amazon review: Competitive Cost-Based Pricing systems for Modern Manufacturing / R.J. Campbell / 1992

				Competitive Cost-Based Pricing Systems for Modern Manufacturing by Robert J. Campbell Edition: Hardcover
New versions of ideas could be found in recent books, December 20, 2015 Old fashined. Tehere are new views on these issues. I suggest Management Dynamics by Caspari & Caspari. Employing value added and non-value added concepts into accounting is a different approach. It encourages lean initiative and acceptance by accountants.

Competitive Cost-Based Pricing Systems for Modern Manufacturing / R.J.Campbell / 1992 / kitap özeti

1. Rekabetçi Fiyatlamanın Önemi

• Firmalar maliyetlerini rakiplerinden daha iyi yönetmelidir.
• Fiyatlama, tek başına, yüksek maliyete yol açan hatalı ürün karmasını düzeltemez.
• Maliyetler kısa ve uzun dönemli amaçlara uygun olarak gözden geçirilmelidir.
• Marjinal Maliyet yararlıdır ancak her firma, her maliyet kalemini, net olarak, sabit-değişken tanımlayamaz.
• Firma, rakiplerinin kalite, servis, güvenilirlik ve maliyet konularında sürekli iyileştiklerine inanmalıdır. 

2. Firmanın Maliyet Yapısını Rekabetçi Yapmak

• Firmanın ürün bazında fiyatlama yaparken alt limiti ürünün maliyeti ve üst limiti müşterinin değer algısıdır.
• Dolayısıyla fiyatlama sıkıntısını aşmak için müşteri profili veya ürün karması-maliyet yapısı değiştirilebilir.
• Müşteriler performans, dayanıklılık, güvenilirlik, servis, teslimat için ödeme yaparlar. Stoklar, taşımalar, muhasebe, ikinci kaliteler, tamirler, erken veya geç teslimler, verimsizlikler, genel giderler, .. için değil.
• Maliyetlerde en önemli ayrım değer yaratan-yaratmayan ayrımıdır.
• Firma içinde çok katmanlı organizasyon, karmaşık süreçler, çok safhalı işleyiş vb değer yaratmayan maliyetlere yol açar.

3. ABC -  Faaliyet Tabanlı Fiyatlama

• Geleneksel Maliyet Muhasebesinin aksine tüm sabit giderleri aktivitelere dağıtır.
• Aktivitelerin azaltılması maliyet tasarrufunu getirmez, fiilen müdahale, örneğin ilgili kadra fazlasının işten çıkarılması, gerekir.
• Çok fazla varsayım vardır, her üründeki her aktivitenin net olarak tanımlandığı ve ürün devam ettikçe bunun değişmediği kabul edilir.
• Robin Cooper – Yeni Bir Maliyet Sisteminize İhtiyacınız Var mı? Başlığıyla bir kontrol listesi yayınlamış:
  • Pazarlama Müdürleri kârlı görünen ürünlerden çıkmak istiyorsa..
  • Müşterilere veya firma içinde ürün bazlı kâr kavramını açıklamak zorlaşıyorsa..
  • Üretimi zor olan ürünler yüksek kârlı görünüyorsa..
  • Çok kârlı bir üründe hiç rakibiniz yoksa..
  • Diğer ürünlerde rakiplerin fiyatları sizinkilere göre açıklanamaz ölçüde düşükse..
  • Maliyetler yüksek ama ürünün kalite ve müşteri servis özelliklerini bozmadan nasıl maliyet kısılacağından emin değilseniz..

 4. Marjinal Maliyet

• Kârlılık düşük ve aşırı kapasite fazlası varsa değişken maliyete göre fiyatlama cazip görünür.
• Seçilmiş az satan ürünlerle başlanabilir. Kısa vadeli bir çözüm önerisidir.
• Doğrusal regresyonla aktivite bazında değişen üretim hacmine uygun maliyet tahmini yapılabilir.

5. Kısıtlar Yönetimi ve Fiyatlama

• Önce gelir artışı, sonra tasarruf.
• Firma içinde kısıt varken ürün karması değişikliğiyle gelir artışı, pazarda kısıt varken toplam gelir artışı odaklıdır.
• Genel giderlerin ve beklenen kârın dağıtımında sadece kısıtta harcanan süre dikkate alınabilir. (Bu yöntemin sakıncaları ve olası alternatifleri Management Dynamics / Caspari&Caspari / 2004 kitabında anlatılıyor)
• Değer yaratmayan maliyetlerin taramasına kısıttan başlanmalıdır. Ürünlerin kısıtta harcadığı süre azaltılırsa bu bakışta maliyetleri de azalmış olur.
• Kısıt ortak kullanılan bir hammaddeyse üretim süresi yerine bu hammaddenin sarf miktarına göre dağıtım yapılabilir.
• Yeni sunulan ürünler ile olgunluk dönemindeki ürünler için farklı stratejiler izlenebilir.

6. ABC ve TOC-Kısıtlar Yönetimi Entegrasyonu

• Fiyatlama, ürün karması ve maliyet tasarrufu birbiriyle ilişkilidir, tek başlarına ve izole olarak ele alınamazlar.
• ABC ile TOC karakteristikleri:
  • Organizasyonel odak ABC de tüm faaliyetlerde maliyet tasarrufuyken TOC de gelir artışı
  • Faaliyet odağı ABC de tümüyken, TOC de sadece kısıtlar
  • Maliyet detay seviyesi ABC de karmaşıkken TOC de sade
  • Gider dağıtımı ABC de tüm faaliyetler içinken TOC de kısıttaki faaliyetler
  • Ürün karması seçiminde öncelik ABC de ürün kâr marjıyken TOC de kısıttaki birim gelir
  • Kısıt varsayımı ABC de sadece satışken, TOC de üretim/hammadde/satış/…
  • Bakış açısı ABC de orta-uzun vadeyken TOC de kısa-orta vade
• ABC, şartlarda değişim yoksa veya daralma varsa yararlıdır. Tasarrufla büyüme olmaz.
• ABC kısa vadede yanıltıcıdır.
• TOC her durumda uygundur. Kısa vadeli olması bir kusur değildir, sık sık refleks gösterir, öğrenir, tek seferde aylık değil, 4 defa haftalık baktığınızı düşünün. Eşit şartlarda neden ABC karmaşıklığına ihtiyacınız olsun?
• TOC gider dağıtımında ABC ile belirlenen ve DOĞRUDAN NAKİT hareketi gösteren maliyetler eksiltilebilir

7. Makine Yoğun Ortamda Stratejik Maliyet Standardı Geliştirmek

Vaka çalışmasıdır. 

