Focused Operations Management / B. Ronen, S. Pass / 2008 / kitap özeti

 

1. Modern İş Ortamı

Artık Üretici değil, Müşteri kraldır. Dolayısıyla işler değişti:

• Fiyat : Maliyet + kâr ile üreticinin belirlemesi yerine müşteri gözündeki değere göre pazarın belirlemesi
• Hız : Üreticinin belirlediği yerine pazardaki en hızlıya göre
• Kalite : Üreticinin belirlemesi yerine pazardaki en iyiye göre
• Performans : Üretici daha iyisini bilir yerine müşterinin taleplerine göre
• Kapasite fazlası, yıkıcı rekabet, kısa ürün ömürleri, piyasalarda ve süreçlerde artan belirsizlik, hisse sahiplerinin yükselen beklentileri, …
• Yeni teknoloji, kalifiye çalışanlar, güçlü bilgisayar yazılım ve donanımları başarıyı garanti edemez. Yeni yönetim teknikleri olmadan başarı sağlanamaz.
• Yeni yönetim teknikleri önsezilere uygundur, pratikte başarılı olduktan sonra akademik kabul görür, sadedirler, “daha çok çıktı için daha çok girdi” (F= ma, Newton) tezini red ederler.

 

2. Dinamik Ortamda Yönetimin İlkeleri

Sistem : ortak bir amaç için birlikte hareket eden ve birbirleriyle bağımlı parçaların tümüdür. Çevreden ayıran bir sınırı vardır, girdileri çıktılara çeviren bir süreçtir. Her sistem başka bir sistemin içinde veya üzerindedir. Başka bir ifadeyle bir sistem için optimum olan, onu kapsayan bir başka sistem için suboptimumdur (global-lokal çatışması)

 

H. A. Simon (1957) yönetimde karar verme aşamasında iki eğilimi tanımlar.

• Optimizer : Ne kadar uzun zaman sürdüğüne aldırmadan tüm seçenekleri, en detaylı şekilde inceler. Önseziyle verilecek karardan daha iyi bir değerlendirmedir ancak yüksek belirsizlik altında sonuç ortaya çıktığında şartlar değişir ve artık optimum olmayabilir. Doktorlar karar verene kadar hasta ölebilir.
• Satisficer : Makul derecede zor bir eşik seviyesini aşan hedefe uygun hızlı bir seçim sürecidir. Daha sonra tekrar iyileştirilebilir. Aslında bir organizasyonun mükemmel olması gerekmez, rakiplerinden iyi olması yeterlidir.

Yönetimin ilgisi firmayı amacına doğru yaklaştıran konulardan Paretoya uygun en kıymetlisine odaklanmalıdır.

 

3. Pareto, Odaklanma Tablosu ve Matrisi

Pareto şeması yapıldıktan sonra olgular 3 gruba ayrılır:

• A Grubu : Sonuçların %80 ine sebep olan ilk %20 olgu
• B Grubu : Sonuçların  %10 una sebep olan (takip eden) %30 olgu
• C Grubu : Sonuçların %10 una sebep olan (geriye kalan) %50 olgu

Pareto prensibi 80/20 kuralı olarak bilinir, ancak 97/13 şeklinde bir durum da olabilirdi, toplamın 100 etmesi gerekmez, sebepler ve sonuçlar iki ayrı kümedir. Sebeplerin bağımsız olması halinde geçerlidir, bağımlılık özel bir durumdur 99,9/0,1 bile olasıdır.

Pareto ancak kısıtlı kaynak üzerinde kullanılır, kısıt yoksa zaten tüm sebepler çözülebilir, seçmeye gerek yoktur.

Paretoda sebeplerin yarattığı sonuçlar görülme sıklığıyla derecelendirilir, yani daha çok görülen daha önemlidir. Ancak sonuçların maddi yansımaları farklıysa dikey eksende görülme sıklığı yerine değerin alınması daha uygun olur.

