The TOC in Quality and Manufacturing / R.E.Stein / 1997 / kitap özeti

En büyük sorun maliyet muhasebesinin yıkıcı etkisidir. ABC (Activity Based Cost Accounting fikrinin babası olan Dr. Robert Kaplan dahi bu yöntemin ileriye dönük kararlar vermek için kullanılamayacağını söylemiştir.

Sistemin performansını kısıt belirler. Pareto’ nun 80/20 kuralı bağımsız faktörler içindir. Bağımlı faktörlerde kural 99/1 haline gelir.

Kısıt kişiler, politikalar vb de olabilir.

Deming’in 14 ilkesi:

• Amacı belirleyin, değiştirmeyin
• Yeni bir felsefeye geçin
• Kontrolle sağlanacak kalite anlayışını bırakın
• Sadece fiyata duyarlı satın alma anlayışını bırakın
• Sürekli iyileştirin
• İş başı eğitimini önemseyin
• Mikro yönetimden kaçının
• Hatalı malzemeyi kullanmayın
• Geri bildirimli iletişimden çekinmeyin
• Sadece üretime dayanan sayısal hedef ve sloganları bırakın
• Sayısal hedeflerin genel performansa etkisini izleyin
• İstatistik teknikleri öğretin, kullanın
• Yeni becerileri azimle yaygınlaştırın
• Bu öğeleri kurumsallaştırın

Shewart’ ın PUKÖ çevrimiyle Kısıtlar Yönetiminin 5 odaklanma adımı aynı değildir. 5 adımda kısıta odaklanma vardır.

Darboğaz (bottleneck) : herhangi bir kaynakta kapasitesinin üzerinde talep oluşması halidir.
Kısıt (constraint) : daha çok para kazanarak amacımıza ulaşmamızı engelleyen her şeydir.

Toplam Verimli Bakım da ana ölçüm kriteri etkinliktir; makinanın çalışır kaldığı süre % X makinanın çalışma hızı % X makinanın kalite% olarak hesaplanır. Odaklanma yoktur. Kısıt olmayan kaynaklara yönelebilir, dönüşümü (throughput) artırmayabilir.

Tamir veya hurda oranı da benzer risk taşır, bu istatistikler ilgili kaynağın kısıt olmasına, kısıttan hemen önce veya hemen sonra olmasına göre yorumlanmalıdır. Tip değişimi süresinin azaltılması kısıt için kritiktir, diğer kaynaklarda çok önemli olmayabilir.

A. V, T, I tipi üretim akışlarında farklı noktalar öne çıkar. İlk iş firmanızın üretim tipini belirlemektir.

Kısıtlar Yönetiminin Düşünme Süreçleri (Thinking Process) araçları olan sebep-sonuç temelli  araçları kök sebebi ve doğru aksiyonu belirlemeyi, uygulamayı kolaylaştırır.

Kalite maliyeti ve iş yükü (kısıt) birlikte düşünülmelidir.

İç üretim/dış üretim (fason, taşeron), ürün ekleme/iptal, departman açma/kapama, yatırım gibi kararlar için geleneksel maliyet muhasebesi kullanılmamalıdır, dönüşüm muhasebesi (Throughput Accounting) tercih edilmelidir.

Tam zamanında üretim (Just In Time) ile ilgili temel sorunlar;

• Tekrarlı ve oldukça stabil talebi olan üretime uygundur, ani değişimler veya çok sayıda SKU olduğu zaman işletme içinde süpermarket yapacak kadar çok alan bulamazsınız, stoklar şişer.
• Üretimin akışında herhangi bir sorun çıktığında kısa süre zarfında tüm üretim durur, para girişi durur. Sorun gerçekten kısa zamanda çözülemezse siparişler gecikir, nakit krizi çıkar.
• Çekilen ürünün yerine yenisi otomatik olarak yapılır, belki de bir süre gerek olmayacaktır, talep dalgalanıyorsa gereğinden önce fazlası yapılır, gerektiğinde üretim kapasitesi talebe yetişemez.
• Tüm süreçte her yerde hep birlikte her şeyi hemen iyileştirmeye kaynaklar yetişemez, kısıta özel ilgi gösterilemez, çünkü tüm kaynaklar eşit kabul edilir, odaklanma yoktur.
• Sistemin oturması çok zaman alır, Toyota Japonya’da 40 senede ancak oturtabildi, herkesin buna dayanacak ekonomik gücü olmayabilir.

Amaç sadece stokları düşürmek olmamalıdır, aynı zamanda sevkiyatı korumak gerekir.

Kaliteyi ne pahasına olursa olsun iyileştirmeye çalışmak firmayı kârlı yapmaz. Kalite amaç değildir, gerekli şarttır. Varlığı kârlılık yaratmaz ama yokluğu işi bitirir.

Toplam Kalite Yönetimi prensipleri Kısıtlar Yönetimi odaklanmasıyla birlikte kullanıldığında hızlı ve iyi sonuç verir. Toplam Verimli Bakım prensipleri de Kısıtlar Yönetimi odaklanmasıyla birlikte düşünülmelidir.

Firmadaki bilgi sistemi de Kısıtlar Yönetimi ilkelerine uyumlu hale getirilmelidir. Mevcut sistemler organizasyon şemalarımız gibi fonksiyonel silolardır, ürünler siloların içinde değil, arasında ilerler. Yazılımlar da buna göre düzenlenmelidir.