18 Haziran 2015 Perşembe

Essays on the Theory of Constraints / Goldratt / 1990 / kitap özeti

Bölüm 1 – Hiyerarşik Yönetim

  • Geçmişte büyük organizasyonlar 3 tipti. Devlet, ordu, din. Bugün buna büyük şirketler de dahildir.
  • Organizasyonlar piramit hiyerarşi kullanır çünkü bir kişinin doğrudan ve etkin yönetebileceği eleman sayısı 5 – 15 arasındadır. Organizasyonun işlerini “amirler” yapar, amirlerin işlerini tamamlayabilmek için gereksindiği desteği “elemanlar” verir.
  • 30,000 kişilik bir organizasyon ve azami 1:15 oran düşünüldüğünde 4 seviyede organize olabilir. Başta bir amir (Genel Müdür), ikinci seviyede 15 amir (müdür), üçüncü seviyede 225 amir (şef), dördüncü seviyede 3375 amir (usta) ve onların idaresindeki 26,384 eleman (dördüncü seviyede 1:8 oran var).
  • Aynı organizasyonda beyaz yaka-mavi yaka ayrımı yaparsak, örneğin bağlı elemanların 1/3 ü amir, 2/3 ü eleman olacak dersek seviye sayısı 4 iken 9 a yükselir. Dolayısıyla organizasyonu sadeleştirmek isteyen firmalar eleman sayısını azaltmak yerine amir başına düşen beyaz yakalı oranını artırmaya odaklanmalıdır.
  • Artan seviye sayısı bilgi aktarımı ve karar vermeyi çok zorlaştırır. Her seviyede süregelen değerlendirme alışkanlığı nedeniyle lokal verim bakış açısı vardır, veri “düzenlenerek” bir üste aktarılır. Böylece üst seviyelere ulaşan “bilgi” gerçek durumu her zaman temsil etmeyebilir. Aynı şekilde üst seviyede “genel yön gösteren” kararlar alınır ve alt seviyelerde bu kararlar operasyonel mikro uygulamalara neden olur. Lokal bakış açısı nedeniyle genel talimatın doğasına aykırı uygulamalara rastlanabilir.
  • Satranç oynadığınızı düşünün. Elemanınız tahtayı görüyor, istenen hamleyi uyguluyor, rakibin hamlesini size aktarıyor. Elemanınız tahtaya sırtı dönük bir şefe rapor ediyor. Bu şef de tahtaya sırtı dönük olan size rapor ediyor. Stratejiyi siz belirliyorsunuz, örneğin “sağdan saldır” gibi. Şefiniz bunu hamleye dönüştürüyor, “fili C3 e götür” gibi. Elemanınız da hamleyi fiilen uyguluyor, rakibin hamlesini geri bildiriyor. Bu şekilde kazanma şansınız var mıdır? Belki ancak sizin tarzınızda oynayan bir organizasyona karşı…
  • Bu sıkıntıyı (lokal-global optimum farklılığı) gidermek için Orduda disiplin vardır, alt seviyeler düşünmez, icra eder. Bu yöntemde geri bildirim zayıftır. Şartların net olarak tahmin edilebildiği, kesinlik olan haller için uygundur. Bugünün değişken ekonomik iklimine uygun değildir.
  • Aynı sıkıntıyı gidermek için Dinlerde benzer bir yöntem izlenir. Ordudaki her durum için bir talimat yerine, genel doğruları gösteren ve yoruma açık bir kılavuz verilir. Ordudakinin aksine alt seviyelere tam otonomi verilir.