8. Öğrenme Eğrisi: Birim İşçiliğin Düşüşü

• Batı kültüründe maliyet olarak algılanır. Japonlarda planlama faktörüdür.
• Öğrenme eğrisi paraboliktir ve bir noktada durur, çünkü
  • Yönetimin bir iyileştirme hedefi vardır, ulaşılmıştır, daha fazla uğraşmaya gerek yoktur
  • Yönetim bu iyileşme için yatırım yapmıştır, yeni yatırımın getireceği fayda maliyeti kurtarmayabilir
  • Üretim hattının bir akış hızı vardır ve tek bir noktadaki gelişme hatta yansımayabilir.

9. Oto Cam Endüstrisinde Maliyet Tabanlı Fiyatlama Stratejisi

Vaka çalışmasıdır.

 



İçgörüden anlayışa, anlayıştan bilgeliğe...

Ashton Fourie / Change Management Coordinator at Huisman Equipment B.V. / China) gönderisinden hem özetliyor hem de yorumluyorum (italik dizili olanlar benim ilavelerimdir).
Orjinali insight (içgörü), understanding (anlayış), wisdom (bilgelik).
İçgörü bir olguya veya duruma baktığınızda kalabalığın içinden sistemi ve elemanlarını fark edebilmektir. İçgörü olmadan karmaşanın içindeki düzeni göremezsiniz. İçgörüyle birlikte sistemi oluşturan insanları, süreçleri, fikirleri, vb ayırt edersiniz.
Anlayış, fark ettiğiniz bu elemanların birbirleriyle olan ilişkilerini kavramaktır. Sistemi canlı tutan sebep – sonuç ilişkilerini çözersiniz. Peter Drucker “her sistemin varoluş amacına doğru gittiğini” söyler. Anlayış sayesinde sistemlerin tasarlandıkları DEĞİL, gerçekten oldukları halini görürsünüz!
Bilgelik, ayırt ettiğiniz sistem elemanları ve mevcut işleyiş şartlarını, arzu edilen sonuçlara ulaşmak üzere aksiyon planına geçirebilmektir. Amacı belirlersiniz, bu amaca ulaşacak şekilde “doğru noktalara bastırırsınız” ve böylece sebep – sonuç ilişkileri sizin lehinize çalışır, sonunda amacınızı gerçekleştirirsiniz.
Özetle:
İçgörü, sisteminizin neye benzediğini kavramaktır.
Anlayış, sisteminizin niçin şimdiki gibi davrandığını kavramaktır.
Bilgelik, sisteminizin “arzu ettiğiniz” gibi davranmasını sağlayabilmektir.
Kısıtlar Yönetimi içindeki TP-Thinking Processes – Düşünme Süreçleri uygulamaları sebep-sonuç ilişkileriyle sistemi tanımaya ve değiştirmeye yardımcı olur. Diğer tüm Kısıtlar Yönetimi uygulamalarının ortak paydasıdır. Kurum içinde algı ve dil birliğini de sağlar. Odaklanmayı kolaylaştırır, işleri hızlandırır.

Planlayamamak, başarısızlığı planlamaktır...

Ashton Fourie / Change Management Coordinator at Huisman Equipment B.V. / China) gönderisinden hem özetliyor hem de yorumluyorum (italik dizili olanlar benim ilavelerimdir).


Orjinali “Failing to plan is planning to fail”. Çoğumuz (ben dahil) böyleyiz. Dolayısıyla başarmak için daha fazla plan yapmamız gerektiğine inanıyoruz. Ancak bir noktadan sonra aşırı plan, başarısızlığı planlamak haline geliyor.
Seyahat Nasıl Planlanmaz?
Saat 10:15. Müşterinizle saat 11:00 de randevunuz var ve normal trafik şartlarında yolun yaklaşık 30 dakika süreceğini biliyorsunuz. Ne yaparsınız?
Geleneksel proje yaklaşımında olası tüm bilgileri toplarsınız, rotayı harita üzerinde işaretlersiniz, safhalara bölersiniz, her safha için başlangıç/bitiş hedeflerini belirlersiniz. Web kameralarından ana yol ve bağlantı yollarındaki trafik durumuna bakarsınız, olası sıkışıklıkları görmek ve önlem almak istersiniz. Artık rota üzerindeki trafik ışıklarının mevcut durumuna bakıp, yeşilken orada olmak için safha hızlarının ne olacağını tahmin edebilirsiniz. Belki de bilinen navigasyon yazılımlarından rota önerisi alır, karşılaştırırsınız.
Peki bütün bu çaba saat 11:00 de müşterinizde olmanızı garanti edebilir mi? Varsayalım ki yol boyunca navigasyon yazılımınız açıktı ve sizi yönlendirdi. Öndeki araç aniden yavaşladı, yola köpe çıktı, .. derken yazılım hızlıca tekrar hesapladı, belki alternatif rota bile önerdi ama zaman geçiyor, gecikiyorsunuz.
Madem seyahatlerimizi böyle planlamıyoruz, peki neden işlerimizi böyle planlıyoruz?
Trafikte seyahat ile bir projenin ilerlemesi gerçekten benzerlikler içerir. Yolunda giden işler olur, gitmeyenler olur, kimi zaman hızlanırsınız, kimi zaman rahatlarsınız, safhalar vardır.
Olağandışılık, belirsizlik vb hâlâ “normal” dir. Maddenin halleri gibi düşünün; gaz, buz, su ama ille de su!
Belirsizlik gerçektir, doğaldır, hangi yazılımı veya yöntemi kullanırsanız kullanın vardır. Nedense bunu görmezden geliriz, daha çok veri toplarız, daha pahalı ve karmaşık bilgi sistemleri kurarız, hatta bunları tedarik zinciri boyunca yaymaya çalışırız. Kendimizi rakiplerimizle kıyaslarız, ancak onlar da benzer şartlarda çalıştığı için olan biteni normal sayarız.

The Standish Group tarafından hazırlanan Kaos Özeti 2009 raporuna göre (CHAOS Summary 2009):

"Projelerin  gününde, bütçesinde, içeriğine uygun tamamlanma oranı 32%"

"Projelerin geç, bütçesini aşmış ve içeriği eksik olarak tamamlanma oranı  44%"

"Projelerin iptal edilen veya teslim edilse de kullanılmayan oranı 24%"

Bu senenin sonuçları son 10 senenin en kötüsüdür

http://www1.standishgroup.com/newsroom/chaos_2009.php

Belirsizliği günlük hayatta nasıl karşılarız? 
Biraz önceki sayahati düşünün. Navigasyon yazılımınızı çalıştırın. Navigasyon yoksa birinden yol tarifi alın. Arabaya binin, arada bir saate bakarak sürüşünüzü ayarlayın. Geciktiğinizi hissederseniz biraz hızlanın, belki sarı ışıkta geçersiniz. Kendinizi rahat hissederseniz trafik akışına uyun. Adapte olun. Daha tanıdık gelmedi mi? 
Kısıtlar Yönetiminde belirsizliğin varlığı kabul edilir. Bu nedenle detaylı planlama, çizelgeleme yapılmaz. Zaten yapmaya kalkarsanız sürekli planı veya tahmini gözden geçirmek zorunda kalırsınız, yorucu olur.
Kısıtlar Yönetiminde planlama ve icra birbirinden ayrılır. Planda belirsizlik payı riskin en yüksek olduğu noktaya verilir, plan detaylı değildir. Bu örnekte risk randevuya yetişmektedir. Buradaki payın süreçteki ilerlemeye olan uyumuna göre icra gerçekleşir. Tek tek operasyonlar değil, operasyon silsilesi yönetilir.
Bu emniyet payına zaman tamponu diyelim. Tamponu üç eşit bölgeye ayırıp, trafik ışıklarına uygun olarak kodlarız. Ilk dilim yeşildir, aksamalar doğal belirsizlik içinde normal kabul edilir, sürece müdahale gerekmez. İkinci dilim sarıdır, işler ters gitmeye başlamıştır, gereği halinde ne yapılacağını planlarız ama müdahale etmek şart değildir. Son dilim kırmızıdır, daha fazla gecikmeden hızlıca ve planlanan şekilde müdahale ederiz.
Olağanüstü durumlar ortaya çıkabilir, tamponlar bunları kaldıramaz, olağanüstü tedbirler gerekir.
Özetle başarmak için yeterince planlayın ve ileriye bakarak uygulayın.

amazon review: Focused Operations Management / B.Ronen, S.Pass / 2008

				Focused Operations Management: Achieving More with Existing Resources by Boʻaz Ronen & S.Pass
Could be a course book (I prefer shorter version of it), December 14, 2015 I have read Approximately Right, Not Precisely Wrong book first. After that book I feel a lot of repetition in this book. I suggest you to read Approximately Right,.. book rather than this one. It is shorter, concise, cheaper than this book. Pareto rule has been satisfactorily explained. It could have been added that in case of dependency it goes to 99,9/0,1 !! For the interested readers I suggest Black Swan by N.N.Taleb.

Focused Operations Management / B. Ronen, S. Pass / 2008 / kitap özeti

 

1. Modern İş Ortamı

Artık Üretici değil, Müşteri kraldır. Dolayısıyla işler değişti:

• Fiyat : Maliyet + kâr ile üreticinin belirlemesi yerine müşteri gözündeki değere göre pazarın belirlemesi
• Hız : Üreticinin belirlediği yerine pazardaki en hızlıya göre
• Kalite : Üreticinin belirlemesi yerine pazardaki en iyiye göre
• Performans : Üretici daha iyisini bilir yerine müşterinin taleplerine göre
• Kapasite fazlası, yıkıcı rekabet, kısa ürün ömürleri, piyasalarda ve süreçlerde artan belirsizlik, hisse sahiplerinin yükselen beklentileri, …
• Yeni teknoloji, kalifiye çalışanlar, güçlü bilgisayar yazılım ve donanımları başarıyı garanti edemez. Yeni yönetim teknikleri olmadan başarı sağlanamaz.
• Yeni yönetim teknikleri önsezilere uygundur, pratikte başarılı olduktan sonra akademik kabul görür, sadedirler, “daha çok çıktı için daha çok girdi” (F= ma, Newton) tezini red ederler.

 

2. Dinamik Ortamda Yönetimin İlkeleri

Sistem : ortak bir amaç için birlikte hareket eden ve birbirleriyle bağımlı parçaların tümüdür. Çevreden ayıran bir sınırı vardır, girdileri çıktılara çeviren bir süreçtir. Her sistem başka bir sistemin içinde veya üzerindedir. Başka bir ifadeyle bir sistem için optimum olan, onu kapsayan bir başka sistem için suboptimumdur (global-lokal çatışması)

 

H. A. Simon (1957) yönetimde karar verme aşamasında iki eğilimi tanımlar.

• Optimizer : Ne kadar uzun zaman sürdüğüne aldırmadan tüm seçenekleri, en detaylı şekilde inceler. Önseziyle verilecek karardan daha iyi bir değerlendirmedir ancak yüksek belirsizlik altında sonuç ortaya çıktığında şartlar değişir ve artık optimum olmayabilir. Doktorlar karar verene kadar hasta ölebilir.
• Satisficer : Makul derecede zor bir eşik seviyesini aşan hedefe uygun hızlı bir seçim sürecidir. Daha sonra tekrar iyileştirilebilir. Aslında bir organizasyonun mükemmel olması gerekmez, rakiplerinden iyi olması yeterlidir.

Yönetimin ilgisi firmayı amacına doğru yaklaştıran konulardan Paretoya uygun en kıymetlisine odaklanmalıdır.

 

3. Pareto, Odaklanma Tablosu ve Matrisi

Pareto şeması yapıldıktan sonra olgular 3 gruba ayrılır:

• A Grubu : Sonuçların %80 ine sebep olan ilk %20 olgu
• B Grubu : Sonuçların  %10 una sebep olan (takip eden) %30 olgu
• C Grubu : Sonuçların %10 una sebep olan (geriye kalan) %50 olgu

Pareto prensibi 80/20 kuralı olarak bilinir, ancak 97/13 şeklinde bir durum da olabilirdi, toplamın 100 etmesi gerekmez, sebepler ve sonuçlar iki ayrı kümedir. Sebeplerin bağımsız olması halinde geçerlidir, bağımlılık özel bir durumdur 99,9/0,1 bile olasıdır.

Pareto ancak kısıtlı kaynak üzerinde kullanılır, kısıt yoksa zaten tüm sebepler çözülebilir, seçmeye gerek yoktur.

Paretoda sebeplerin yarattığı sonuçlar görülme sıklığıyla derecelendirilir, yani daha çok görülen daha önemlidir. Ancak sonuçların maddi yansımaları farklıysa dikey eksende görülme sıklığı yerine değerin alınması daha uygun olur.

Paretoda sebeplere müdahalenin eşdeğer zorlukta olduğu varsayılır, kolay-zor, ucuz-pahalı, yetki alanımda-değil vb farklılıklar odaklanma tablosu yardımıyla değerlendirilmelidir.

Paretodaki sonuçlar firmanın amacıyla uyumlu olmalıdır. Örneğin satış hacmi yerine kâr alınabilir.

 

4. Kısıtlarla Yönetim

Amaç belirlenir. Amacın gerçekleşme derecesi Kritik Başarı Faktörleriyle ölçülür. Performans lokal değil, firma düzeyinde izlenmelidir: T-Throughput-Dönüşüm, OE-operating Expenses-İşletme Giderleri, I-Inventory-Stoklar, LT-Lead Time-Akış Süresi, Q-Quality-Kalite, DDP-DueDate Performance-Gününde Teslim kullanımı önerilir.

Kısıt işletme içinde olabileceği gibi, pazarda da olabilir.

Her kısıt eşdeğer değildir, bazısına müdahale kolaydır, hızlı ve iyi sonuç getirir. Anlamak için CUT-Cost Utilization Diagram- Maliyet Fayda Şeması kullanılır. Şemanın dikey ekseninde kaynakların iş yükleri vardır, yatay eksende kaynaklar kullanılan parametreye göre (örneğin müdahale maliyeti, marjinal maliyet) farklı genişliklerde çizilerek yan yana sıralanır, herhangi bir sıralama önceliği yoktur. Tek bir kaynakta %100 doluluk varsa içeride üretim kısıtı vardır. Kaynakların hiç birinde 5100 doluluk yoksa kısıt pazardadır. Çok ince gösterilen bir kaynakta %100 doluluk varsa dummy-boşunadır, çözün, rahatlayın.

 

5. Üretim Kısıtı varken Yönetmek

Kısıtlı kaynağın tam olarak kullanımı kısa vadede en iyi stratejidir, masrafsızdır. Efficiency-Verim-24 saatlik günün duruşsuz tam kullanımıdır. Effectiveness-Etkinlik-bu süre zarfında doğru işlerin, doğru miktarlarda ve iyi yapılmasıdır. İşletme içinde stok artınca akış yavaşlar, DBR-Drum Buffer Rope-Kısıt Bağ Tampon kullanımı önerilir.. Doğru ürün karması seçiminde geleneksel maliyet muhasebesi yanıltır, TA-Throughput Accounting-Dönüşüm Muhasebesi daha doğru sonuçlar verir. Önceliklendirmeyi Yönetim yapmazsa, her departman kendi gündemine göre hareket eder, amaç birliği bozulur.

 

6. Pazar Kısıtı varken Yönetmek

İşletmelerin çoğunda Pazar kısıtı vardır. Kısıtı değerlendirmek için önce mevcut Pazar-ürün-müşterilerle en yüksek satışı gerçekleştirmek gerekir. Pazarlama ve satış sürecindeki israflar azaltılmalıdır. Pazara daha hızlı cevap verilmelidir. Ürün iptal etmek yerine fiyatını yükseltin, çeşitliliği korumuş ve talep halinde zarar etmemiş olursunuz. Kısıtı değerlendirmek için maliyet muhasebesini körlemesine kullanmayın, sadece asorti satmakla sınırlanmayın, küçük siparişleri görmezden gelmeyi bırakın. Kısıtı iyileştirmek için odaklanın, yeni ürün-pazara girin, yeni satış kanalları açın, Pazar segmentasyonu yapın, stratejik ortaklıklar kurun, müşterinize değer katın.

Yoğun zamanlarda geçici çalışanlar alın, fiyatlarınızı elastik yaparak yoğunluğu zaman yayın, kapasitenizi yoğun zamana uygun belirleyin.

 

7. Odaklanmış Mevcut Durum Ağacı

Amaç ve kritik başarı faktörlerinden olan sapmalar UDE-UndesirableEffects-İstenmeyen Sonuçlardır. Bunlar bir ağacın dalları gibi, sebep-sonuç ilişkileriyle bağlanarak geriye doğru izlenir. Her sistemde bir kök sebebe ulaşılır. Odaklanılacak nokta budur.

 

8. Yönetim Çatışmalarının Çözümü

Merkezi-ademi merkezi, çok çeşit-az çeşit, çok stok-az stok,… CRD-Conflict Resolution Diagram, Evaporation Cloud-Çözüm Bulutu kullanılır. Seçilen 3 ayrı çatışma için hazırlanır, birleştirilerek ana çatışmaya gelinir, varsayımlar gözden geçirilerek iyileştirilir.

 

9. Verimlilik Sendromu

Darboğaz (kısıt) olmayan kaynaklarda tam doluluk hevesidir. Akış yavaşlar, harcamalar artar, kalite düşer. Boş kalırsam işimi kaybederim korkusu, resmin tamamını görememek, önemli görünmek gibi motifleri vardır.

İnsanlar özel hayatlarında böyle davranmaz; kimse arabasını boş kaldığı iş saatlerinde kiralamaya yeltenmez. Kimse bilgisayarın 7/24 sürekli hesap yapması gerektiğini düşünmez.

 

10. Uzun Akış Süresinin Zararları

Little Kanuna göre stok artınca akış yavaşlar. Dönem uzar. Uzayan dönem nakit akışından, tahmin kalitesine kadar her şeyi olumsuz etkiler.

 

11. Akış süresini Hızlandırmak

Stratejik iş kabulü (amaca uygun olanları), taktik iş emri (sadece kısıta uygun olarak üretime çıkılması), Full Kit-Eksiksiz iş emri verilmesi, kısıtların idaresi, tampon yönetimi gibi teknikler var. Gereksiz sıkı sözleşmeler veya gerekenden daha iyi tasarım önemli israflardır.

40-20-20 kuralına göre işlerin %40 ı erken, %20 si zamanında ve %20 si geç teslim edilir.

 

12. Eksiksiz İş emri Kavramı

Üretime iş emri verilmeden önce tüm doküman ve malzemenin tam olması istenir. Ürünün farklı aşamaları varsa her biri için belirlenebilir. Inkit-Giriş listesidir, Outkit-Çıkış Listesidir (örneğin test raporu, kullanım kitabı vb).

Kullanımını zorlaştıran faktörler verimlilik sendromu, zaman kazanma illüzyonu, hemen cevap verme isteği, iyi niyet, ürün ağacının yanlış seviyelendirilmesi, gerekli doküman ve malzeme listesinin hazır olmamasıdır.  

  

13. Yönetimde Performans Kriterleri

Kriterler lokal değil, firma ölçeğinde olmalıdır. Sadedir, yeterlilik temellidir, veri toplama ihtiyacı azdır ve toplaması kolaydır, firmaya uygundur. Herkesi aynı amaçta birleştirir, kontrolü sağlar. Alternatifler marjinal faydalarına göre bu kriterler bazında değerlendirilir.

 

14. Dalgalanmaların, Değişkenliğin, Belirsizliğin Sisteme Etkileri

Belirsizliğin tipleri: Talepte (miktar, mevsimlik, moda), kapasitede (proses süreleri, arızalar, devamsızlık, tip değişimleri, malzeme eksikleri, plan hataları, gecikmeler,..), kalitede (hatalı ürün)

Süreçlerin bağımlılığı belirsizliğin etkisini ağırlaştırır. Kapasite nominal (ortalama) + koruyucu (dalgalanmalar için emniyet payı) + aşırı (hiçbir zaman kullanılmayan) toplamıdır. Ancak aşırı olandan vaz geçilebilir.

Belirsizlikle mücadelede geleneksel olarak çeşitli aşamalarda stok tutulur, kapasite fazlası tutulur, fason/taşeron, acil sevk vb denenir, işleyişi bilgisayarlı veya otomatik tezgahlı olacak şekilde değiştirmek düşünülür. İhtiyaç fazlasıyla üretime başlanır, aşamalar boyunca kalite filtreleri eklenir.

Modern tarzda seçilmiş noktalarda yönetilen tamponlar oluşturulur. Tampon stok, zaman, kapasite cinsinden olabilir. Akış süresi kısaltılır, partiler küçültülür, zincir içinde bilgi paylaşılır.

 

15. Maliyet Muhasebesinin Zararları

1920 li yılların ekonomik ikliminde ortaya çıktı. O denli başarılı oldu ki sonuçta doğduğu ortamın şartlarını değiştirerek kendisini geçersiz kıldı. Ürünler çeşitlendi, arz talebi geçti, dolaylı maliyetlerin payı çok yükseldi, ürünler veya departmanlar artık izole değil, sınırsız kapasite dönemi bitti.

Israrla kullanılması halinde fırsatların kaçmasına, yanlış kararlara, sanal tasarruflara vb neden olur.

 

16. Pazarlama, Fiyatlama ve Karar Verme Süreci

ABC-Activity Based Costing – Faaliyet Tabanlı Muhasebe ve TA-Throughput Accounting- Dönüşüm Muhasebesi iki önemli alternatiftir.

 

17. Kalite Yönetimi ve Süreç Kontrolu

Kalitenin tanımı ve anlamı zaman içinde gelişti. Çok konuşulan kalite mitleri geçersizleşti: “Kalite çok zaman alır”, “Kalite daha pahalıya gelir”, “Büyük miktarlarda kaliteli ürün veya servis sağlanamaz.”

 

18. Strateji, Konumlama ve Odaklama

Strateji : Yönetimin amacına ulaşmak için seçtiği yoldur.

SWOT çalışmasındaki iyi yönleri koruyacak, tehditlerden savunacak ve güçlü yönlere odaklanacak şekilde kademelendirilir. Firmanın çekirdek yeterlilikleriyle örtüşmelidir. Fırsatlar ve Tehditler aynı matriste gösterilir. Etkisi yüksek, olumsuzlukları az olanlar önceliklidir.

 

19. Değer Yaratımı

Herhangi bir yönetici zamanının %10 dan fazlasını iyileştirmelere harcayamaz, hep söndürülecek yangınlar vardır. Dolayısıyla amaca uygun aksiyonlar içinde “değer yaratma” güdüsüyle önceliklendirme şarttır.

 

20. Değer Odaklı Proje Yönetimi

Projenin fiili ilerlemesinin en az olduğu başlangıç aşamalarında projeyle ilgili zaman-maliyet-performans vb taahhütlerinin büyük kısmı biter. Gerisi uygulamadır ama iyileştirmek artık zordur. CCPM-Critical Chain Project Management – Kritik Zincir Proje Yönetimi önerilir.

 

21. Ar-Ge Yönetimi

En çok görülen iki problem : teknoloji takıntısıyla iş idaresinin hafife alınması ve aynı takıntıyla pazarın ihmal edilmesidir. Projeler işin doğasına göre 4 gruba ayrılır. A grubunda belirsizlikler azdır, firma daha önce benzer işler yapmıştır, zaman-maliyet önemlidir. D Grubunda belirsizlik yüksektir, firma teknolojiyi ilk defa gerçekleştirecektir. Bu grupların proje yöneticileri de farklı profillerde olacaktır.

 

22. Lojistikte Odaklanmış Yönetim

Bulunurluk en önemli kavramdır. Sık sevkiyatlı, tamamlama tarzı önerilir. Tamponlar hazırlanmalı ve yönetilmelidir.

 

23. Son Söz

Sağlıklı işletme yoktur. Odaklanmak hızlı sonuç getirir. Yeni Yönetim Teknikleri kullanılmalıdır.

Kısıtlar Yönetimi (TOC) nasıl hızlı sonuç veriyor?

TOC = Odaklanma + Kaldıraç

Ashton Fourie / Change Management Coordinator at Huisman Equipment B.V. / China) gönderisinden hem özetliyor hem de yorumluyorum (italik dizili olanlar benim ilavelerimdir).

Goldratt tek kelimeyle özetliyor: Odaklanmak. Debra Smith buna Kaldıraç ilavesi yapıyor.

TOC de 5 önemli soru var: Niçin değiştirelim? Neyi değiştirelim? Neyle değiştirelim? Nasıl değiştirelim? Nasıl sürdürelim? Böylece her aşamada odaklanmış oluyoruz.

Yöneylem literatürüne bakarsanız sürekli iyileştirmede başarı ve başarısızlığın rastgeleliğine şaşırabilirsiniz. Temelde çabalar kaizene dayalıdır. Başka bir ifadeyle basketbol takımındaki her oyuncunun %10 iyileşmesiyle aslında sinerji oluşur ve takımın tamamındaki iyileşme %10 dan daha yüksek olur.

Ancak iş dünyasındaki firmalara maalesef spor takımlarına çok benzemez. Süreçler vardır, kimi zaman belirli noktalarda birleşir veya dağılırlar. Yani her oyuncunun katkısı eşdeğerde değildir. Şirketler daha çok bir araya getirilmiş kuyruklardan oluşur, havaalanlarına benzetebilirsiniz.

En yavaş sürecinizden daha hızlı gidemezsiniz.

Firmanın bütününü olumsuz etkileyen lokal iyileştirmeler görebilirsiniz.

Eşzamanlı yapılan çok sayıda iyileştirme, karmaşaya ve bütünlüğün bozulmasına yol açabilir.

Kısıtlar Yönetimi Yaklaşımı : Odaklanmak!

Önce kısıtı iyileştirin.

Firmayı kısıta göre hizalayın.

Domino etkisini fark edin.

