- Her firmada bir kısıt (constraint) vardır, yoksa sınırsız kâr elde edilebilirdi.
- Biz kabul etsek veya etmesek dahi, sistemin çıktısını yine de kısıt belirler.
- Kısıtlar Yönetimi (Theory of Constraints, Constarint Management) Toplam Kalite Yönetimiyle birlikte iyi sonuç verir.
- Geleneksel muhasebeyle izlenen Kısıtlar Yönetimi uygulamaları başarısız görünür.
- ABC (Activity Based Costing) yaratıcıları olan Kaplan ve Johnson dahi sonradan bu sistemin geleceğe dönük kararlara uygun olmadığını söylemişlerdir.
- Benzer şekilde Taichi Ohno da geleneksel muhasebeye son derece karşıydı!
- Kısıtlar Yönetimi görünmeyen kapasiteyi açığa çıkarır, ürün çeşitliliğini destekler ve satışı artırır. Oysa ki maliyet muhasebesinde ortaya çıkan kapasite fazlası “tasarruf edilir”, işçiler çıkarılır, küçük adetli işler ve giydirilmiş maliyetine göre az para getiren işler bırakılır, ürün çeşitliliği azalır, satışlar da olumsuz etkilenir.
- Çözümün kalıcılığı ve uygulama kolaylığı açısından firmanın kendi personeline kılavuzluk edilmeli ve çözümü kendilerinin görmesi sağlanmalıdır.
- Stoklar azalınca akış süresi kısalır, hatalar daha çabuk görülür, planlaması kolaylaşır, daha kısa vadeli tahminlerin tutma olasılığı yükselir, gününde teslim oranı iyileşir, hızlandırma (fazla mesai, ekspres kargo,..) maliyetleri düşer.
- Yalında kırılganlık vardır, değişkenlik veya aksama halinde tüm sistem durur. Odaklanma yoktur. Uygulaması çok uzun sürer.
- Gider dünyasından (cost world) gelir dünyasına (throughput world) büyük bir paradigma değişimidir, başarmak zordur.
- Kısıt olmayan kaynaklarda boş bekleme hali insanları şaşırtır, yönetimin açıklaması ve arkasında durması gerekir. İşçiye verilecek çapraz eğitim esnekliği sağlar.
- İşini kaybetme korkusuyla işi yavaşlatır
- Gizlice erken iş alarak dolu görünmeye çalışır
- Geleneksel muhasebe raporlamasında departman verimsiz görünür
- İşçinin fazla mesaileri azaldığı için eline geçen para azalır, tepki duyar
- Kısıttaki işçinin, kendisinden daha değerli olduğunu düşünmeye başlar
- Kısıt pazardayken dahi mevsimlik hareketleri gözeterek içerideki en zayıf kaynağa kısıt muamelesi yapılabilir. Termin, fiyat vb ile ayarlanamıyorsa sezonluk iş yükü için önceden stok yapmak, kısıtı çalışır tutmak gerekebilir.
- Kısıtın önündeki tampon güvenlik içindir, adet bazında stok değildir, zaman cinsindendir. Kısıttan önceki süreçte koruyucu kapasite fazlası ne kadar çoksa ihtiyaç duyulan zaman tamponu da o kadar az olacaktır.
- Kısıtlar Yönetiminin Düşünme Süreçleri (Thinking Process) değişimi yönlendirmek için çok uygun bir araç setidir.
- Kısıtlar Yönetimi uygulaması, üretimle sınırlı kalmamalıdır. Firma çapına hızlıca yayılmalıdır ki, artan kapasite işçi çıkarma ve maliyet kısma yerine artan satışı getirebilsin.
- Üst yönetimin %100 desteği şart değildir. Uygulamanın yapıldığı bölümün kendi bilançosuna hükmedebilmesi yeterlidir.
·
Dönüşüm
Muhasebesi (Throughput Accounting)
o
Kısıtlar Yönetimindeki muhasebe pratiğidir.
o
Dönüşüm Muhasebesi yeni bir icat değildir.
Geleneksel muhasebe kültüründeki iki ana ekolden birine benzer:
§ Dağıtım
Muhasebesi (Absorption Costing) : endirek giderleri ürünlere, departmanlara
dağıtır ve böylece direk gider olarak sınıflandırır.
§ Değişken
Muhasebe (Variable Costing) : sadece hammaddeleri doğrudan gider kabul eder.
Dönüşüm Muhasebesi bu ekole benzer. Kullanımı ve anlaşılması kolaydır, akla
yatkındır, daha hızlı ve sık raporlanabilir, geleceğe dönüktür.
o
Dönüşüm Muhasebesi; Dönüşüm (Throughput, T),
işletme gideri (Operating Expense, OE) ve stoklar (Inventory, I) kalemlerinden
oluşur, hepsi parasaldır.
o
Kısıtlar Yönetiminde birinci öncelik
Dönüşümün artmasıdır, sonra stokların azalması ve en sonra da işletme giderinin
azalması gelir.
o
Kontrol bütçe veya geçen senenin aynı
dönemiyle yapılmaz. Operasyonel parametrelerle desteklenir.
o
TDD (Throughput Dollar Days) Dönüşüm X miktar
X Gecikilen Gün olarak hesaplanır, TL değildir, endekstir, hedefi sıfırdır. Gününde
teslim performansımızı ölçmekte kullanılır. Geciktikçe, miktar veya parasal
değeri arttıkça endeks yükselir, kötüleşir. Kalite vb nedenle geri dönüşlerde
sanki hiç gitmemiş gibi hesaplanır. Hep son departmana yazılır, dönemlik
hareketler grafik olarak takip edilir.
o
IDD (Inventory Dollar Days) Stok miktarı X
stokların hammadde değeri X bekleyen gün olarak hesaplanır. TL değildir,
endekstir, kitapta hedefi sıfır gösteriliyor ancak güncel literatürde “düşürmek”
olarak ifade ediliyor. Müşterimizin performansını gösterir. Kalem bazında toplam
stok veya hedef stoktan fazlası olarak yorumlanabilir. Adat hesaplıdır.
o
Lokal OE departmanın kontrolundeki
masraflardır. Genel akışı bozmamak üzere ve sadece kendi gücünün yettiği
masraflar dikkate alınır.
o
Kısıt olan kaynakta kalite%, verim% vb klasik
parametreler yararlıdır. Ancak bu parametreler kısıt olmayanlarda insanların
kafasını karıştırır, yanlışa sürükler, kullanılmaması daha uygundur.
·
Fiyatlandırma:
o
Yeni ürünlere fiyat teklif ederken doğrudan
hammadde giderine ilave olarak fiili katkı (birim kısıt zamanındaki dönüşüm
miktarı, mevcut işlerin yerini yenisini almanın fırsat maliyeti) gözetilir.
Fiyat, piyasanın belirlediği gibidir, bize düşen siparişi kabul etmek veya
etmemektir. Fiyatı biz belirleyemeyiz.
o
Sadece hammadde tutarı dikkate alındığında
çok düşük fiyat verme ve dolayısıyla işletme giderini karşılayamama riski
vardır. Bu nedenle emsal = fiili katkı oranı gözetilmelidir.
o
Düşük fiyat vererek esas işinizi oluşturan
piyasayı bozmamalısınız. Bunlar ihracat veya alternatif (segment) gibi farklı
piyasalarda olmalıdır. Fiyat savaşına girmek istemezsiniz, hekes kaybeder...
o
Kısıtta kapasite fazlası varken dönemlik veya
müşteri bazında çok uygun fiyatlı saldırgan bir tutum izlenebilir. Kapasite
fazlası halinde fiili katkı = sıfır mertebesine geliriz.
o
Kısıttaki iş yükü çok yükseldiğinde verilen
terminler uzatılabilir veya fiyat yükseltilebilir.
o
Kısıtta çalışacak doğru ürün karmasını (product
mix) belirlerken birim kısıt zamanındaki dönüşümü en yüksek olanlar tercih
edilmelidir.
o
Ekstra yüksek fiyatlı acil işleri
çalışabilmek üzere kısıtın kapasitesinin örneğin %25 i sürekli rezerve
tutulabilir.
·
Destekleyen
uygulamalar (çeşitli vaka çalışmalarından derlenmiştir)
o
Satışa verilen primi “alınan sipariş sayısı”
yerine “hazırlanan fiyat çalışması”
şekline dönüştürünce çok sayıda alternatifin içinden firmaya en uygun olanı
seçebilmek mümkün oldu.
o
A ile B piyasalarının segment olabilmesi için
herhangi birindeki fiyat veya miktar hareketlerinin diğerini etkilemiyor olması
gerekir.
o
Dönüşüm Muhasebesiyle maliyet muhasebesi bir
arada tutulduğunda bazı düzeltmeler gerekiyor ama çok fazla iş yükü çıkarmıyor.
Kolay ve hızlı hazırlanabildiği için Dönüşüm Muhasebesiyle aylık raporlama
mümkün.
§ Dönüşüm,
işletme gideri, stoklar, vergi öncesi gelir (T-OE), yatırımın geri dönüşü ((T –
OE) / I), stok devir hızı (T / I),
verimlilik (T / OE), adam başına dönüşüm (T / çalışan sayısı), kısıtın birim
zamanındaki dönüşüm (T/ kısıtın çalışma süresi)
§ Raporlar
her ay sonunda son bir senelik olarak hazırlanıyor.
§ Bir
firmada bunlara ek olarak TDD, IDD ve kısıttaki verim-kalite-.. de gösterilmiş.
§ Geleceğe
ilişkin kararlarda Dönüşüm Muhasebesi, geçmişle ilgili standart raporlamada
maliyet muhasebesi takip edilmiş
o
İyileştirme teklifleri için Dönüşüm
Muhasebesi şartlarında bir değerlendirme formu hazırlanıyor, sadece olumlu
sonuç vereceklere kaynak ayrılıyor. Böylece gereksiz harcamalardan da
sakınılıyor.
o
Haftalık çizelgelerde bir firma TDD ye göre “yapılacaklar”
ve IDD ye göre “yapılmayacakları” birrlikte listelemiş.
o
T, I, OE nin üçü birlikte değerlendirilir,
oranlarına bakılır. Kimi hallerde yapılan harcamadan daha fazla getiri elde
etme şansı vardır, sırf tasarruf edeceğiz diye bundan kaçınmamak gerekir.
o
Oldukça yanlı bir seçimle vaka çalışmaları
belirlenmiş ve buna rağmen tamamında başarılı sonuçlar görülmemiş. Ancak kısmi
uygulamaların hepsinde beklenen sonuçlar elde edilebilmiş. Topyekün uygulamada
ölçek farkları, sektör farkları, yönetimin yaklaşımı vb gibi faktörler etkili
olmuş.
