Taichi Ohno ABD ziyaretinde Ford tesisini gezer, çok imrenir, maalesef Japonya’nın şartları ABD gibi değildir. Çaresizlik içinde düşünürken bir Walmart mağazasında dururlar, birden aydınlanır, bavulunu koridorun ortasına koyar, üzerine oturur ve çalışanların rafları tamamlamasını seyreder. TPS (Toyota Üretim Sistemi) doğmak üzeredir.
Dolayısıyla sanılanın aksine TPS Tam Zamanında Üretim değil, Tam Zamanında Tamamlama sistemidir. Süpermarkette ortaya çıkan bir fikir nasıl üretim içerebilir ki zaten?
Peki süpermarkette tamamlama nasıl gerçekleşir? Reyonların arkasında bir depo vardır, içerisi de önceden belirlenen seviyelere uygun olarak İTİLEN mallarla doludur.
Depo iterek doldurulduysa peki çekme nerededir? Piyasadaki talep hangi sistemle çalışırsa çalışsın her firma için doğal bir çekme yaratır. Ancak talep maalesef her zaman sürekli değildir, mevsimlik kesintiler veya ani çıkışlar da içerebilir. Üstelik her ürün çoğu zaman çok sayıda parçanın birleştirilmesiyle elde edilir.
TPS “seviyeleme” adı altında talebi sürekli hale getirmeye çalışır, böylece iş yükünü stabil yapar, takt zamanını sık sık değiştirmeye gerek kalmaz. Tüm hatlar takt zamanına göre “dengelenmiştir”, kapasite fazlaları israftır ve elenmiştir. Bu şartlar altında talep değiştiği için takt zamanını değiştirirseniz tüm hatların dengesini bozarsınız, sistem kararsız hale gelir! İşçi sirkülasyonu, devamsızlık, arıza, kalite hatası, tamir, proses sürelerinde değişkenlik, öncelik değişimi,… felakettir, kısa sürede tüm hat duruverir!
Seviyelendirilen talep doğal olarak “satış tahmini” içerir, tahminler özünde hatalıdır, dolayısıyla bazı ürünlerden yetersiz bazı ürünlerden aşırı üretim yapılır. Oysa ki aşırı üretim en büyük israftır!
Dahası bu ürünler için çeşitli parçalar vardır, her parça için işletmenin bir yerlerinde süpermarketler vardır ve kanban sistemi bu marketlerin dolu kalmasını sağlar, tabii ki İTEREK ! (süpermarketi tamamlarsınız ama belki de esas üründe satış yoktur, bir zaman sonra fazla stok nedeniyle kanban kart sayısını azaltmak istersiniz, talebin arttığı dönemlerde yetersiz stok nedeniyle satış kaçırırsınız, bu sefer de kart sayısını artırmak istersiniz, yumurta-tavuk-yumurta...)
Romantik bir idealle başlanan TPS yolculuğu itme, ürün çeşitliliği, sadece belirli proseslere uygunluk, değişkenlik, süreçler arasındaki bağımlılık derken hüsranla sonuçlanır. Zaten Ohno’ nun kendisi, Toyota’ da 40 yılda ancak oturtabilmişti. Kolay değil tabii!
İtme sistemi eski paradigmadaki klasik kitle tipi üretimin esasıdır. Yeni paradigmadaki akışa öncelik veren yöntemler itme fikrinden kaçınmıştır.
Peki itmenin tersi gerçekten çekme midir? Bir diğer alternatif itmekten vazgeçmektir; itME!
Ford bunu önce yer işaretlemesiyle ve sonra da konveyörle sağladı. Kitle tipi üretimdi, ancak basbayağı akış vardı!
MRP bunu ürün ağacı, net ihtiyaç ve akış süreleriyle yaptı. Böylece çizelge oluşturuluyordu ancak MPS marifetiyle tahminleri ekleyerek sistemin tılsımını kaçırmayı başardık!
Ohno bunu kanban kartlarıyla yaptı, kart yoksa üretim yoktu! Belirlenen seviyelere kadar itilen mallar, daha sonra itmekten vazgeçilerek tamamlanıyordu.