Paretoda sebeplere müdahalenin eşdeğer zorlukta olduğu varsayılır, kolay-zor, ucuz-pahalı, yetki alanımda-değil vb farklılıklar odaklanma tablosu yardımıyla değerlendirilmelidir.

Paretodaki sonuçlar firmanın amacıyla uyumlu olmalıdır. Örneğin satış hacmi yerine kâr alınabilir.

 

4. Kısıtlarla Yönetim

Amaç belirlenir. Amacın gerçekleşme derecesi Kritik Başarı Faktörleriyle ölçülür. Performans lokal değil, firma düzeyinde izlenmelidir: T-Throughput-Dönüşüm, OE-operating Expenses-İşletme Giderleri, I-Inventory-Stoklar, LT-Lead Time-Akış Süresi, Q-Quality-Kalite, DDP-DueDate Performance-Gününde Teslim kullanımı önerilir.

Kısıt işletme içinde olabileceği gibi, pazarda da olabilir.

Her kısıt eşdeğer değildir, bazısına müdahale kolaydır, hızlı ve iyi sonuç getirir. Anlamak için CUT-Cost Utilization Diagram- Maliyet Fayda Şeması kullanılır. Şemanın dikey ekseninde kaynakların iş yükleri vardır, yatay eksende kaynaklar kullanılan parametreye göre (örneğin müdahale maliyeti, marjinal maliyet) farklı genişliklerde çizilerek yan yana sıralanır, herhangi bir sıralama önceliği yoktur. Tek bir kaynakta %100 doluluk varsa içeride üretim kısıtı vardır. Kaynakların hiç birinde 5100 doluluk yoksa kısıt pazardadır. Çok ince gösterilen bir kaynakta %100 doluluk varsa dummy-boşunadır, çözün, rahatlayın.

 

5. Üretim Kısıtı varken Yönetmek

Kısıtlı kaynağın tam olarak kullanımı kısa vadede en iyi stratejidir, masrafsızdır. Efficiency-Verim-24 saatlik günün duruşsuz tam kullanımıdır. Effectiveness-Etkinlik-bu süre zarfında doğru işlerin, doğru miktarlarda ve iyi yapılmasıdır. İşletme içinde stok artınca akış yavaşlar, DBR-Drum Buffer Rope-Kısıt Bağ Tampon kullanımı önerilir.. Doğru ürün karması seçiminde geleneksel maliyet muhasebesi yanıltır, TA-Throughput Accounting-Dönüşüm Muhasebesi daha doğru sonuçlar verir. Önceliklendirmeyi Yönetim yapmazsa, her departman kendi gündemine göre hareket eder, amaç birliği bozulur.

 

6. Pazar Kısıtı varken Yönetmek

İşletmelerin çoğunda Pazar kısıtı vardır. Kısıtı değerlendirmek için önce mevcut Pazar-ürün-müşterilerle en yüksek satışı gerçekleştirmek gerekir. Pazarlama ve satış sürecindeki israflar azaltılmalıdır. Pazara daha hızlı cevap verilmelidir. Ürün iptal etmek yerine fiyatını yükseltin, çeşitliliği korumuş ve talep halinde zarar etmemiş olursunuz. Kısıtı değerlendirmek için maliyet muhasebesini körlemesine kullanmayın, sadece asorti satmakla sınırlanmayın, küçük siparişleri görmezden gelmeyi bırakın. Kısıtı iyileştirmek için odaklanın, yeni ürün-pazara girin, yeni satış kanalları açın, Pazar segmentasyonu yapın, stratejik ortaklıklar kurun, müşterinize değer katın.

Yoğun zamanlarda geçici çalışanlar alın, fiyatlarınızı elastik yaparak yoğunluğu zaman yayın, kapasitenizi yoğun zamana uygun belirleyin.

 

7. Odaklanmış Mevcut Durum Ağacı

Amaç ve kritik başarı faktörlerinden olan sapmalar UDE-UndesirableEffects-İstenmeyen Sonuçlardır. Bunlar bir ağacın dalları gibi, sebep-sonuç ilişkileriyle bağlanarak geriye doğru izlenir. Her sistemde bir kök sebebe ulaşılır. Odaklanılacak nokta budur.

 

8. Yönetim Çatışmalarının Çözümü

Merkezi-ademi merkezi, çok çeşit-az çeşit, çok stok-az stok,… CRD-Conflict Resolution Diagram, Evaporation Cloud-Çözüm Bulutu kullanılır. Seçilen 3 ayrı çatışma için hazırlanır, birleştirilerek ana çatışmaya gelinir, varsayımlar gözden geçirilerek iyileştirilir.

 

9. Verimlilik Sendromu

Darboğaz (kısıt) olmayan kaynaklarda tam doluluk hevesidir. Akış yavaşlar, harcamalar artar, kalite düşer. Boş kalırsam işimi kaybederim korkusu, resmin tamamını görememek, önemli görünmek gibi motifleri vardır.

İnsanlar özel hayatlarında böyle davranmaz; kimse arabasını boş kaldığı iş saatlerinde kiralamaya yeltenmez. Kimse bilgisayarın 7/24 sürekli hesap yapması gerektiğini düşünmez.

 

10. Uzun Akış Süresinin Zararları

Little Kanuna göre stok artınca akış yavaşlar. Dönem uzar. Uzayan dönem nakit akışından, tahmin kalitesine kadar her şeyi olumsuz etkiler.

 

11. Akış süresini Hızlandırmak

Stratejik iş kabulü (amaca uygun olanları), taktik iş emri (sadece kısıta uygun olarak üretime çıkılması), Full Kit-Eksiksiz iş emri verilmesi, kısıtların idaresi, tampon yönetimi gibi teknikler var. Gereksiz sıkı sözleşmeler veya gerekenden daha iyi tasarım önemli israflardır.

40-20-20 kuralına göre işlerin %40 ı erken, %20 si zamanında ve %20 si geç teslim edilir.

 

12. Eksiksiz İş emri Kavramı

Üretime iş emri verilmeden önce tüm doküman ve malzemenin tam olması istenir. Ürünün farklı aşamaları varsa her biri için belirlenebilir. Inkit-Giriş listesidir, Outkit-Çıkış Listesidir (örneğin test raporu, kullanım kitabı vb).

Kullanımını zorlaştıran faktörler verimlilik sendromu, zaman kazanma illüzyonu, hemen cevap verme isteği, iyi niyet, ürün ağacının yanlış seviyelendirilmesi, gerekli doküman ve malzeme listesinin hazır olmamasıdır.  

  

13. Yönetimde Performans Kriterleri

Kriterler lokal değil, firma ölçeğinde olmalıdır. Sadedir, yeterlilik temellidir, veri toplama ihtiyacı azdır ve toplaması kolaydır, firmaya uygundur. Herkesi aynı amaçta birleştirir, kontrolü sağlar. Alternatifler marjinal faydalarına göre bu kriterler bazında değerlendirilir.

 

14. Dalgalanmaların, Değişkenliğin, Belirsizliğin Sisteme Etkileri

Belirsizliğin tipleri: Talepte (miktar, mevsimlik, moda), kapasitede (proses süreleri, arızalar, devamsızlık, tip değişimleri, malzeme eksikleri, plan hataları, gecikmeler,..), kalitede (hatalı ürün)

Süreçlerin bağımlılığı belirsizliğin etkisini ağırlaştırır. Kapasite nominal (ortalama) + koruyucu (dalgalanmalar için emniyet payı) + aşırı (hiçbir zaman kullanılmayan) toplamıdır. Ancak aşırı olandan vaz geçilebilir.

Belirsizlikle mücadelede geleneksel olarak çeşitli aşamalarda stok tutulur, kapasite fazlası tutulur, fason/taşeron, acil sevk vb denenir, işleyişi bilgisayarlı veya otomatik tezgahlı olacak şekilde değiştirmek düşünülür. İhtiyaç fazlasıyla üretime başlanır, aşamalar boyunca kalite filtreleri eklenir.

Modern tarzda seçilmiş noktalarda yönetilen tamponlar oluşturulur. Tampon stok, zaman, kapasite cinsinden olabilir. Akış süresi kısaltılır, partiler küçültülür, zincir içinde bilgi paylaşılır.

 

15. Maliyet Muhasebesinin Zararları

1920 li yılların ekonomik ikliminde ortaya çıktı. O denli başarılı oldu ki sonuçta doğduğu ortamın şartlarını değiştirerek kendisini geçersiz kıldı. Ürünler çeşitlendi, arz talebi geçti, dolaylı maliyetlerin payı çok yükseldi, ürünler veya departmanlar artık izole değil, sınırsız kapasite dönemi bitti.

Israrla kullanılması halinde fırsatların kaçmasına, yanlış kararlara, sanal tasarruflara vb neden olur.

 

16. Pazarlama, Fiyatlama ve Karar Verme Süreci

ABC-Activity Based Costing – Faaliyet Tabanlı Muhasebe ve TA-Throughput Accounting- Dönüşüm Muhasebesi iki önemli alternatiftir.

 

17. Kalite Yönetimi ve Süreç Kontrolu

Kalitenin tanımı ve anlamı zaman içinde gelişti. Çok konuşulan kalite mitleri geçersizleşti: “Kalite çok zaman alır”, “Kalite daha pahalıya gelir”, “Büyük miktarlarda kaliteli ürün veya servis sağlanamaz.”

 

18. Strateji, Konumlama ve Odaklama

Strateji : Yönetimin amacına ulaşmak için seçtiği yoldur.

SWOT çalışmasındaki iyi yönleri koruyacak, tehditlerden savunacak ve güçlü yönlere odaklanacak şekilde kademelendirilir. Firmanın çekirdek yeterlilikleriyle örtüşmelidir. Fırsatlar ve Tehditler aynı matriste gösterilir. Etkisi yüksek, olumsuzlukları az olanlar önceliklidir.

 

19. Değer Yaratımı

Herhangi bir yönetici zamanının %10 dan fazlasını iyileştirmelere harcayamaz, hep söndürülecek yangınlar vardır. Dolayısıyla amaca uygun aksiyonlar içinde “değer yaratma” güdüsüyle önceliklendirme şarttır.

 

20. Değer Odaklı Proje Yönetimi

Projenin fiili ilerlemesinin en az olduğu başlangıç aşamalarında projeyle ilgili zaman-maliyet-performans vb taahhütlerinin büyük kısmı biter. Gerisi uygulamadır ama iyileştirmek artık zordur. CCPM-Critical Chain Project Management – Kritik Zincir Proje Yönetimi önerilir.

 

21. Ar-Ge Yönetimi

En çok görülen iki problem : teknoloji takıntısıyla iş idaresinin hafife alınması ve aynı takıntıyla pazarın ihmal edilmesidir. Projeler işin doğasına göre 4 gruba ayrılır. A grubunda belirsizlikler azdır, firma daha önce benzer işler yapmıştır, zaman-maliyet önemlidir. D Grubunda belirsizlik yüksektir, firma teknolojiyi ilk defa gerçekleştirecektir. Bu grupların proje yöneticileri de farklı profillerde olacaktır.

 

22. Lojistikte Odaklanmış Yönetim

Bulunurluk en önemli kavramdır. Sık sevkiyatlı, tamamlama tarzı önerilir. Tamponlar hazırlanmalı ve yönetilmelidir.

 

23. Son Söz

Sağlıklı işletme yoktur. Odaklanmak hızlı sonuç getirir. Yeni Yönetim Teknikleri kullanılmalıdır.