  • Aynı sıkıntıyı gidermek için “Amaç” kullanılabilir. Amaç tüm paydaşları aynı yere toplar. Dikey entegrasyonda (parçalar sadece dış dünyayla etkileşir) olumlu ancak yatay entegrasyonda (parçalar hem dış dünyayla hem de kurum içi etkileşir) olumsuz sonuç verir.
  • Bilgisayar ve yazılımlar beklenen “karar destek” işlevini yerine getiremedi, bürokrasiyi kurumsallaştırdı.
  • Japonlar kurum içi rotasyon ve uygulama öncesinde etkilenen paydaşların konsesunu istediler. Hızlı bir çözüm değildi ama batıda uygulananlardan daha iyi sonuç verdi.
  • Karşımızdaki sorun teknik veya lojistik bir sorun değildir, paradigmanın kendisidir, psikolojik boyutu vardır.
  • Fabrika ziyareti vakası
    • İşletmede Kısıt-Bağ uygulanmış ama Tampon uygulanmamış.
    • Her şeye odaklanırsan, hiçbir şeye odaklanmış olmazsın.
    • Kavramı bir bütün olarak uygulamadığında aşırı çabaya rağmen mutlu son çıkmayabilir.
    • Stok çok azaldığında sistem değişkenlik açısından çok kırılgan hale gelir, servis kalitesi düşebilir.
    • Pazar segmente edilebiliyorken satışı artırmak için büyük bir fırsat vardır.
    • “Sistemi değiştirmek” ile “sistem içinde değişmek” aynı şey değildir.
Bölüm 2 – Temelleri Hazırlayalım
  • Kök sebep bir çelişkidir. Çelişkinin çözümü için fedakârlık iyi bir senaryo değildir, iki taraf da yeterince memnun olmaz. Doğrusu bu isteklerin arka planındaki varsayımları belirlemek ve en azından birini geçersiz hale getirmektir.
  • Firmaların amacı “şimdi ve daima para kazanmaktır”. Amacı patron belirler. Amaca ulaşmak için yüksek kalite, yenilik, gününde teslim,.. gerekir, bunlara gerekli şartlar deriz.
  • Yeterli nakit varsa, nakit önemli değildir. Yeterli nakit yoksa, nakitten daha önemli bir şey yoktur!
  • “Stoklar varlıktır” algısı yanlıştır, işçinize stokla ödeme yapmayı denerseniz anlarsınız!
  • Maliyet muhasebesi ve endirek giderlerin anahtarla dağıtılarak ürün maliyeti oluşturulması yönetimi yanıltır. Ürün maliyeti neden gereklidir? Esas olan bilançodaki kâr değil midir? Ürünün fiyatını piyasa belirliyor, biz değil!
  • Eksik malzeme olması halinde oluşan maliyet sadece o malzemenin değeri kadar değildir. O malzemenin kullanıldığı ürün veya projenin aksaması önemli bir maliyet sebebidir.
  • Özür – fabrika ziyareti vakasına devam
    • Yönetim hem bilim, hem de sanattır.
    • Her bilimde 3 aşama vardır: Sınıflama, ilişkilendirme ve sebep-sonuç
    • Sorulması gereken ilk soru NASIL değil, NİÇİN olmalıdır.
    • Yönetim biliminde sınıflama aşaması MRP oldu, dağınık veri ana başlıklarda gruplandı.
    • İlişkilendirme aşaması TPS (Toyota Production System- Ohno) oldu.
    • Sebep-sonuç aşaması Kısıtlar Yönetimiyle geldi.

 

 

Bölüm 3 – Temel Performans Değerlendirmesi

  • T (Throughput – Dönüşüm), I (Inventory – Stok-yatırım) ve OE (Operating Expense – İşletme Gideri) operayonla muhasebeyi sade bir tarzda birleştirebiliyor.
  • Maliyeti dağıtmaya çalışmanın iki ana amacı var: Periyotlar arasında geçişi sağlamak (bu periyotta harcadım ama dönüşü iki periyot sonra olacak gibi) ve ürün maliyetini hesaplamak.
  • TA (Throughput Accounting – Dönüşüm Muhasebesi) geleneksel muhasebe planının yerine DEĞİLDİR. Hedefleri ve yöntemleri farklıdır. Dış dünyaya geçmişe dönük finansal raporlama ve resmi işler geleneksel muhasebeyle yapılır. Operasyonel seviyede ve ileriye dönük kararlar için Dönüşüm Muhasebesi daha uygundur.
  • Cost (maliyet) anlam kirliliği olan bir kelimedir, 3 önemli anlamı vardır:
    • Price (fiyat). “Bu gömleğin bana maliyeti nedir?” =  “Gömleğin fiyatı nedir?”
    • Operating Expense (işletme Gideri). “Fırını çalıştırmanın maliyeti nedir?” = “Fırının işletme gideri nedir?”
    • Product Cost (Ürün Maliyeti). “Gömleğin maliyeti nedir?” Bu kavram tamamen hayalidir, buna göre fiyat belirleriz, ürün iptal ederiz, ürün dahil ederiz, yatırım yaparız,…
  • Yatırımı, dönüşüme çevirmeye yaramayan her türlü gider israftır, yok edilmelidir.
  • Kontrol; standarda göre fiili durumu karşılaştırmak  ve sorumlusunu bulmaktır.
  • T, I, OE ye ilave olarak tamamlayıcı 3 kriter daha vardır:
    • Lokal İşletme Gideri : sadece o departmanın kontrolünde olanlarla sınırlıdır, endirek dağıtımı içermez.
    • TDD (Throughput Dollar Days – Gecikme TL): Gecikmenin bedelidir. Gecikmeyi siparişin değeri, miktarı ve gecikme süresiyle birlikte değerlendirir. Hedefi sıfırdır. Firmalar veya departmanlar için kullanılabilir.
    • IDD (Inventory Dollar Days – Stok TL) : Erken yapmanın bedelidir. Erken yapılan gün sayısı, siparişin değeri ve miktarıyla cezalandırılır. Hedefi azaltılmasıdır, Dönüşümü aksatmasına izin verilemez. Hedef stok seviyesine çıkıldığında tetiklenir.
  • Başka bir fabrika ziyareti vakası
    • 10 yıl öncekinden çok daha iyi bilgisayar yazılım ve donanımımız var ama işlerimiz aynı ölçüde gelişmedi! Sadece bilgisayar kullanımı sorunu çözmeye yetmez.
    • MRP uygulamalarındaki kusurlar : sonsuz kapasite kabulü, çok seviyeli ürün ağacında her seviye için akış süresi yazılması, transfer partisi kavramının yok sayılması, proses süresi + tip değişimi vb gibi çok sayıda detaya bağlı kalması, her şeyin aynı kesinlikte devam edeceği algısı

Bölüm 4 – Sistemdeki Kısıtın Önemi

  • Kısa – Orta vadeli kararlar önseziyle verilir, maliyet prosedürleriyle iletişim sağlanır.
    • Kimi zaman karar veririz, sonra maliyet tasarrufu hesaplarız. “Makineyi almalıyız, aldığımızda yıllık tasarruf… olacak”
    • Kimi zaman önce maliyeti hesaplar, sonra karar veririz. “Bu fiyata bu siparişi kabul etmemelisin ama işletme şu anda boş..”
  • Net Kâr = ürünlerin gelirleri – departmanların giderleri olarak hesaplanır. Bu durumda ürün kârı kavramı anlamsızdır.
  • Maliyeti dağıtmayı başardığımızda, departmanların giderlerini ürünlere yaymış oluruz. Bu durumda Net Kâr = ürünlerin gelir ve dağıtılmış gider farklarının toplamı olarak hesaplanır. İşte şimdi ürün kârını bulduk! Bu varsayımın yapıldığı dönemde endirek giderlerin payı toplam içinde %1 civarındaydı, bugün %40-50 seviyesine çoktan ulaştı bile!
  • Yatırımın geri dönüşü = ROI = (ürünlerin gelirleri – departmanların giderleri) / yatırımların toplamı olarak hesaplanır. Elma –armut – muz tabiatı nedeniyle hesaplaması ve yorumlaması zordur. Bu yüzden de geleneksel tarzda stokların kararlara etkisi ihmal edilmiştir!
  • Genel giderlerin dağıtılmasıyla oluşturulan suni ürün maliyetine göre ürün iptali yapılır ancak fiilen giderler değişmediği için beklenen fayda oluşmaz…
  • JIT sürdürülebilirliği için satış artışının aylık bazda kısıtlanması gerekir, yoksa içeride akış kesintiye uğrar.