Goldratt bunu zaman tamponuyla sağladı. Böylece erken üretimi engelledi, üstelik ürün çeşitliliği, talep dalgalanmaları, bağımlılık, değişkenlik ve sürekli iyileştirme gibi bir çok kulvarda birden gelişme sağladı! Goldratt, Kısıtlar Yönetimini, Yalın ve 6Sigmanın rakibi değil tamamlayıcısı olarak gördü...
Peki süpermarkette tamamlama nasıl gerçekleşir? Reyonların arkasında bir depo vardır, içerisi de önceden belirlenen seviyelere uygun olarak İTİLEN mallarla doludur.
Depo iterek doldurulduysa peki çekme nerededir? Piyasadaki talep hangi sistemle çalışırsa çalışsın her firma için doğal bir çekme yaratır. Ancak talep maalesef her zaman sürekli değildir, mevsimlik kesintiler veya ani çıkışlar da içerebilir. Üstelik her ürün çoğu zaman çok sayıda parçanın birleştirilmesiyle elde edilir.
TPS “seviyeleme” adı altında talebi sürekli hale getirmeye çalışır, böylece iş yükünü stabil yapar, takt zamanını sık sık değiştirmeye gerek kalmaz. Tüm hatlar takt zamanına göre “dengelenmiştir”, kapasite fazlaları israftır ve elenmiştir. Bu şartlar altında talep değiştiği için takt zamanını değiştirirseniz tüm hatların dengesini bozarsınız, sistem kararsız hale gelir! İşçi sirkülasyonu, devamsızlık, arıza, kalite hatası, tamir, proses sürelerinde değişkenlik, öncelik değişimi,… felakettir, kısa sürede tüm hat duruverir!
Seviyelendirilen talep doğal olarak “satış tahmini” içerir, tahminler özünde hatalıdır, dolayısıyla bazı ürünlerden yetersiz bazı ürünlerden aşırı üretim yapılır. Oysa ki aşırı üretim en büyük israftır!
Dahası bu ürünler için çeşitli parçalar vardır, her parça için işletmenin bir yerlerinde süpermarketler vardır ve kanban sistemi bu marketlerin dolu kalmasını sağlar, tabii ki İTEREK ! (süpermarketi tamamlarsınız ama belki de esas üründe satış yoktur, bir zaman sonra fazla stok nedeniyle kanban kart sayısını azaltmak istersiniz, talebin arttığı dönemlerde yetersiz stok nedeniyle satış kaçırırsınız, bu sefer de kart sayısını artırmak istersiniz, yumurta-tavuk-yumurta...)
Romantik bir idealle başlanan TPS yolculuğu itme, ürün çeşitliliği, sadece belirli proseslere uygunluk, değişkenlik, süreçler arasındaki bağımlılık derken hüsranla sonuçlanır. Zaten Ohno’ nun kendisi, Toyota’ da 40 yılda ancak oturtabilmişti. Kolay değil tabii!
İtme sistemi eski paradigmadaki klasik kitle tipi üretimin esasıdır. Yeni paradigmadaki akışa öncelik veren yöntemler itme fikrinden kaçınmıştır.
Peki itmenin tersi gerçekten çekme midir? Bir diğer alternatif itmekten vazgeçmektir; itME!
Ford bunu önce yer işaretlemesiyle ve sonra da konveyörle sağladı. Kitle tipi üretimdi, ancak basbayağı akış vardı!
MRP bunu ürün ağacı, net ihtiyaç ve akış süreleriyle yaptı. Böylece çizelge oluşturuluyordu ancak MPS marifetiyle tahminleri ekleyerek sistemin tılsımını kaçırmayı başardık!
Ohno bunu kanban kartlarıyla yaptı, kart yoksa üretim yoktu! Belirlenen seviyelere kadar itilen mallar, daha sonra itmekten vazgeçilerek tamamlanıyordu.
Goldratt bunu zaman tamponuyla sağladı. Böylece erken üretimi engelledi, üstelik ürün çeşitliliği, talep dalgalanmaları, bağımlılık, değişkenlik ve sürekli iyileştirme gibi bir çok kulvarda birden gelişme sağladı! Goldratt, Kısıtlar Yönetimini, Yalın ve 6Sigmanın rakibi değil tamamlayıcısı olarak gördü...
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder