku olarak hesaplanır.

SENARYO 2 (7+2 = 9 gün): Bu süreyi kısaltmak için tedarikçimize baskı yapabiliriz, belki fiyat farkı önerebiliriz veya uçakla sevkiyat vb gibi hızlandırma deneyebiliriz. Diyelim ki 4 günlük temin süresini 2 güne düşürmeyi başardık. Bu durumda RT = 7 + 2 = 9 gün olacaktır.

SENARYO 3 (3+4 = 7 gün): Bu süreyi kısaltmak için tedarikçimizle konuştuk ama hiç bir gelişme sağlayamadık, mecburen sipariş sıklığımız değiştiriyoruz, haftada bir yerine haftada iki defa sipariş vereceğiz. Bu durumda RT = 3 + 4 = 7 gün olacaktır.

SENARYO 4 (1+4 = 5 gün): Bu süreyi kısaltmaya azimliyiz, tedarikçimiz yardımcı olmuyor, her gün sipariş vermeye karar verdik. Bu durumda RT = 1 + 4 = 5 gün olacaktır.

SENARYO 5 (3+2 = 5 gün): Bu süreyi kısaltacağız ama makul bir çözüm arıyoruz. Biz haftada iki defa sipariş vereceğiz ve tedarikçimiz de bizim siparişlerimize öncelik vererek 4 yerine 2 günde teslim edecek. Bu durumda RT = 3 + 2 = 5 gün olacaktır. 

FR100 Simülatörle bu 5 senaryoyu denedik, sonuçları derledik. 

En uzun akış süresi (11 gün) olan Senaryo1 en düşük performansı verdi. 

Tedarikçimizi zorlayarak ve çeşitli masraflara katlanarak tedarik süresini düşürdüğümüz Senaryo2 (9 gün) umduğumuz kadar iyi olmadı, en kötü ikinci performansı sergiledi. 

Çözümü dışarıda değil, içeride aradığımıza daha iyi sonuçlar elde edebildik, Senaryo3 (7 gün) öncekilerden daha iyi performanstaydı. 

Sipariş sıklığını artırıp her güne geldiğimizde ilk teslimat belki 4 gün sonra olacak ama artık her gün düzenli teslimat gerçekleşecek! Senaryo4 (5 gün) bu nedenle en iyi performanstır. 

Değişik sebeplerle her gün sipariş veremediğimizi veya biz versek bile lojistik-tedarikçi çalışma tarzı vb nedeniyle her gün işleme alınamadığı haller olabilir. Dolayısıyla Senaryo5 (5 gün) içinde tedarikçimizle mutabakatı denedik. 

Senaryo4 ve Senaryo5 in toplam akış sürelerinin aynı olduğuna dikkat edin lütfen. Toplam süre aynıyken dahi, sık sipariş verebilirsek daha iyi sonuç alabiliyoruz.  Aynı miktardaki satış için eldeki stoku değerlendirildiği için daha az satınalma yapılıyor, nakit akışı iyileşiyor.

scai.tech       FILLRATE100     Fillrate100 Simulator  

Tahmine Göre Tamamlama ile TOC Tamamlama Sistemini Karşılaştıralım (3)

Sadelik açısından günlük satış tahminini 0 ile 20 arasında uniform dağılım ile belirledik. 

İlk tahminimize göre her gün için satılacak kadar ürünü mağazaya sevk etmeyi planladık. 

Tahmin hatalarından bizi korumak üzere 150 adetlik (ortalama 10 adetten yaklaşık 15 günlük stok) emniyetli başlangıç stoku yerleştirdik. 

Her gün sipariş vereceğiz ve 2 gün sonra tam adedinde ve kalitesinde ürün rafımızda satışa hazır olacak.. 

Planlamayı bitirince tekrar uniform 0-20 olarak satışı "gerçekleştirdik", dolayısıyla günlük satış adetleri planlanandan farklı oldu. Yan taraftaki tabloda datayı özetliyoruz. 

Her çalıştırmada rastgele uniform satış datası ürettiği için farklı bir sonuç göreceğiz. Başka bir ifadeyle tek bir sonuca bakarak iyi-kötü demek doğru olmaz. Yine de bir fikir verecektir.

317 adet satış tahmin etmiştik, bunun karşılığında 311 adet satınalma yaptık ve 296 adetlik satış gerçekleşti. Hiç satış kaybı olmadı, ortalama stok 165 adet oldu, ROI = 1,80 hesapladık.

Aynı datayla FR100 standart ayarlarla çalıştırdığımızda 17 adetlik satış kaybı gördük. Toplam satışlar 279 adet (%10 az), satınalmalar 175 adet (%44 daha az) ve ortalama stok sadece 53 adet (%68 daha az) oldu. Dolayısıyla ROI = 5,31 (%195 artış) ile önemli bir sıçrama yaptı. 

Sonlara doğru bir günlük satış kaybı var ve tampon yükseltilmiş, tekrar ettiğimizde büyük ihtimalle satış kaybı olmayacaktır. 

Bu çalışmayı 5 sefer tekrarladığımızda bulduğumuz sonuçları sizin için derledik:

Tahmin doğruluğunu artırmak için 

detayı azaltın (mağazadaki ürün yerine depodaki ürün ailesi gibi), 

vadeyi kısaltın (daha sık sipariş verin, sevk edin), 

veriyi temizleyin (stoksuz kalınan günler, promosyonlar, özel günler,...). 

Gerisini FR100 sizin için yürütecektir.

scai.tech       FILLRATE100     Fillrate100 Simulator