The New Lean Toolbox / John Bicheno / 2004 / kitap özeti

The New Lean Toolbox / John Bicheno / 2004

Felsefesi

·         Değer Akışı Haritası kaynak paylaşımı olmayan tekrarlı işlere uygundur ama kısıtlar varken değildir.

·         Toyota’ da APS çizelgeleme kullanılır

·         Kısıtın varlığını inkâr etmek büyük bir israftır.

·         New Lean = Geleneksel Yalın + Kısıtlar Yönetimi + 6 sigma + çeşitli yeni ölçme, değerlendirme kavramları

·         Yalında, üretici DEĞİL, müşteri önce gelir. Ölçek ekonomisi DEĞİL, zaman ekonomisi vardır.

·         Yalın, kullanılan tekniklerden ibaret değildir. İsrafları gidermek DEĞİL, önlemek esastır. Değer, sistem, proses,ademi merkeziyetçilik, öğrenen organizasyon, sadelik iç içedir. Uçtan uca bakış vardır ancak iyileştirmeler lokaldir.

·         MRP, APS, maliyet muhasebesi planlama araçlarıdır, uygulama DEĞİL.

·         Toyota’ da kara kuşak yoktur, istatistik yazılımı da yoktur ancak yine de 6sigma seviyesine ulaşılmıştır.

·         5 prensip : önce müşteri, değer akışı, akış, çekme, mükemmelcilik

Değer, Strateji, Planlama, Yayılım

·         Y ekseninde ürün-> akış – bant – hücre – parti – proje ve X ekseninde proses-> tek seferlik – düşük hacim – tekrarlı – yüksek hacim – sürekli olan bir matris düşünün. Durumunuzu belirleyin, üretim yönetim tarzınızı değerlendirin.

·         Tahminlerin doğruluğu süreklilik esasına bağlıdır, kesikli taleplerde yanılgı artar. Tahmin itme tabiatlıdır. Çekmeye uyum sağlamak ve değişen şartlara göre yorumlamak için senaryolar kullanılır, stratejilerin iyimser – normal – kötümser senaryolara dayanıklı olması beklenir.

·         Tedarik Zincirinde fonksiyonel (harcı alem, geleneksel) veya inovatif (moda, yüksek teknoloji, zamane)ürün olabilir. Fonksiyonel olanlar geleneksel tarzda yönetilebilir ancak inovatif olanlar için bu yetmez.

·         Tempo hayata akışı ve düzeni getirir, hızla ilişkilidir. Depoda stok sayım kontrolu için bile kullanılabilir; dönem sonunda tamamını saymak yerine tüm stok kalemlerini ABC analizine uygun frekanslarla aylara dağıtarak sürekli belirli bir tempoda sayım kontrolu yapılabilir.

·         ABC analiz stoklarla sınırlı değildir, Pareto uygulamasıdır. Değerce ilk %15 A grubudur, son %35 C grubudur, aradaki kabaca %50 B grubudur. A için runner-koşan, B için repeater-tekrarlayan, C için stranger-yabancı isimleri yakıştırılır. Her zaman için hedef yabancıları tekrarlayan ve tekrarlayanları koşan yapmaktır.

·         PQ Analizi ürün ve üretim hacmini ilişkilendirir, Pareto uygulamasıdır. Koşanlara dedike üretim hattı verilir, tekrarlayanlara ürün ailesi bazında hücreler düzenlenir, yabancılar için hücre boşluklarına program yapılır. Sadece değere bakmak yetmez, ayrıca miktar olarak incelemek gerekir, değişimin yönü de önemlidir.

·         Katkı Analizi finansal ve opearsyonel bir bakıştır, Pareto uygulamasıdır. T (Throughput, dönüşüm) miktarı ile kısıttaki işlem süresini oranlayarak ürün karması tercihi yapar. Kısıtlar Yönetimi kavramıdır.

·         Parça, malzeme, takım Paretosu üretime yardımcı konuları düzenler, standart parça kullanımını özendirir.

 Akışa Hazırlanış

·         Akışın kalbi takt zamanıdır.