Atalete kapılmayın, yeni kısıtı arayın.

amazon review: Approximately Right, Not Precisely Wrong / Y.Eden, B.Ronen / 2007

				Approximately Right, Not Precisely Wrong: Cost Accounting, Pricing, & Decision Making by Yoram Eden, Boaz Ronen
Practical guide, could be supplied with a more comprehensive reference list, December 7, 2015 I keep reading book in TOC Finance & Measurements. Hence I did not find everything new in my recent readings. I admit that this book is fine for newcomers or the ones looking for fine tuning in their application. I wish to see some more references about reported cases such as Profitability Without Boundaries book by Pirasteh. This is the largest research I have ever seen in this context Lean - 6Sigma - TOC. I disagree the comment on ABC/M claiming to be usueful for the company. I believe eleminating "non-profitable" products and/or customers eventually cause less variety in products or "all eggs are in saome basic baskets" scenario. Moreover to realize indirect savings the company should fire people, sell resources which is devastating to me. Meanwhile I like the way of explanation of Pareto principle. It could be more beneficial if the authors could state the other way as well. For example the rule is known as 20/80 and people tend to believe in that 20 + 80 = 100 which is wrong. In Black Swan book by N.N.Taleb US book industry was given an example as %2 of authors own %97 of all book sale. Another example is related with interdependent variables, as stated by Goldratt, it turns out to be 0,1/99,9 in this case. This is the power of constraint!

Approximately Right, Not Precisely Wrong / Yoram Eden, Boaz Ronen / 2007 / kitap özeti

1. İş Dünyasındaki Değişimler

• Yeni Yönetim Teknikleri : JIT / Yalın, TOC Kısıtlar Yönetimi, TQM Toplam Kalite, CK Tam Takım (Eksiksiz)
• Lokal değil, global bakış gerekir. Sistemin tümü gözetilmelidir.
• Girdi -> süreç -> çıktı tipi sistem tanımı geçersizleşti. Daha çok çıktı için daha çok girdi şart değil!
• Optimizer: Mükemmel karar için tüm seçenekleri optimizasyon yöntemleriyle değerlendirmeye çalışan, ancak bu arada çok zaman tüketen ve optimum olduğuna inandığı çözümü uyguladığında geçen zaman ve değişkenlik nedeniyle çözümü geçersizleşen, asgari bu zaman zarfında çözümsüz kalan davranış tipi. Doktorlar karar verene kadar hasta öldü!
• Satisficer: Ortama göre yeterince yüksek bir eşik seviyesinde hedef belirledikten sonra sezgisel yöntemlerle alternatifleri hızlıca değerlendiren ve harekete geçen, eşik ulaşıldığında yeniden bir hedef belirleyerek sürekli iyileştiren davranış tipi

 2. Geleneksel Maliyet Muhasebesinin Geçersizleşmesi

• Çıkış zamanında amaçları: Ürün maliyetini belirlemek, orta kademe yönetici performansını ölçmek, karar destek
• Ürün Maliyetini Belirlemek
  • GAAP ilkelerine göre stok değerlemesi yapar.
  • Maliyet + kâr ilkesiyle ürün fiyatı verir.
• Performans Ölçümü
  • Standart maliyetle kontrol olanağı sağlar. Lokal bakışı ve stoklu çalışmayı teşvik eder.
  • Kâr merkezleri, transfer fiyatlarıyla lokal bakışa ve kurum içi çelişkilere neden olur.
• Karar Destek
  • Lokal bakış ve geçmişe dönüklük nedeniyle yönetimi yanıltır.
• Doğrudan işçilik artık değişken değil, sabit giderdir.
• Dolaylı giderlerin işletme giderleri içindeki payı 1920 lerde %5 iken bugün %30-80 bandındadır.
• Yeni yönetim teknikleri kısıtlı kaynakları gözetmektedir.
• Genel olarak kısıt işletme içinde değil, pazardadır.
• Fiyatı üretici değil, Pazar belirler. Üreticinin kararı bu fiyata ürünü yapmak veya yapmamaktır.
• Kalite zorunludur, rekabet avantajı değil, pazara giriş şartıdır.
• Teknolojinin, ürünlerin yaşam döngüsü kısalıyor.
• Daha geniş ürün çeşitliliği, daha hızlı ürün teslimi, kişiselleştirilmiş servis isteniyor.
• Stokların azalması ama ürünlerin bulunması gerekiyor.
• Stok vurgusu nedeniyle servis sektörü için cazibe taşımıyor.
• Multi-Stage Contribution Costing - Çok Aşamalı Katkı Muhasebesi
  • Contribution – Katkı 3 aşamada raporlanır.
    • A : Dönüşüm; Satış Fiyatından doğrudan maliyetler düşülür.
    • B : A dan departmana özgü dolaylı giderler düşülür.
    • C : B den organizasyonun bütününe ait dolaylı giderler düşülür.
• Geleneksel muhasebeye alternatifler:
  • TA – Throughput Accounting – Dönüşüm Muhasebesi
    • TOC Kısıtlar Teorisi çözümüdür.
    • Stoklar sadece doğrudan maliyetleriyle alınır.
    • Ürün maliyeti veya kârı yerine sistemin tamamına bakılır.
    • Kısıt gözetilir.
  • ABC – Activity Based Costing
    • Dolaylı giderleri de ürün maliyetine taşır.
    • Dağıtım anahtarlarını kullanım esasına göre belirler.
    • Kurulumu ve sürdürülmesi zordur

3. JIT – Just In Time –Tam Zamanında / Yalın

• Uygulamada zorluklar görüldü
  • Operasyonda : stoklar azalınca terminleri geciken siparişler oldu, bantlar boş kaldı, ürün ailesi için hat tahsisi büyük yatırımları gerektirdi, küçük firmaların gücü yetmedi.
  • İş Barışında : Azalan stoklar, israf mücadelesi işten çıkarmalara ve gerginliğe neden oldu.
  • Pazarlamada : Azalan stoklar ürün bulunurluğunu bozdu, ürün çeşitliliğini düşürdü
  • Toyaota’ da yalının oturması 20 yıl sürdü!
  • Odaklanması olmadığı için topyekün seferberlik gerektirdi.
• Yalın ilkeleri
  • Sadece gerektiği zaman, gerektiği kadar ve gereken spekte uygun üretin
  • Parti büyüklüklerini pazarınıza ve üretim şartlarınıza göre küçültün.
  • İsraftan sakının.
  • Az sayıda uzun vadeli işbirliğine dayanan tedarikçiler bulun, onları geliştirin.
• Yalın Muhasebe
  • Ofisteki israfı önlemeye çalışır. Azalan stoklar muhasebe işleyişini değiştirilebilir hale getirir.
  • Stokları sadece doğrudan maliyetleriyle değerler.
  • Ara safhaları kayıt olarak takip etmez; girişte depoya kayıt eder, sevk edilen ürünler için ürün ağacına uygun olarak hammadde sarfı yazar.
  • Mizan dönemlerinde belirlenen tüm farklar Satılan Ürünün Maliyetiyle ödeştirilir.
  • Karmaşık ürün üreticileri veya yüksek işletme içi stok taşıyanlar için uygun değildir.
• GM ve Wallace Corporation başarısızlıkları dikkatli olunması gerektiğini gösterir. Wallace Corporation 1990 senesinde US Baldridge Award Kalite Ödülü aldıktan bir sene sonra iflas etti. Araştırıldığında bilançoya etkisi düşünülmeden kaliteye açık çek verildiği fark edildi.
• Profitability Witout Boundaries / Pirasteh kitabında Yalın, 6Sigma ve TOC kullanımları için detaylı bir araştırma anlatılır. Kısaca söylemek gerekirse en iyi sonuç üçünün birlikte kullanıldığı vakalarda görülmüştür.

4. TOC – Theory Of Constrains – Constraints Management – Kısıtlar Yönetimi

• Kısıtın belirlenmesi, değerlendirilmesi, iyileştirilmesi ve sürekli gelişime dayanır.
• Lokal değil, global bakış açısı vardır. Performans değerlendirmesi için Dönüşüm Muhasebesini kullanır.
• CUT - Cost-Utilization Diagram – Fayda-Maliyet Şeması
  • Departmanlar bir sıra gözetmeksizin yanyana dizilir.
  • Y ekseninde iş yükü gösterilir. %80 doluluk önerilir.
  • X ekseninde departmanlar, göreli maliyetlerine uygun olarak farklı genişliklerde gösterilir.
  • Göreli maliyet; toplam maliyet, marjinal maliyet, amortisman değeri, tahmini maliyet,.. vb olabilir
• Yüksek sezon yönetimi
  • Zamana yaymak : trafik sıkışıklığını azaltmak için okulların başlangıç saatini ertelemek gibi
  • Yükü aktarmak : Marketlerde pazartesi sabah indirimi, havayollarının değişken fiyatlaması gibi
  • Kapasite planlaması : ortalama yüke değil, tam yüke göre kapasite belirlenebilir, stratejik karardır, müşteri servis düzeyi beklentisini değerlendirmek gerekir
  • Geçici takviye : gişe saatinden sonra biletçilerin kantinde çalışması, fazla mesai, geçici kontrat, vb düşünülebilir.
• Rapor edilen sonuçlar:
  • Akış Süresi : 32 firma incelendi, medyan azalma %70. Firmaların %75 inde yarıdan fazla iyileşme görüldü
  • Zamanında Teslim : 30 firma incelendi, medyan iyileşme %44
  • Stok Seviyeleri : 32 firma incelendi, genellikle işletme içi stokta medyan azalma %49
  • Dönüşüm (satış fiyatı – doğrudan giderler)  : 32 firma incelendi, medyan artış %63
  • İncelenmesi gereken çok sayıda firma ve vaka var. Genellikle TOC tek başına değil, diğerleriyle birlikte kullanılıyor.

5. Kalite Yönetimi ve Proses Kontrol

• 1980 lerde Japonlarla rekabet, müşterinin artan farkındalığı, Hükümetlerin ISO9000 önşartı derken kalite hareketi başladı.
• Kalite Tanımları
  • Crosby, 1979 : gereksinime uygunluk
  • Schonberger, 1986 : minimum israf, ilk seferinde doğru
  • Juran, 1989 : kullanıma uygunluk, iç-dış müşteri, kalite maliyetleri
  • Taguchi : düzgünlük ve kritik kalite parametresinde minimum değişkenlik
• Kalite sistemleri
  • Seviye 1. Hiç kontrol yok
  • Seviye 2. Kalite Kontrol, en sonda ürün seçilir.
  • Seviye 3. Kalite Güvence, Deming, kapalı devre, PDCA (PUKÖ- Planla -Kontrol Et –Uygula –Önlem Al), sürekli iyileştirme, Pareto, tamir yerine önleme, istatistik veri kullanımı, kaliteyi sahiplenme, ekip çalışması, yönetim taahhüdü, müşteri odaklı
• Uygulamada Önce Kalite DEĞİL, Sonra Kalite yapılmalıdır.
  • İlk adım kısıtı bulup, sistemi işler hale getirmektir.
  • İkinci adım çalışan sistemde kalite iyileştirmesidir.
• ISO 9000 standartları eylem-söylem birliğidir, yüksek kaliteyi garanti etmez.

6. CK – Complete Kit – Tam Takım

• Tam Takım (CK) : İşi yapmak için gereken tüm malzeme, alet, doküman, nitelikli kaynak vb nin hazır olmasıdır.
• İşin aşamalarına göre farklı seviyelerde CK tanımlanabilir.
• Inkit (başlamak  için) ve Outkit (bitirmek için) olarak iki tiptir. Outkit içinde işle birlikte teslim edilmesi gereken çizim, rapor, test sonucu, numune,.. vardır.
• Ck nın yokluğu işlerin işletme içinde birikmesine ve özel takibe neden olur.
• Eksik malzemeyle başlamak istemenin nedenleri : bant boş kalmasın, zaman kazandık hissi, müşteriye “işe başladık” mesajı, herşeye rağmen gayret ettim mantığıyla “sorumlu” davranma hissi, işin alt seviyelerinin yetersiz tanımlanması (yatay ürün ağacı, malzemeleri tamamlama zorluğu)
• İşletmeye duyuru yapmak yetmez, bir “polis” gerekir. Polis, iş için herşeyin tam olduğunu VE sadece gereken işler için işletmeye verildiğini VE işin miktarının doğruluğunu kontrol eder.

7. Pareto Kuralı

• Pareto prensibinde sadece ilk %20 (A grubu) belirlemek yetmez. A – B – C grupları belirlenmeli ve farklı süreçlerle desteklenmelidir.
  • A: sebeplerin %20 si ve sonuçların %80 i
  • B: sebeplerin %30 u ve sonuçların %10 u
  • C: sebeplerin %50 si ve sonuçların %10 u
• Pareto kuralının geçerli olması için gereken varsayımlar:
  • Sebepler birbirlerinden tamamen bağımsız olmalıdır. Bağımlılık halinde 20-80 yerine 0,1-99,9 olur.
  • Analiz darboğaz kaynakta yapılmalıdır. Limite ulaşmadan anlamlı sonuç alınamaz.
  • Sonuçların etkisi aynı olmalıdır, yani ne kadar sıksa o kadar kötü olmalıdır. Ancak pratikte bazı sorunlar diğerlerinden daha pahalı sonuçlara neden olabilir. Oluş sıklığı yerine sonuç etkisine göre Pareto önerilir.
  • Sebeplere müdahalenin maliyeti aynıdır. Pratikte bazı sebeplerin giderilmesi kolay veya ucuzken bazıları zordur. Etki alanımız içindeki sebeplere odaklanmalıyız.
  • Sebep-sonuç kümesi anlamlı olmalıdır. Örneğin satış hacmi yerine dönüşüm değerlendirilmelidir.
• Focusing Matrix – Odaklanma Matrisi
  • Sebeplere müdahale zorluğu ve sonuçların etkisi kavramlarıyla zenginleştirilmiş Pareto versiyonudur.
  • Grafiğin y ekseninde sonuçların şiddeti artan düzende 1 – 5 skalasıyla verilir.
  • Grafiğin x ekseninde sebeplere müdahale zorluğu artan düzende 1 – 5 skalasıyla verilir.
  • Sebepler ve sonuçlar ekip tarafından değerlendirilir, grafiğe işlenir.

