Approximately Right, Not Precisely Wrong / Yoram Eden, Boaz Ronen / 2007 / kitap özeti

1. İş Dünyasındaki Değişimler

• Yeni Yönetim Teknikleri : JIT / Yalın, TOC Kısıtlar Yönetimi, TQM Toplam Kalite, CK Tam Takım (Eksiksiz)
• Lokal değil, global bakış gerekir. Sistemin tümü gözetilmelidir.
• Girdi -> süreç -> çıktı tipi sistem tanımı geçersizleşti. Daha çok çıktı için daha çok girdi şart değil!
• Optimizer: Mükemmel karar için tüm seçenekleri optimizasyon yöntemleriyle değerlendirmeye çalışan, ancak bu arada çok zaman tüketen ve optimum olduğuna inandığı çözümü uyguladığında geçen zaman ve değişkenlik nedeniyle çözümü geçersizleşen, asgari bu zaman zarfında çözümsüz kalan davranış tipi. Doktorlar karar verene kadar hasta öldü!
• Satisficer: Ortama göre yeterince yüksek bir eşik seviyesinde hedef belirledikten sonra sezgisel yöntemlerle alternatifleri hızlıca değerlendiren ve harekete geçen, eşik ulaşıldığında yeniden bir hedef belirleyerek sürekli iyileştiren davranış tipi

 2. Geleneksel Maliyet Muhasebesinin Geçersizleşmesi

• Çıkış zamanında amaçları: Ürün maliyetini belirlemek, orta kademe yönetici performansını ölçmek, karar destek
• Ürün Maliyetini Belirlemek
  • GAAP ilkelerine göre stok değerlemesi yapar.
  • Maliyet + kâr ilkesiyle ürün fiyatı verir.
• Performans Ölçümü
  • Standart maliyetle kontrol olanağı sağlar. Lokal bakışı ve stoklu çalışmayı teşvik eder.
  • Kâr merkezleri, transfer fiyatlarıyla lokal bakışa ve kurum içi çelişkilere neden olur.
• Karar Destek
  • Lokal bakış ve geçmişe dönüklük nedeniyle yönetimi yanıltır.
• Doğrudan işçilik artık değişken değil, sabit giderdir.
• Dolaylı giderlerin işletme giderleri içindeki payı 1920 lerde %5 iken bugün %30-80 bandındadır.
• Yeni yönetim teknikleri kısıtlı kaynakları gözetmektedir.
• Genel olarak kısıt işletme içinde değil, pazardadır.
• Fiyatı üretici değil, Pazar belirler. Üreticinin kararı bu fiyata ürünü yapmak veya yapmamaktır.
• Kalite zorunludur, rekabet avantajı değil, pazara giriş şartıdır.
• Teknolojinin, ürünlerin yaşam döngüsü kısalıyor.
• Daha geniş ürün çeşitliliği, daha hızlı ürün teslimi, kişiselleştirilmiş servis isteniyor.
• Stokların azalması ama ürünlerin bulunması gerekiyor.
• Stok vurgusu nedeniyle servis sektörü için cazibe taşımıyor.
• Multi-Stage Contribution Costing - Çok Aşamalı Katkı Muhasebesi
  • Contribution – Katkı 3 aşamada raporlanır.
    • A : Dönüşüm; Satış Fiyatından doğrudan maliyetler düşülür.
    • B : A dan departmana özgü dolaylı giderler düşülür.
    • C : B den organizasyonun bütününe ait dolaylı giderler düşülür.
• Geleneksel muhasebeye alternatifler:
  • TA – Throughput Accounting – Dönüşüm Muhasebesi
    • TOC Kısıtlar Teorisi çözümüdür.
    • Stoklar sadece doğrudan maliyetleriyle alınır.
    • Ürün maliyeti veya kârı yerine sistemin tamamına bakılır.
    • Kısıt gözetilir.
  • ABC – Activity Based Costing
    • Dolaylı giderleri de ürün maliyetine taşır.
    • Dağıtım anahtarlarını kullanım esasına göre belirler.
    • Kurulumu ve sürdürülmesi zordur

3. JIT – Just In Time –Tam Zamanında / Yalın

• Uygulamada zorluklar görüldü
  • Operasyonda : stoklar azalınca terminleri geciken siparişler oldu, bantlar boş kaldı, ürün ailesi için hat tahsisi büyük yatırımları gerektirdi, küçük firmaların gücü yetmedi.
  • İş Barışında : Azalan stoklar, israf mücadelesi işten çıkarmalara ve gerginliğe neden oldu.
  • Pazarlamada : Azalan stoklar ürün bulunurluğunu bozdu, ürün çeşitliliğini düşürdü
  • Toyaota’ da yalının oturması 20 yıl sürdü!
  • Odaklanması olmadığı için topyekün seferberlik gerektirdi.
• Yalın ilkeleri
  • Sadece gerektiği zaman, gerektiği kadar ve gereken spekte uygun üretin
  • Parti büyüklüklerini pazarınıza ve üretim şartlarınıza göre küçültün.
  • İsraftan sakının.
  • Az sayıda uzun vadeli işbirliğine dayanan tedarikçiler bulun, onları geliştirin.
• Yalın Muhasebe
  • Ofisteki israfı önlemeye çalışır. Azalan stoklar muhasebe işleyişini değiştirilebilir hale getirir.
  • Stokları sadece doğrudan maliyetleriyle değerler.
  • Ara safhaları kayıt olarak takip etmez; girişte depoya kayıt eder, sevk edilen ürünler için ürün ağacına uygun olarak hammadde sarfı yazar.
  • Mizan dönemlerinde belirlenen tüm farklar Satılan Ürünün Maliyetiyle ödeştirilir.
  • Karmaşık ürün üreticileri veya yüksek işletme içi stok taşıyanlar için uygun değildir.
• GM ve Wallace Corporation başarısızlıkları dikkatli olunması gerektiğini gösterir. Wallace Corporation 1990 senesinde US Baldridge Award Kalite Ödülü aldıktan bir sene sonra iflas etti. Araştırıldığında bilançoya etkisi düşünülmeden kaliteye açık çek verildiği fark edildi.
• Profitability Witout Boundaries / Pirasteh kitabında Yalın, 6Sigma ve TOC kullanımları için detaylı bir araştırma anlatılır. Kısaca söylemek gerekirse en iyi sonuç üçünün birlikte kullanıldığı vakalarda görülmüştür.

4. TOC – Theory Of Constrains – Constraints Management – Kısıtlar Yönetimi

• Kısıtın belirlenmesi, değerlendirilmesi, iyileştirilmesi ve sürekli gelişime dayanır.
• Lokal değil, global bakış açısı vardır. Performans değerlendirmesi için Dönüşüm Muhasebesini kullanır.
• CUT - Cost-Utilization Diagram – Fayda-Maliyet Şeması
  • Departmanlar bir sıra gözetmeksizin yanyana dizilir.
  • Y ekseninde iş yükü gösterilir. %80 doluluk önerilir.
  • X ekseninde departmanlar, göreli maliyetlerine uygun olarak farklı genişliklerde gösterilir.
  • Göreli maliyet; toplam maliyet, marjinal maliyet, amortisman değeri, tahmini maliyet,.. vb olabilir
• Yüksek sezon yönetimi
  • Zamana yaymak : trafik sıkışıklığını azaltmak için okulların başlangıç saatini ertelemek gibi
  • Yükü aktarmak : Marketlerde pazartesi sabah indirimi, havayollarının değişken fiyatlaması gibi
  • Kapasite planlaması : ortalama yüke değil, tam yüke göre kapasite belirlenebilir, stratejik karardır, müşteri servis düzeyi beklentisini değerlendirmek gerekir
  • Geçici takviye : gişe saatinden sonra biletçilerin kantinde çalışması, fazla mesai, geçici kontrat, vb düşünülebilir.
• Rapor edilen sonuçlar:
  • Akış Süresi : 32 firma incelendi, medyan azalma %70. Firmaların %75 inde yarıdan fazla iyileşme görüldü
  • Zamanında Teslim : 30 firma incelendi, medyan iyileşme %44
  • Stok Seviyeleri : 32 firma incelendi, genellikle işletme içi stokta medyan azalma %49
  • Dönüşüm (satış fiyatı – doğrudan giderler)  : 32 firma incelendi, medyan artış %63
  • İncelenmesi gereken çok sayıda firma ve vaka var. Genellikle TOC tek başına değil, diğerleriyle birlikte kullanılıyor.

5. Kalite Yönetimi ve Proses Kontrol

• 1980 lerde Japonlarla rekabet, müşterinin artan farkındalığı, Hükümetlerin ISO9000 önşartı derken kalite hareketi başladı.
• Kalite Tanımları
  • Crosby, 1979 : gereksinime uygunluk
  • Schonberger, 1986 : minimum israf, ilk seferinde doğru
  • Juran, 1989 : kullanıma uygunluk, iç-dış müşteri, kalite maliyetleri
  • Taguchi : düzgünlük ve kritik kalite parametresinde minimum değişkenlik
• Kalite sistemleri
  • Seviye 1. Hiç kontrol yok
  • Seviye 2. Kalite Kontrol, en sonda ürün seçilir.
  • Seviye 3. Kalite Güvence, Deming, kapalı devre, PDCA (PUKÖ- Planla -Kontrol Et –Uygula –Önlem Al), sürekli iyileştirme, Pareto, tamir yerine önleme, istatistik veri kullanımı, kaliteyi sahiplenme, ekip çalışması, yönetim taahhüdü, müşteri odaklı
• Uygulamada Önce Kalite DEĞİL, Sonra Kalite yapılmalıdır.
  • İlk adım kısıtı bulup, sistemi işler hale getirmektir.
  • İkinci adım çalışan sistemde kalite iyileştirmesidir.
• ISO 9000 standartları eylem-söylem birliğidir, yüksek kaliteyi garanti etmez.

6. CK – Complete Kit – Tam Takım

• Tam Takım (CK) : İşi yapmak için gereken tüm malzeme, alet, doküman, nitelikli kaynak vb nin hazır olmasıdır.
• İşin aşamalarına göre farklı seviyelerde CK tanımlanabilir.
• Inkit (başlamak  için) ve Outkit (bitirmek için) olarak iki tiptir. Outkit içinde işle birlikte teslim edilmesi gereken çizim, rapor, test sonucu, numune,.. vardır.
• Ck nın yokluğu işlerin işletme içinde birikmesine ve özel takibe neden olur.
• Eksik malzemeyle başlamak istemenin nedenleri : bant boş kalmasın, zaman kazandık hissi, müşteriye “işe başladık” mesajı, herşeye rağmen gayret ettim mantığıyla “sorumlu” davranma hissi, işin alt seviyelerinin yetersiz tanımlanması (yatay ürün ağacı, malzemeleri tamamlama zorluğu)
• İşletmeye duyuru yapmak yetmez, bir “polis” gerekir. Polis, iş için herşeyin tam olduğunu VE sadece gereken işler için işletmeye verildiğini VE işin miktarının doğruluğunu kontrol eder.

7. Pareto Kuralı

• Pareto prensibinde sadece ilk %20 (A grubu) belirlemek yetmez. A – B – C grupları belirlenmeli ve farklı süreçlerle desteklenmelidir.
  • A: sebeplerin %20 si ve sonuçların %80 i
  • B: sebeplerin %30 u ve sonuçların %10 u
  • C: sebeplerin %50 si ve sonuçların %10 u
• Pareto kuralının geçerli olması için gereken varsayımlar:
  • Sebepler birbirlerinden tamamen bağımsız olmalıdır. Bağımlılık halinde 20-80 yerine 0,1-99,9 olur.
  • Analiz darboğaz kaynakta yapılmalıdır. Limite ulaşmadan anlamlı sonuç alınamaz.
  • Sonuçların etkisi aynı olmalıdır, yani ne kadar sıksa o kadar kötü olmalıdır. Ancak pratikte bazı sorunlar diğerlerinden daha pahalı sonuçlara neden olabilir. Oluş sıklığı yerine sonuç etkisine göre Pareto önerilir.
  • Sebeplere müdahalenin maliyeti aynıdır. Pratikte bazı sebeplerin giderilmesi kolay veya ucuzken bazıları zordur. Etki alanımız içindeki sebeplere odaklanmalıyız.
  • Sebep-sonuç kümesi anlamlı olmalıdır. Örneğin satış hacmi yerine dönüşüm değerlendirilmelidir.
• Focusing Matrix – Odaklanma Matrisi
  • Sebeplere müdahale zorluğu ve sonuçların etkisi kavramlarıyla zenginleştirilmiş Pareto versiyonudur.
  • Grafiğin y ekseninde sonuçların şiddeti artan düzende 1 – 5 skalasıyla verilir.
  • Grafiğin x ekseninde sebeplere müdahale zorluğu artan düzende 1 – 5 skalasıyla verilir.
  • Sebepler ve sonuçlar ekip tarafından değerlendirilir, grafiğe işlenir.

8. Target Costing – Hedef Fiyatlama

• Fiyatı Pazar belirlediği için, fiyata göre hizalanmanın aracıdır.
• Maliyetin %80 i tasarım aşamasındayken belirlenir.
• Beraberinde hedef kâr marjı da belirlenmelidir.

9. ABC/M – Activity Based Costing / Management – Faaliyet Esaslı Muhasebe / Yönetim

• Geleneksel muhasebenin dağıtım anahtarını iyileştirir.
• Sınırlı bir başarısı oldu, akademik ve 4 ana denetim firmasının desteklerine rağmen tutunamadı.
• ERP sistemleriyle veri toplama konusunda yakınlaşmalar oldu.
• Fikrin babası Kaplan 2004 senesinde “sistemdeki karmaşıklığı karşılamaması, kurulumun çok zaman alması ve sürdürmenin çok pahalı olması nedeniyle çoğu yönetici vazgeçti” demiştir.
• Ana fikir maliyetin değil ama aktivitenin yönetilebileceğidir.
• Geleneksel muhasebeyle çelişkili kararlar verilmesine neden olabilir.
• Sonuç itibariyle nasıl dağıtılırsa dağıtılsın her dağıtım keyfidir.
• ABC yöntemiyle “verimsiz” ürün ve müşteriler elendiğinde dolaylı giderlerin, olası gelir kayıplarından daha hzılı azalacağı ve firmanın bundan kazançlı çıkacağı umulur.

10. Hourly Rate – Birim saat bedeli

• Yaygındır, basittir, ancak yanıltabilir.
• Firma, departman, kaynak bazında belirlenebilir.
• Bu ortalama bir fiyattır. Buna göre sipariş kabulü veya karar alınması halinde ortalama değil, minimum gibi değerlendirilir ve fırsat kayıplarına sebep olabilir.
• Firmanın bütününü görmezden gelebilir, lokal sonuçlar doğurabilir.

11. Kısıtlı Kaynak varken karar vermek

• Hemen her zaman kısıtlı bir kaynak vardır: pahalı veya kritik bir makine, nitelikli eleman, yoğun periyotlar, kısmi hammadde sıkıntıları, sürekli kapasite sıkıntısı, …
• Bu hallerde verilen kararlar: Ürün karması, yapmak veya almak, fiyatlama, ürün iptali, yeni ürün girişi, yatırım, proje teklifi, fiyat teklifi, ürün farklılaştırması ve Pazar segmentasyonu
• GDM – Global Decision Making – Bütüncül Kararlar yöntemi
  • İlk adım Yönetim Kurulu Başkanı açısından firmanın tümünü gözeterek değerlendirmektir.
    • CUT şemesı kullanılabilir
    • Performans Profili kullanılabilir. Profilde T- Throughput –Dönüşüm, OE – Operating Expenses – İşletme Giderleri, I – Inventory – Stoklar, LT – Lead Time – Akış Süresi, Q – Quality – Kalite, DDP – Due Date Performance – Gününde Teslim Oranı olacaktır.
  • İkinci adım stratejik açıdan doğru olanı yapmanın maliyetini belirlemektir.
    • Her vazgeçişin bir fırsat maliyeti vardır, strateji kansız olmaz.
  • Son adım uygulamaya engel olacak lokal performans parametrelerini iptal etmektir.
• Fason seçeneği varken dönüşüm farklı bir bakışla değerlendirilmelidir.
  • Fasoncu Dönüşümü = Fasoncunun malzemeli fiyatından doğrudan malzeme fiyatı düşülür.
  • Sistem Dönüşümü = Satış fiyatından doğrudan malzeme fiyatı düşülür. Ürünler buna göre büyükten küçüğe sıralanır.
  • Listenin sonundakiler fasona çıkılabilir.

12. Kapasite Fazlası varken karar vermek

• Kapasite = Nominal kapasite (incelenen dönemin ortalama kapasitesi) + koruyucu kapasite (kaynak bulunabilirliği veya talep dalgalanması nedeniyle saklanmak istenen kapasite) + fazla kapasite (neredeyse hiç kullanılmayan, gerçek anlamda aşırı kapasite)
• İşletme için stratejik değeri olan işler fasona verilmemelidir, iyileştirilmelidir.
• Ekonomik katkısı düşük olan işler fasona verilebilir, hele de stratejik değilse verilmelidir.
• Ekonomik katkısı yüksek olduğu halde stratejik olmayan işler vaka bazında incelenmelidir.

13. Kâr Merkezleri ve Transfer Fiyatları

• Ademi merkeziyetçi fikirler işletmelerde farklı tanımlamalara yol açtı:
  • Maliyet Merkezi :  Yönetici sadece maliyetten, bütçeye uygun üretimden sorumludur.
  • Katkı Merkezi  :Yönetici gelirden ve doğrudan kendisine ait giderden sorumludur.
  • Kâr Merkezi : Yönetici gelirden ve giderden sorumludur.
  • Yatırım Merkezi : Yönetici ROI – Return On Investment ile ölçülür.
  • Sorumluluk Merkezi : Yönetici tüm operasyonlarda tam olarak yetkili değildir, Burger King şube md gibi
• Lokal bakıştır, tüm merkezler kazanırsa firma da kazanır diye düşünülür. Ancak merkezler kendi aralarında sinerjiyi kaybettiği için umulanı vermez. Mükerrer veri toplamaya yol açar. Merkezi yerlerdeki birimlerin diğerleri için maliyete katlanarak geliri aktarmalarını gerektirir, sıkıntı yaratır (örnek banka şubesi).
• Transfer fiyatları güç savaşları haline gelir. Tüm birimler kâr yaptığı halde firmanın zarar ettiği örnekler bile görülmüştür.
• Akademik olarak bu sorun henüz çözülememiştir.
• Her sistem bir başka sitemin parçasıdır, doğal olarak alt-sistem durumundadır. Dolayısıyla sistem tanımına göre lokal olan bir konu bir başka tanıma göre global olabilir, tersi de doğrudur.