Bölüm 5 – Sistemlerimiz Ne Ölçüde Karmaşık?

  • Karmaşanın ölçüsü sistemden beklenen bir sonucu elde etmek için kaç değişik faktöre ihtiyaç duyduğumuzdur. Faktör artarken karmaşıklık da artar.
  • Sadece kısıtların olması karmaşıklığı artırmaz. Etkileşimli kısıtların varlığı karmaşıklık yaratır. Örneğin farklı ürün aileleri için farklı üretim bantları olan bir tesiste birbirinden bağımsız ürün ailesi kadar çok sayıda kısıt vardır ama karmaşıklık yoktur.
  • Pazar kısıtının etkileşimi iki şekilde olur:
    • Doğrudan : Bir ürünün talebi artarken bir diğerinin talebi düşüyordur. Bu her iki ürün de aynı müşterinin aynı ihtiyacını karşılıyorken görülür. Segmentasyon olanağı araştırılmalıdır.
    • Dolaylı : Bir ürünün talebi artarken bir diğerini sistemin üretim gücü karşılayamaz hale geliyordur.
  • Tedarikçi kısıtı herhangi bir malzemenin herhangi bir anda tek seferlik yokluğu demek değildir. Tedarikçi kısıtı bir malzemenin piyasada tamamen bulunamaması ve yokluğunda müşteri siparişlerimizi tamamlayamadığımız durumun karşılığıdır. Karmaşık değildir ancak büyük bir risktir.
  • Kaynak kısıtı genellikle süreç içindeki bağımlılık ve istatistiksel dalgalanmaların sonucudur.
    • Sistemin ortalama çıktısı parçaların ortalama çıktısından daha düşüktür.
    • Sistemin ortalama çıktısı parçaların ortalama çıktısındaki değişkenlikten olumsuz yönde çok etkilenir.
    • Değişkenlik dağılımının kuyruğunun etkisi, olasılığından daha fazladır.
    • Gerçek hayatta karşılaşılan dağılım uniform gibi basit değildir, normal gibi simetrik de değildir, genellikle daha uzun sürelere doğru çarpık dağılımla karşılaşılır.
    • Sürekli değişen kısıt hali dahili termin veya lokal verim kaygısı nedeniyle görülür.
    • Pareto Prensibi bağımsız değişkenler için 20:80 dir ancak bağımlı değişkenlerde 1:99 olur.
  • JIT – MRP karşılaştırma vakası
    • JIT kullanırken yine ürün ağacı var, yine detaylı üretim aşamaları kaydı var. Çünkü operasyonel açıdan stokların nerede olduğunu ve finansal açıdan ne değerde olduklarını bilmek isteriz.
    • Önleyici bakım ve tip değişimi süresinin düşürülmesi fikirleri JIT öncesinde de vardı.
    • İstatistiki Kalite Kontrol de JIT öncesinde vardı. Kalite fikri yönetim kurulunda çok bilinmese bile, sahada biliniyordu.
    • Çizelge tutarsızlığının sebebini ortamda arama fırsatı verdi; tip değişimi uzundu, israf vardı, fire yüksekti, akış yoktu, …
    • Stokların azaltılması başarılı MRP projelerinin de hedefiydi.
    • MRP prensipte itme, JIT ise çekme ilkesiyle çalışıyor olmalı ???
    • Yerleşik paradigmaya göre herkesin çalıştığı bir işletme “verimlidir”. Oysa bu stoklara sebep olur.
    • JIT bir avuç bağımsız teknikten ibaret değildir, müşteri servisini yüceltir.
    • JIT işletebilmek için çoğu parçanın günlük talebi bu parçaların ortalama proses sayısından fazla olmalıdır, yoksa işletme stoktan geçilmez hale gelir.
    • JIT tam zamanında üretim DEĞİL, tam zamanında tamamlama işidir!
    • Değişkenlik az ve sipariş miktarı yüksekken üretim = tamamlama olur, uygulama kolaylaşır.
    • Eğer üretimde kısıt varsa JIT uygulanamaz.
    • JIT işletmede yaşanabilecek türlü tatsız sürpriz açısından çok kırılgandır.