·         Dönemlik çalışma süresini belirlerken OEE (Overall Equipment Efficiency) paylarını veya tip değişim sürelerini düşmemelisiniz. Dönem içinde değişkenlik veya mevsimlik oynamalar varsa dönem uzunluğu kritik olur, taktın değişmesine yol açabilir. Talebi düzgün ve sürekli hale getirmek için promosyon, emniyet stoku, tahmin, milkrun sevkiyat,... denenbilir. Aşırı üretim istenmez.

·         Takt zamanı ile çevrim zamanı aynı DEĞİLDİR, takttan uzun çevrim zamanı kısıt var demektir. Takta uygun olarak yavaşlatılan proseslerde “boş kalma endişesi” görülür.

·         Pitch Time= Toplama zamanı; takt zamanıyla standart kutu büyüklüğünün çarpımıdır. Heijunka kutusunun her bir gözüdür.

·         5S, standart iş, toplam verimli bakım, görsel fabrika, tip değişim süresinin azaltılması, küçük ve standart makinalarla plan esnekliğinin sağlanması,... gerekir. OEE kavramında plana uyum yoktur, kolayca lokal verim uğruna raydan çıkabilir!

  Haritalama, Denetim, Analiz

·         Aksiyon olmadıkça haritalama çabası israftır.

·         Mevcut Durum, Gelecek Durum, Ideal Durum ve Aksiyon Planı olmalıdır.

·         Haritalamada sıkıntı paylaşılan kaynakları ve değişkenliği görmemesidir. Kamçı etkisi tedarik zincirini çok zorlar.

 Gelecek Durumu Hazırlamak

·         Yerleşim planında 60:40 ölçü oranı idealdir, düzeltmek yerine yeniden yapmayı tercih edin. Yönetilebilir (max 300-400 kişi) ölçekte kalın. Malzeme ve ürün için çok sayıda giriş – çıkış kapısı düşünün. Tedarikçilerinizi içeri girmeleri için teşvik edin. Malzeme akışını fabrikanın ortasından ilerleyen bir omurga gibi kurgulayın, hücreleri etrafına yerleştirin. Tasarım bölümlerini üretime yakın konumlandırın. Planlamayı üretimin içine yerleştirin.

·         Hücre tasarımında ürün ailesi esastır. Taktın %95 i kadar yükleyerek değişkenlik payı bırakın.Kısıt varsa DBR (Kısıt-Tampon-Bağ, Kısıtlar Yönetimi kavramı) uygulayın. Kaizenle sürekli geliştirin. Hattı dengelerken bir adam eksik / fazla senaryosunu düşünün. Standart İş kavramını uygulayın. Hareketli bant (moving line) sürekli hareket eden banttır, kademeli bant (pulse line) belirli süre boyunca duran ve süre sonunda bir sonraki noktaya ilerleyen banttır. Kimi zaman fiilen bir hücre içinde olmasalar bile bir grup makina “sanal hücre” olarak birlikte çalıştırılabilir.

·         Yalındaki tempoyu belirleyen kaynak genellikle kısıttır ama kısıt olması şart değildir. Ana fikir gerektiğinden önce üretime malzee vermemek ve böylece aşırı üretimi önlemektir.

	Koşan	Tekrarlayan	Yabancı
A uzun akış süresi	Kanban	MRP	MRP
A kısa akış süresi	Sıkı takipli kanban	Sıkı takipli kanban	Sinyal kanbanı
B uzun akış süresi	Kanban	Kanban	MRP
B kısa akış süresi	Sıkı takipli kanban	Sıkı takipli kanban	Sinyal kanbanı
C uzun akış süresi	Çift kutu / tekrar sip nokt.	Çift kutu	Çift kutu
C kısa akış süresi	VMI (Tedarikçi kontrollu)	VMI (Tedarikçi kontrollu)	Yerinde görerek

·         Talepte sürekliliği ve düzeni sağlamak için seviyelendirme yapılır, bu da tip değişimlerini kritik hale getirir.

·         CONWIP = Constant WIP Durağan stok uygulamasıdır. Hattan mal çıkmadıkça yenisi girmez. DBR ile kıyaslanırsa, kısıtı belirlemeye gerek yoktur, zaman tamponu hesaplamayı ve çalıştırmayı da gerektirmez. Ancak bu durumda sürekli gelişme ve dinamik tampon ayarlamasından mahrum kalınır. Talepte değişkenlik arttığında kanban kullanılamaz, CONWIP daha anlamlı olur, akışın bir kısmında kanban, bir kısmında CONWIP denenebilir.

·         Akış doğrusal değilken, atölye tipi üretimde kanban veya CONWIP uygun değildir. Bunlar için POLCA (Paired Cell Overlapping Loops of Cards with Authorization= Eşlenmiş hücrelerde yetki kartları) geliştirilmiştir. Öncelikler değişirken, proses süreleri değişirken, arıza-devamsızlık-kalite değişkenliği varken kanban, MRP, optimizasyon kullanılamaz. APS nin her gün tekrar çalıştırılması bile yardımcı olamaz. POLCA da rota itibariyle bir sonraki makine uygun değilse iş bulunduğu istasyonda işleme alınmaz. Uygunluk tamamlanan işlerden sonra “uygunum” kartının önceki istasyona iadesiyle belirlenir.

·         Partilelerle çalışmak başlıbaşına bir değişkenlik sebebidir, üretici öncelikli bakış açısıdır.

·         Heijunka kutusu ve rota üzerinde ilerleyen malzemeci birlikte kullanıldığında işletmenin nabzı tutulabilir. Düzenli aralıklarla belirlenen miktarlarda malzeme üretime verilir, biten işler toplanır, aksamalar rapor edilir. Heijunka yüksek değişkenlikli ortama uygun değildir. Senkronizasyonu sağlamak üzere toplama zamanlarında birden fazla istasyona üretim sinyali verilebilir.

·         Kamishabi panosunda günlük düzenli aktiviteler işaretlenir, aktiviteyi yapanlar panoyu günceller.

·         Stok yapmanın maliyeti geleneksel bakış açısını aşar, stoklar işletmeyi yavaşlatır, kalitesizliğin fark edilmesini geciktirir, pazardan uzaklaştırır.

Kısıtlar Yönetimi ve Fabrika Fiziği

·         TOC (Theory of Constrains = Constraints Management, Kısıtlar Yönetimi) talep belirsizliğine daha dayanıklıdır. Odaklanabilir, problem çözümünde Yalın ve 6sigma yöntemleri izlenirse daha etkili sonuçlar alınır.

·         Akış esaslı yönetim metodları birbirine benzer, stokları azaltır, akışı hızlandırır, tip değişim süresini düşürür, israftan arınır, değişkenliği azaltırsanız hepsinde daha iyi sonuçlar alırsınız.

·         Prosesler arası bağımlılık ve proses içi değişkenlik hayatın gerçeğidir, TOC bunu dikkate alır.

·         Eşzamanlamanın kuralları:

o    Kapasiteyi değil akışı dengeleyin.

o    Darboğaz olmayan kaynakların verimini kendileri değil darboğazın kapasitesi belirler

o    Randıman (makinanın açık ve çalışır olması) ile verim (makinanın sadece doğru işi çalışması) aynı şey değildir.

o    Darboğazda kaybedilen bir saat tüm sistem için kaybedilmiştir.

o    Darboğaz olmayanda kazanılan bir saatin sisteme katkısı neredeyse yoktur.

o    Sistemdeki stok ve akışı darboğaz belirler.

o    Üretim partisi ve transfer partisi aynı olmak zorunda değildir.

o    Üretim partisi her zaman aynı büyüklükte olmayabilir.

o    Akış süreleri çizelgeye bağlıdır ve önceden belirlenemez

o    Çizelgeler tüm kısıtlara birlikte bakılarak hazırlanmalıdır.

·         Fabrika fiziği kuralları:

o    Normal şartlarda her fabrikanın çıktısı ortalama kapasitesinin altındadır.

o    Little Kanunu : WIP = Çıktı X Akış Süresi, yani haftada 100 adet üretiyorsanız ve akış süresi 2 haftaysa işletme içi stok seviyeniz 2 X 100 = 200 adettir.

o    Kısıtsız bir sistemde stok sürekli artar.

o    İşletmede stok birikimi ille de bir kısıt vardır anlamına gelmez.

o    Değişkenliğin artışı her zaman sistem performansını düşürür.

o    Bir bantta çıkışa bakılmaksızın giriş yapılıyorsa, bandın başındaki değişkenlik bant çıktısını, bandın sonundaki değişkenlikten daha fazla etkiler. Etki olumsuzdur.

o    Uzun vadede ve dengeli bir sistemde sistemin ortalama çıktısı = ortalama girdisi (fire ve düşük kaliteler eksiltildikten sonra) olacaktır.

o    Herhangi bir iş istasyonunda başka bir düzenleme yapılmadan verim artarsa beraberinde ortalama stok ve akış süresi doğrusal olmayan şekilde artar. %80 verimden sonra bunlar çok hızlı ve ani olarak artar. Değişkenlik bu artışı daha düşük verimlerde dahi görmemize neden olur.

o    Çevrim zamanları üretim değil, transfer partilerine bağlıdır.

o    Sistemdeki değişkenlik stok, kapasite veya zaman üzerinden tamponlanır.

Kalite

·         İki ana grup Ürün ve Prosestir. Bu iki grup karmaşıklık (complexity), değişkenlik (variation) ve hata (mistake) kırılımıyla iyileştirilmelidir.

·         Hataları önlemek, düzeltemeye çalışmaktan daha etkindir.

·         Herkese uygun, sade, sistemin tamamına bakılarak seçilen yöntemler daha hızlı, kolay ve iyi sonuçlar verir.

·         Kalite ürün ve proses tasrımıyla başlar.

İyileştirme

·         PDCA tüm iyileştirmelerde esastır.

·         PDCA = Plan Do Check Act olmalıdır, Please Don’t Change Anything haline dönüşmesine fırsat vermeyin.

İnsanlar ve Sürdürülebilirlik

·         Alçakgönüllük ve saygı hem Yalında hem TOC de belirgindir.

·         Değişim kolay değildir, kendiliğinden olmaz, liderlik edilmelidir.

Yalın Tedarik

·         Bugün firmalar değil, tedarik zincirleri rekabet ediyor.

·         Zincirler dinamik ve öğrenen yapıda olmalılar. Uçtan uca ve sistemik bakış açısıyla değerlendirilmeliler.

·         Zincirler artık doğrusal değil ağ formundadır. Değişkenlik artmıştır ve işbirliği şarttır.

·         APICS 5 prensibi:

o    Velocity : yılda 365 stok devir hızı hedeftir

o    Variability : Değişkenlik her yerdedir, zincir boyunca artarak yayılır.

o    Vocalize : zincirdeki firmaların iletişimi iyileştirilmelidir.

o    Visualize : zincirdeki tüm firmalar, zincirin tamamını görebilmelidir.

o    Value : Müşteriye değer yaratmak ve buna odaklanmak gerekir.

·         Ürünlerin fonksiyonel (harcıalem) veya inovatif (moda, zamane) olması zincirin kurgusunu değiştirir. Her durumda geçerli olan tek bir reçete yoktur.

·         Talep yönetilemez, promosyon veya prosedürlerle kısmen etki edilebilir ama değişkenlik ciddi boyuttadır.

·         Milkrun toplama ve dağıtım sistemleri sadece aynı zincirde değil, lojistik firmaları tarafından zincirler arasında da paylaşılarak kullanılabilir.

·         Tedarikçiler belirli şartlar altında dernek formunda bir araya gelerek bilgi, kapasite, tecrübe paylaşımı yapabilirler.

Muhasebe ve Değerlendirme

·         Geleneksel maliyet muhasebesi (cost accounting) bugünün şartlarına uygun değildir, yanlış kararlara neden olur.

·         Yönetim muhasebesi (management accounting) bugüne daha uygundur. TOC bünyesindeki Dönüşüm Muhasebesi (Throughput Accounting) bu kavramla uyumludur.

·         Zorunlu muhasebe (GAAP) sistemi her halde devam etmelidir, yasal gerekliliktir.

·         Ürün maliyeti “hayalettir”.

·         Muhasebe ve değerlendirme sisteminde genel ilke “atılan taş ürkütülen kurbağaya değsindir”.

·         Veri yığını içinden sizi ilgilendireni seçmek giderek zorlaşıyor.