8. Target Costing – Hedef Fiyatlama

• Fiyatı Pazar belirlediği için, fiyata göre hizalanmanın aracıdır.
• Maliyetin %80 i tasarım aşamasındayken belirlenir.
• Beraberinde hedef kâr marjı da belirlenmelidir.

9. ABC/M – Activity Based Costing / Management – Faaliyet Esaslı Muhasebe / Yönetim

• Geleneksel muhasebenin dağıtım anahtarını iyileştirir.
• Sınırlı bir başarısı oldu, akademik ve 4 ana denetim firmasının desteklerine rağmen tutunamadı.
• ERP sistemleriyle veri toplama konusunda yakınlaşmalar oldu.
• Fikrin babası Kaplan 2004 senesinde “sistemdeki karmaşıklığı karşılamaması, kurulumun çok zaman alması ve sürdürmenin çok pahalı olması nedeniyle çoğu yönetici vazgeçti” demiştir.
• Ana fikir maliyetin değil ama aktivitenin yönetilebileceğidir.
• Geleneksel muhasebeyle çelişkili kararlar verilmesine neden olabilir.
• Sonuç itibariyle nasıl dağıtılırsa dağıtılsın her dağıtım keyfidir.
• ABC yöntemiyle “verimsiz” ürün ve müşteriler elendiğinde dolaylı giderlerin, olası gelir kayıplarından daha hzılı azalacağı ve firmanın bundan kazançlı çıkacağı umulur.

10. Hourly Rate – Birim saat bedeli

• Yaygındır, basittir, ancak yanıltabilir.
• Firma, departman, kaynak bazında belirlenebilir.
• Bu ortalama bir fiyattır. Buna göre sipariş kabulü veya karar alınması halinde ortalama değil, minimum gibi değerlendirilir ve fırsat kayıplarına sebep olabilir.
• Firmanın bütününü görmezden gelebilir, lokal sonuçlar doğurabilir.

11. Kısıtlı Kaynak varken karar vermek

• Hemen her zaman kısıtlı bir kaynak vardır: pahalı veya kritik bir makine, nitelikli eleman, yoğun periyotlar, kısmi hammadde sıkıntıları, sürekli kapasite sıkıntısı, …
• Bu hallerde verilen kararlar: Ürün karması, yapmak veya almak, fiyatlama, ürün iptali, yeni ürün girişi, yatırım, proje teklifi, fiyat teklifi, ürün farklılaştırması ve Pazar segmentasyonu
• GDM – Global Decision Making – Bütüncül Kararlar yöntemi
  • İlk adım Yönetim Kurulu Başkanı açısından firmanın tümünü gözeterek değerlendirmektir.
    • CUT şemesı kullanılabilir
    • Performans Profili kullanılabilir. Profilde T- Throughput –Dönüşüm, OE – Operating Expenses – İşletme Giderleri, I – Inventory – Stoklar, LT – Lead Time – Akış Süresi, Q – Quality – Kalite, DDP – Due Date Performance – Gününde Teslim Oranı olacaktır.
  • İkinci adım stratejik açıdan doğru olanı yapmanın maliyetini belirlemektir.
    • Her vazgeçişin bir fırsat maliyeti vardır, strateji kansız olmaz.
  • Son adım uygulamaya engel olacak lokal performans parametrelerini iptal etmektir.
• Fason seçeneği varken dönüşüm farklı bir bakışla değerlendirilmelidir.
  • Fasoncu Dönüşümü = Fasoncunun malzemeli fiyatından doğrudan malzeme fiyatı düşülür.
  • Sistem Dönüşümü = Satış fiyatından doğrudan malzeme fiyatı düşülür. Ürünler buna göre büyükten küçüğe sıralanır.
  • Listenin sonundakiler fasona çıkılabilir.

12. Kapasite Fazlası varken karar vermek

• Kapasite = Nominal kapasite (incelenen dönemin ortalama kapasitesi) + koruyucu kapasite (kaynak bulunabilirliği veya talep dalgalanması nedeniyle saklanmak istenen kapasite) + fazla kapasite (neredeyse hiç kullanılmayan, gerçek anlamda aşırı kapasite)
• İşletme için stratejik değeri olan işler fasona verilmemelidir, iyileştirilmelidir.
• Ekonomik katkısı düşük olan işler fasona verilebilir, hele de stratejik değilse verilmelidir.
• Ekonomik katkısı yüksek olduğu halde stratejik olmayan işler vaka bazında incelenmelidir.

13. Kâr Merkezleri ve Transfer Fiyatları

• Ademi merkeziyetçi fikirler işletmelerde farklı tanımlamalara yol açtı:
  • Maliyet Merkezi :  Yönetici sadece maliyetten, bütçeye uygun üretimden sorumludur.
  • Katkı Merkezi  :Yönetici gelirden ve doğrudan kendisine ait giderden sorumludur.
  • Kâr Merkezi : Yönetici gelirden ve giderden sorumludur.
  • Yatırım Merkezi : Yönetici ROI – Return On Investment ile ölçülür.
  • Sorumluluk Merkezi : Yönetici tüm operasyonlarda tam olarak yetkili değildir, Burger King şube md gibi
• Lokal bakıştır, tüm merkezler kazanırsa firma da kazanır diye düşünülür. Ancak merkezler kendi aralarında sinerjiyi kaybettiği için umulanı vermez. Mükerrer veri toplamaya yol açar. Merkezi yerlerdeki birimlerin diğerleri için maliyete katlanarak geliri aktarmalarını gerektirir, sıkıntı yaratır (örnek banka şubesi).
• Transfer fiyatları güç savaşları haline gelir. Tüm birimler kâr yaptığı halde firmanın zarar ettiği örnekler bile görülmüştür.
• Akademik olarak bu sorun henüz çözülememiştir.
• Her sistem bir başka sitemin parçasıdır, doğal olarak alt-sistem durumundadır. Dolayısıyla sistem tanımına göre lokal olan bir konu bir başka tanıma göre global olabilir, tersi de doğrudur.