Bölüm 6 – Paradigma Değişimi

  • Başlangıçta TQM, JIT, TOC yeterince anlaşılamadı. Rakip kabul edildiler. Belirli ortamlarda uygunlukları konuşuldu. Bugün birlikte kullanıldıklarında daha iyi sonuçlar alındığı fark edildi.
  • Her üç yöntemin de hedefi “şimdi ve daima para kazanmaktır”.
  • Geleneksel bakışta öncelik sırası OE, T, I şeklindedir. Müdürler maliyet merkezi yönetir, kontrol ellerindedir, geliri Pazar belirler veya en azından sorumlusu başka departmandır.
  • Oysa ki OE ve I için iyileştirme olanağı sınırlıdır, negatif olamazlar! T için teorik bir sınır yoktur. Dolayısıyla TOc de öncelik sırası T, I, OE şeklindedir.
  • Kaynaklar arasındaki bağımlılık ve değişkenlik stok yapma sebebidir. Her üç teknik de stokları azaltmak ister. TQM değişkenliği azaltarak, JIT bağımlılığı azaltarak yaklaşır. TOC her ikisini birden fiziki dağıtımla değil, mantıklı dağılımla etkiler.
  • Bu tekniklerin “kapsamlı yönetim felsefesi” olabilmesi için;
    • Sadece üretimle sınırlı kalmaması,
    • Sadece mekanik düzenlemelerin ötesine geçmesi gerekir.
  • JIT “gerekmedikçe üretme” der, ne yapılmayacağını söyler, ne yapılacağını söylemez.
  • TQM “doğru işleri yap” der, doğru işlerin nasıl fark edileceğini göstermez.
  • TOC odaklanır ve yol gösterir.
  • Pareto Prensibi bağımlı değişkenler için 20:80 den 1:99 a dönüşür. Kaldıraç etkisi sağlanır.
  • Kısıt sayısı işletmedeki bağımsız zincir sayısı kadardır.
  • JIT – MRP karşılaştırma vakasına devam
    • İtme ilkesinin karşıtı ille de çekme değildir! İtME = itmekten vazgeç! Yeterlidir.
    • Kanban kart yoksa itMEZSİNİZ. Demek ki hatta yeterli stok varmış, daha fazlasına gerek yokmuş.
    • Çekmeyi kartlar sağlamıyor, sistemin içinde çekme zaten var, kartlar itmeyi sınırlamak için kullanılıyor.
    • Böylece işletme içinde sadece gereken işler kalır, iş takipçileri gereksizleşir.
    • Lokal verim kaygısı işletme içinde stok artırıcı etki yapar.
    • Aslında MRP de bu işi görür. Siparişleri alırsınız, aşamalara göre mevcut stoka bakarak net hesabı yapar, bilinen akış sürelerine bakarak işletmeye malzeme çıkış tarihlerini rapor eder. O tarihte (daha erken veya daha geç değil) söylenen kadar (daha fazla değil) malzeme verirsiniz = itmeyi sınırlamış oldunuz!
    • Ancak lokal verim kaygısıyla MRP nin üzerine MPS icat ettik ve tahminleri içine koyarak sistemin tılsımını kaçırdık. Böylece itmeyi meşrulaştırdık. İki kocalıydık: Müşterimiz (terminler) ve işletmemiz (lokal verimler).
    • Kanban daha iyi sonuç verdi, çünkü esnekliği azdı ve tüm çabamıza rağmen sulandıramıyorduk. Kanban kart sayısı artınca stok artıyordu ama JIT söylemine göre “stok kötüydü, sorumluluktu, gerekmedikçe üretilmeyecekti” ve böylece kart sayısını artırmak pek hoş karşılanmıyordu.
    • MRP uygulamasında proses süreleri SIFIR yapılır, en uzun akış süresi son ürüne yazılır. Emniyet için uzun süreyle başlanır, son noktada stok birikiyorsa süre giderek kısaltılır.

 

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder