Paradigmanın Neresindesiniz? 9. Kısıtlar Yönetimi Akla Yatkın mı? - Ya sonra..

Peki Şimdi Ne Olacak?

Buraya kadar geldiyseniz artık yaşananları yok sayıp hareketsiz kalmak size yakışmaz. Geldiğiniz noktayı azımsamayın. Kısaca neler yaptığımızı hatırlayalım:

İlk soru “Niçin değişelim?” idi.

Buna cevap bulmuş olmalısınız. Paradigmamız maalesef daha iyi sonuçlar elde etmemize engel oluyor. Neler başarabileceğinizi bilseydiniz bu kadar sakin oturmazdınız!

İkinci soru “Neyi değiştirelim?” idi.

Önce pradigmamızı değiştirmeliyiz. Bunun içinde muhasebeye bakışımız, iş yapma biçimimiz, hayatı kavrama tarzımız, yönetim ekolümüz var. Kolay olmayacak! Çünkü etrafınızdaki herkes, her şey eski paradigmanın ürünüdür ve bu coğrafyada erken öten horozu keserler. Bu Cumhuriyeti yoktan var eden Mustafa Kemal Atatürk ve silah arkadaşlarını örnek alın. Razı olmak en kolayıydı, zoru seçtiler. Siz de yapabilirsiniz.

Sonraki sorular “Neyle değiştireceğiz?” , “Nasıl değiştireceğiz?” ve “Nasıl sürdüreceğiz?” idi.

Bu kitapta Gider Dünyasından, Gelir Dünyasına doğru ana yön gösterildi. Üretimde, dağıtımda, satışta, proje yönetiminde, yönetim ve performans değerlendirmede, problem çözümünde daha ayrıntılı “kendin yap” tarzı reçeteler ayrı bir kitapta bir araya getiriliyor.

Artık sıra sizde!

Paradigmanın Neresindesiniz? 9. Kısıtlar Yönetimi Akla Yatkın mı? - Sağlıklı yaşamak

Kısıtlar Yönetimi ve Sağlıklı Yaşamak

Kısıtlar Yönetiminin Lojistik çözümlerinden biri de Bulunurluk (MTA: Make To Availability) olarak isimlendirilir. Bu yaklaşım bizim dilimizde en güzel “her şeyin azı karar, çoğu zarar” olarak ifade edilir. Perakendecilerin stoklarını gözünüzde canlandırın; bazılarından çok miktarda stok var ama satılmıyor, bazılarından da yeterince stok yok, satış kaybediliyor. İşte bu yaklaşım bu duruma çözüm arıyor; öz ifadeyle sadece gerekenlerden, gerektiği kadar ve kısa sürede temin etmek olarak özetlenebiliyor.

Bunun sağlıklı yaşamakla ilgisi nedir?

Vücudunuzu şirketiniz olarak düşünün. Üretim için bazı ihtiyaçları var, karşılamanız gerekir; vitaminler, karbonhidrat, proteinler, mineraller, su, uyku, ... Bunları temin ettiğinizde hizmeti yani hareketi üretebiliyorsunuz. Hizmetiniz amacınıza uygun olarak vücudu geliştirmek, koşmak, düşünmek, üremek,... olabiliyor.

İhtiyacınızdan fazla vitamin aldığınızda fazlası outletlerde (idrarla) ucuza (ücretsiz) elden çıkarılıyor. Eksik aldığınızda grip, iskorbit gibi çeşitli hastalıklara (satış kayıpları) yakalanabiliyorsunuz. Benzer şekilde diyelim ki karbonhidratları çok aldınız (stok) ve yeterince hareket etmiyorsunuz(düşük satış), dolayısıyla kilo alıyorsunuz (aşırı stok) ve şekliniz bozuluyor (nakit akışı kötülüyor).

Planladığınız bir spor aktivitesine hazırlık yaparken protein ve karbonhidratı dengeli alıyorsunuz (satış tahminine göre üretim) ancak rakip sandığınızdan daha zorlu çıkıyor (tahmin hatası), yetişmekte zorlanıyorsunuz (satış kaybı). Ağzınızda yara çıkıyor, yorgunluk hissediyorsunuz ve beklenen bir aktivite olmamasına rağmen (tahmine göre ihtiyaç görünmemesine rağmen) vitamin takviyesi yapıyorsunuz (fiili duruma göre üretim) ve belki de hastalanmadan atlatıyorsunuz.

Bütün bunları üstünde düşünmeden refleks olarak yapıyorsunuz. Ancak sıra işimize gelince eski paradigmanın dogmaları basiretimizi bağlıyor. Şüpheleniyoruz, ışık gören tavşanlar gibi hareketsiz kalıyoruz. Kimi zaman başımızı kuma gömüp yaşananların geçip gitmesini, her şeyin yine eski güzel günlerdeki gibi olmasını umuyoruz.

Kısıtlar Yönetimi bizi yüzleşmeye davet ediyor...

Paradigmanın Neresindesiniz? 9. Kısıtlar Yönetimi Akla Yatkın mı? - Çocuk yetiştirmek

Kısıtlar Yönetimi ve Çocuk Yetiştirmek

Kısıtlar Yönetiminin felsefik yaklaşımında her şirketin bir yandan büyümesi (Growth), bir yandan yeni düzeyinde dengeye ulaşması (Stability) ve bunları başarırken iç bünyede huzuru (Harmony) sağlaması anlatılır.

 

Sürekli büyüme genellikle korku ve endişe yaratır, bunu gerçekçi bulmayız. Hele hızlanarak büyümek (exponential growth) daha da korku vericidir. Kontrolsüz hücre çoğalmasına kanser dediğimizi hatırlayın lütfen. Peki sizce her sene %5 büyümek mümkün müdür? Çok sıkıntı yaratır mı? Sadece %5! Bunu sürdürdüğünüz zaman kendiliğinden hızlanarak büyüme eğrisine girdiniz demektir..

 

Sonraki aşama dengenin sağlanması. Arada bir durup dinlenmezsek yorgunluktan tükenmez miyiz? İşler büyüyorken çalışanlar daha fazla sorumluluk alırlar, yeni pozisyonlara gelirler, işe yeni başlayanlar olur, belki farklı coğrafyalara veya farklı işlere girersiniz. Soluklanmazsanız mali sonuçları riske girebilir. Peki yorulmamak için hiç bir şey yapmamak kulağa nasıl geliyor? Değişimden sürekli kaçınmak işte bu demektir. Bu durumda doğal olarak denge halinde kalırsınız ama gelişemezsiniz.

 

Tüm bunlar olurken çalışanlarınızın birbirleriyle değil, işleriyle uğraşmaları güzel olmaz mıydı? İşte bunun için onları “güvende” hissettirmelisiniz. İşbirliğini sadece istemeniz yetmez, ölçüm ve değerlendirme çabalarınızı da buna uydurmalısınız.

 

Bütün bunların çocuk yetiştirmekle ne ilgisi var?

 

Çocuğunuzun ergenliğe girme sürecini gözünüzün önüne getirin. Bir yandan hem fiziksel olarak gelişiyor, serpiliyor bir yandan da duygusal olarak yeni durumlarla baş etmeye çalışıyor; sınav başarıları, başarısızlıkları, ilk aşk, ilk terk ediliş, grubun takdirini kazanmak veya kaybetmek,... Bir yandan büyüme (growth) var, bir yandan da denge (stability) ihtiyacı.

 

Sadece büyümeyi düşünün. Bebeklik dönemi 0-4 yaş diye düşünürseniz kabaca ağırlığı altı katına ulaşacaktır. Çocukluk döneminde 4-10 yaş diye düşünürseniz ağırlığı iki katına çıkacaktır. Büyüme yavaşlıyor. Gençlikte 10-20 yaş düşünürseniz ağırlığı bir buçuk katına doğru gelir ve artık durağanlaşır. Yani tek parametrede doğanın hızlanarak büyüme eğrisi, dengeye ulaşarak yavaşlar.

 

Ancak çocuğun gelişimi sadece ağırlıktan ibaret değildir. Örneğin spor yapacak ve güçlenecektir. Okul, kitap derken entellektüel birikimi değişecektir. Sosyal çevresinde değişiklikler olacaktır. Başka bir ifadeyle gelişimi devam edecektir.

 

Bu gelişimin her aşamasında kendi içinde bir dalgalanma olacak, duygusal ve fiziksel olarak yeni haline alışması biraz zaman ve çaba gerektirecektir. Daha sonra bunlara tecrübe demeyi de öğrenecektir.

 

Bütün bunlar olurken bazen iterek, bazen çekerek, bazen sadece izleyerek çocuklarımızı hep destekleyeceğiz. Aile içindeki uyum, emniyet, huzur hissini canlı tutmaya çalışacağız. Bu yetmeyecek, çocuğumuzun yakın çevresiyle, okuluyla, sanal çevresiyle, toplumuyla uyumlu ve huzurlu olması için çabalayacağız.

 

Çocuklarımız da şirketlerimiz, işlerimiz gibidir. Aynı ilkeler hâlâ geçerlidir. Aile içinde refleks olarak akla uygun hareket ederiz ama söz konusu olan işimiz olduğunda maalesef okulda veya işte edinilen “dogmalar” bizi sınırlar. Kısıtlar Yönetimi bizi yüzleşmeye davet ediyor...

Paradigmanın Neresindesiniz? 9. Kısıtlar Yönetimi Akla Yatkın mı? - Pratik, Popüler

Pratik Bakış Açısıyla…

Küçük partilerle satın almak, üretmek, satmak hem bizim, hem tedarikçimizin hem de müşterimizin nakit akışını düzene sokar. Hepimizin stokları azalır, stoklara bağlanan para açığa çıkar. Azalan stok firmaları pazara yaklaştırır. Bununla birlikte yok satmaktansa fazla stok tutmak hâlâ daha iyidir.

 

Akışı dengelemek için kapasite fazlası taşınmalıdır. Kapasite fazlası varken segmente edilmiş pazarlarda bu fazlalık için hammadde fiyatının biraz üstündeki herhangi bir fiyat uygun kabul edilmelidir.

 

Kısıt hayatın gerçeğidir, iyi veya kötü olarak sınıflanamaz. Kısıtsız büyüme hücre ve dokularda görülürse buna kanser diyoruz! Kısıtın varlığı karmaşık görünen sistemlerin yönetimini mümkün kılar. Kaynakları bir amaca yönelik olarak odaklamayı sağlar. Sırayla bitirilen iyileştirmeler kısıtın yerini değiştirebilir, ataletten sakınmak gerekir. Kısıtın pazarda olmasını tercih ederiz, bu bizi büyümeye zorlayacaktır.

 

Kırılım Anı

2002 de Necessary & Sufficient serisinin sekizincisinde Eliyahu M.Goldrat Kısıtlar Yönetimi için 3 önemli kırılma anından söz ediyor:

1. ABD deki Fortune 500 şirketlerinin bir çoğunda en az bir tesiste Kısıtlar Yönetimi uygulandığı halde "rekabet avantajını kaptırmamak ve olası yanılgı halinde ifşa olmamak" için bunu gizli tutuyor. Ancak 2002 de bu firmalar başka tesisleri için uygulama teklifleri istemeye başlıyor.

2. Daha önce global rekabet avantajı Japonların lehine daha fazla bozulmasın düşüncesiyle kitaplarının Japoncaya tercümesine izin vermiyorken, artık izin veriyor, ilk olarak The Goal tercüme ediliyor. O tarihte The Goal Japonya'da Harry Potter'dan daha çok satıyor. Kırılma anı bir Japon İş Dünyası dergisinde The Goal kitabının kapak olması ve yazının bir yerinde Toyota CEO su ile röportaja yer verilmesi oluyor. Toyota CEO su "The Goal kitabını tüm yöneticileri için zorunlu tuttuğunu" söylüyor. Yalının kalesi Kısıtlar Yönetimini tanıyor !

3. Büyük yazılım evleri ve bilgisayar firmaları Kısıtlar Yönetimi hakkında makaleler yayınlamaya başlıyor.

Harvard Üniversitesinde bir deney yapılmış. Doktora öğrencileri gibi yüksek egolu katılımcılar seçilmiş. Katılımcılara iki ayrı resimli kart gösterilmiş. Kartların birinde tek bir boru varmış ve diğerinde de üç ayrı boru. Soru son derece görsel ve basitmiş, "ilk resimdeki boru, ikinci resimdeki hangi boruyla aynı boydadır?" Boy farklarının çok bariz olduğunu hatırlayın lütfen.

Deneyin ilk aşamasında işbirlikçi ilk dört katılımcı bilerek ve aynı yanlış cevabı vermişler. Daha sonraki katılımcıların %90 ı "doğru cevabı GÖRDÜKLERİ halde, gruba ters düşmeyecek şekilde aynı yanlış cevabı" vermişler.

Deneyin ikinci aşamasında işbirlikçi katılımcıların sadece biri bariz doğru cevabı vermiş, diğer işbirlikçiler yine aynı yanlış cevabı tekrarlamış. Sıradaki katılımcıların %75 i "GÖRDÜKLERİNE uygun doğru cevabı" vermişler.

İşte bu yüzden iş arkadaşlarımızın, ağabeylerimizin, müdürlerimizin, rakiplerimizin, ortaklarımızın, ailelerimizin ne dediklerini bir kenara bırakıp sakin kafayla kendi yorumumuzu gözden geçirmeliyiz.

2002 den bu yana giderek daha çok şirket "akla yakın" yöntemleri tercih ederek daha rekabetçi hale geliyor. Dünya giderek küçülüyor. Herkes hızlanırken aynı tempoda kalmak, hele de durmak kaza riskini artırıyor.

Mademki düşünebiliyoruz, peki neden düşünmüyoruz ?

Kısıtlar Yönetimi Neden Popüler Değil?

Bir rekabet üstünlüğü düşünün. Özel bir uzmanlık gerektirmesin. Yoğun bir eğitim ihtiyacı olmasın. Uygulaması yormasın. Fark edilir derecede iyi sonuçları çabucak getirsin. Yatırım yapmanızı istemesin.

 

Böyle bir avantajı herkesle paylaşır mıydınız ? Yoksa kendinize mi saklardınız ?

Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü YALIN yöntemlerle sağladınız. Paylaşmaktan kaçınır mıydınız?
Topyekün eğitim, yerleşim planı değişikliği, işçinin devamlılık ve ilgi artışı, makinaların arızasız çalışması, süreçlerin tutarlı olması, ürün karmasının fazla değişmemesi, tip değişimlerinin hızlı yapılması, sorunlara acil müdahale, her şeyin, her yerde, hep birlikte ve hemen iyileştirilmesi, bu esnada üretime kesintisiz devam edilmesi... Nasılsa rakipleriniz kolayca kopyalayamaz, paylaşın gitsin. Zaten paylaşıyorlar (Toyota).

Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü 6SIGMA yöntemleriyle sağladınız. Paylaşmaktan kaçınır mıydınız?
Çok akademik ve yoğun istatistik bilgisiyle uzman eğitimleri, kuşaklar, uzun süreli projeler, odaklanılmadığı için karşılığı tam olarak alınamayan çalışmalar, yazılımlar, çalışanların anlama güçlüğü, doğal bir gerçeğin (değişkenliğin) inkarı ve giderilme çabası. Paylaşın gitsin, nasılsa kopyalayamazlar, zaten paylaşıyorlar (Motorola, GE).

Diyelim ki bariz rekabet üstünlüğünü TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ ile sağladınız.
Paylaşmaktan kaçınır mıydınız? Seferberlik halinde her şeyi, her yerde, hemen iyileştirmek, sürekli iyileştirmek, ISO9000 vb belgeler almak, Kalite Ödülleri kazanmak ama işletmeye giren parayı bir türlü artıramamak.. Ürün çok iyi ama bir türlü talebi karşılayamamak.. Evrak işinden yorulmak. İşe yaradığı konusunda tereddütler varken... (Cadillac- M.Bridge ödül aldığı sene ürünle ilgili kalite şikâyetleri ayyuka çıkmıştı. FedEx- M.Bridge ödül aldıktan sonraki dönemde kötü finansal performansı dikkat çekmişti). Paylaşın gitsin, zaten paylaşıyorlar.

Diyelim ki yatırım gerektirmeyen, basit, akla yatkın, kolay uygulanabilen, insanların anlayabildiği, kısa sürede ve parlak sonuçlar getiren bir yöntem buldunuz. Rakiplerinizden iş kapıyorsunuz, piyasada tozu dumana katıyorsunuz. Üretim artıyor, müşteri servisi iyileşiyor, nakit bolluğu var. Bu kadar basit, kolay kopyalanabilir ve rekabet avantajınızı kaptırabilecek bir yöntemi paylaşır mıydınız?
Paylaşmazdınız tabii. Onlar da paylaşmıyor (Fortune 500 firmalarının çoğu- kaynak: Goldratt).

 

İşte bu yüzden KISITLAR YÖNETİMİ diğerleri kadar popüler değil.

Dakota Hikâyesi

Nesilden nesile aktarılan bir Dakota Hikâyesi ölmüş ata nasıl binileceğini anlatır: Eğer atın öldüğünü fark edersen en iyi strateji attan inmektir.

Fakat kamuda, özel sektörde, eğitimde, özel hayatımızda, aklınıza gelen her yerde daha gelişmiş stratejileri deneriz:

1. Daha iyi bir kamçı al
2. Sürücüyü değiştir
3. Atı incelemek üzere komite kur, hatta danışmanları çağır
4. Başka ülkeleri ziyaret ederek oralarda ölü atlara nasıl binildiğini incele
5. Standartları ölü atların da dahil edilebileceği şekilde düşür
6. Ölü atı malûl olarak sınıfladır
7. Ölü atı sürme işini taşerona devret
8. Hızı artırmak üzere ölü atların bir kaçını bir araya getir
9. Ölü atın performansını iyileştirmek üzere ilâve kaynak / eğitim olanağı sağla
10. Daha hafif sürücülerin performansa etkisini görmek üzere verimlilik etüdü yaptır
11. Ölü atın beslenmesine gerek olmadığını, idamesinin daha ucuz olduğunu, daha az genel gider payı aldığını ve dolayısıyla firmanın kârına canlı atlardan daha çok katkı sağladığını ilân et
12. Tüm atlar için beklenen performans listesini gözden geçir
13. Ölü atı bir üst konuma terfi ettir.

Paradigmanın Neresindesiniz? 9. Kısıtlar Yönetimi Akla Yatkın mı? - Termodinamik

Termodinamik Bakış Açısıyla…

Termodinamik yasalarının en bilineni entropi yasasıdır. Madde ve enerjinin faydalıdan faydasıza, düzenliden düzensize doğru ve sadece ileriye işlediğini söyler. Newton’ un doğrusallığı burada biter. Bir entropi sınırına her ulaşıldığında teknolojik bir sıçrama da gerçekleşir. Daktilodan PC ye, telefakstan internete, işletme yönetiminde elle yapılan hesaplardan MRP ye, ERP ye, TKY ye, 6Sigmaya, yalına, Kısıtlar Yönetimine,.. geleneksel muhasebeden akış muhasebesine geçiş bunun emareleridir. Bu yönelim Darwin’ in doğal seleksiyon kavramıyla da uyumludur.

Akış hattı içindeki her safhada  enerji dönüştürülür, el değiştirir veya elden çıkarılır. Süreç içinde her zaman enerji dağıtılır, tüm çevrenin entropisi artırılır. Bu suretle düzensizliğin türü, sahası, büyüklüğü akış hattının nasıl kurulduğuna bağlıdır.  Akış hattında düzensizlik artınca akış da engellenir. Azami akışı koruyabilmek için sistemdeki tıkanıklıkları (kısıtları) açmak gerekir. Çaba her yere yayılırsa ‘kanser’ şeklini alır, odak kaybolur, israf ortaya çıkar, yıkıcı hale gelir. Her zaman sadelik, basitlik ön planda olmalıdır; Kısıtlar Yönetimi kendinden önceki modellere göre daha basittir, doğasına uygundur.

Bilgi devriminin artan enerji akışı toplumun tüm enerji hattında büyük düzensizlikler yaratarak artan maliyetlerine daha fazla enerji yönlendirilmesini gerektiriyor. Bilgisayarlaştırılmış toplum tarafından daha fazla bilgi üretilir ve bu bilginin daha hızlı işlenmesi gerekir, kısır döngüdür, karar vermek için gereken doğru veriyi seçmek zordur. İşte ERP sistemlerine esir olan firmaların yaşadığı da budur.

Entropi bize enerjinin akış yönünü söyler, hızını değil. Hız dalgalanır, kısıtta yavaşlar, sonrasında artar. Hızı düzenlemek için kısıtı yönetmek gerekir. Hızın seyri Newton’ un dediği gibi veya ERP lerin kabul ettiği gibi statik değil, dinamiktir. Dünyadaki nesneler doğrusal bir zincir halinde değil, bir ağ halinde bağlıdır. Bu da sistemleri dinamik yapar, karmaşık hale getirir. Karmaşık sistemlerin kök referans noktası kısıttır, kısıtı yöneten sistemi de yönetir.

Paradigmanın Neresindesiniz? 9. Kısıtlar Yönetimi Akla Yatkın mı? - Evrimci

Evrimci Bakış Açısıyla…

Tüm SSS - Sinyal / Sınır Sistemlerde (Signal/Boundary Systems) geçerli olan dört ana kategori şunlardır: mozaik zenginlik (diversity), dolaşım (recirculation), niş (niche) fırsatlar,  birlikte evrilmek (coevolution).

 

Örneğin bir ceket aldığımızda verdiğimiz para kaybolmaz, dolaşıma girer, mağazadan, toptancıya, oradan tedarikçiye, oradan kısmen kumaşçıya, iplikçiye,… sistem içinde dolaşır.

 

Mozaik zenginlik bugünün ekonomisinde branşlaşmayla sağlanmaya çalışılır. Ancak bu Darwin’in esneklik ve doğal seleksiyon ilkelerine terstir, bir tedarik zinciri içinde bir araya gelerek güçlü yanlarımızı diğerlerinin menfaatine sunar ve zayıflıklarımızı diğerleri sayesinde atlatabilirsek “birlikte” hayatta kalabiliriz.

 

Niş, çok iyi anlaşılmamış bir kavramdır. Kendi içinde alt niş alanlar da olabilir. Zamanla doğrusal bir zincir yerine çok yönlü ilişkileri içeren bir ağ haline dönüşür.

 

Ekonomik piyasalar da KUS tanımına uyarlar. Bunlardaki alıcı ve satıcılar etkileşimi sağlayan habercilerdir (agent). Sıradan bir firma da KUS tanımına uyar. Departmanların her biri etkileşimi sağlayan habercilerdir. Firmalarda görülen silo hali aslında bir nevi hastalıktır, habercilerin iletişimi aksamaktadır, hasar büyüdüğünde kanser teşhisi gelir. Burada uyum esastır, haberciler gelen sinyalleri (signal) yanlış yorumlar ve kendi bölgelerinde bütün sistemin aksine bir çalışma yaparlarsa sistemin tamamı zarar görür. Örneğin bant verimini artırmak için partileri büyütmek isteyen üretim müdürü sistemin hızlı reaksiyon yeteneğini zedeler.

 

Bugünün ekonomisi belirsizliklerle doludur, şartlar hızla değişir, elbette oyunun genel kuralları belirlidir. Satranç gibi düşünün. Kurallar bilinir ama birbirinin aynı iki oyun neredeyse yoktur. Plan yaparsınız ama her hamleyle birlikte başlangıç şartları tekrar değişir, planlar boşa çıkar, yeniden yapılması gerekir. Uygularken fark edilen sinyallere göre plan daha aksamadan bile değiştirilebilir.

 

Newton’un Doğrusal Dünyasındaki “toplanabilirlik” niteliği bugünün optimizasyon sistemlerinin esasıdır. Ancak gerçek hayatta sebep-sonuç ilişkileri sürekli değişen şartlara yol açmaktadır. Bu da optimizasyonu geçersiz kılar. Newton’a göre etkiyle tepki eşittir. Bir kediye bağırdığınızı düşünün, kedi süratle uzaklaşır, etki ile tepki hiç bir şekilde eşit değildir. Newton mekaniği cansız cisimler için geçerli görünebilir ancak firmalar da diğer canlılar gibi öğrenirler, tepki veririler. Bu kuramı yaşatmaya çalışırken sensörler kullanılır, bilgisayarlar eklenir ve GoogleCar gibi icatlar yapılır. Doğal seleksiyona direnemeyen firmalar kapanacaktır. Evrim sonsuz bir süreçtir, dolayısıyla sürekli iyileştirme hayatta kalmak için şarttır.

Formun Üstü

Değişim hayatta iki ayrı hızda gerçekleşir: Derhal ve ertelemeli. Derhal olan elinizi sıcak sobaya değdiğinizde düşünmeden geri çekmenizdir, böylece hem kendinizi korumuş hem de sobanın sıcak olabileceğini öğrenmiş olursunuz. Refleks olarak yorumlanabilir. Ertelemeli olanda sizin bir eyleminizin sonucunu başka bir zamanda veya başka bir yerde veya başka birileri görür. Dolayısıyla bu şekilde öğrenmek zordur. Doğrusal Dünyanın parçalanmış yapısında bu zaman ekseni çok zarar verir, üstelik farkına da varılmaz. Peter Senge, duşta suyun sıcaklığını ayarlamaya çalışan sabırsız adamı örnek verir. Su soğuktur, sıcağı açar, biraz sonra su hala soğuk olduğu için sıcağı biraz daha açar. Borudaki su bittikten sonra ilk ayarlanan su gelir, sıcaklık iyidir ancak biraz sonra adamcağız sıcaktan haşlanır, çünkü yeterince beklemeden sıcak suyu fazla açmıştır.

 

Doğal seleksiyona direnen tüm canlılar için eğer öğrenmek mümkünse yaşanan problemler felaket değil fırsattır. Uygun şekilde evrilebilirsiniz. Birlikte yaşama kültürüne iyi bir örnek Kısıtlar Yönetimiyle odaklandıktan sonra, kısıtı iyileştirmek için Yalın ve 6 Sigma tekniklerinin kullanılmasıdır.

 

Organizma içindeki uzmanlar iş yapar, işler uzmanlardan uzmanlara akar. Sinyaller haberciler tarafından doğru yorumlanmalı ve bütünlük korunmalıdır. Organizmalar büyüdükçe etraftan daha çok enerji çekmeye ihtiyaç duyarlar. Oysa ki, aşırı büyümeden, besin zinciri benzeri tedarik zinciri etrafında bir araya gelen firmalar uygun bir eko-sistem oluşturarak “birlikte var olabilirler”. Paranın zincir içindeki akışı, stok devir hızını artırarak zincirdeki her firmada kaldıraç etkisi yaratır. Aynı kültürdeki zinciri genişletebilen topluluklar diğerlerinin aleyhine piyasayı kapacaktır. Gelir Dünyasını görmezden gelmek mümkün değildir.

Paradigmanın Neresindesiniz? 9. Kısıtlar Yönetimi Akla Yatkın mı? - Ekonomi

Ekonomi Bakış Açısıyla…

Her birimizin kısıtlı kaynakları var. İstediğimiz her şeyi yapabilecek zamanımız, enerjimiz ya da paramız yok. Hayatta mutlu olmak için kısıtlı kaynaklarımızı nasıl kullanmalıyız acaba ? İşte en öz tanımıyla ekonomi “kişilerin / kurumların kısıtlı kaynakları nasıl değerlendireceğini” araştırır. Çeşitli motivatörlerin bu kararları nasıl etkileyeceğini sorgular. Kısıtların Yönetimidir.

 

Ekonomideki tipik varsayımlardan biri kişilerin / kurumların karar verebilmek için yeterli bilgiye ve bunu yorumlayabilecek algıya sahip olduğudur. Ancak Gider Dünyasının lokal eğilimi ve paradigma değişikliği gerçek hayatta bunu zorlaştırır.  Kısıtlar Yönetimi veri yığınından, gerekli bilgiye doğru geçişi özendirir.

 

Ekonomide “yarar” derken kişinin elde edebileceği tatmin ve mutluluktan söz edilir. Kişiler / kurumlar kısıtlı kaynaklarını azami yarar sağlamak için kullanırlar. Bu Kısıtlar Yönetimindeki amaç ifadesidir ve The Choice kitabında Goldratt’ın açıkladığı bakış açısıdır.

 

Her birimiz kendi lokalimizde bizim için en iyi olanı yapmaya çalışırken sistemin bütünü için iyi olandan uzaklaşırız. Bu çatışma dediğimiz durumu yaratır, mutsuzluk kaynağıdır. Değişime direnç göstermeye neden olur. Kısıtlar Yönetiminin düşünce süreçleri bu çatışmalara yol açan hatalı varsayımları bulup, ortadan kaldırmaya çalışır, bu süreç kişisel değil, nesneldir.

 

Ekonomide “marjinal yarar” olarak tarif edilen kavram Kısıtlar Yönetiminde kısıtın birim zamanındaki çıktı miktarı olarak görünür. Ekonomiye göre kişiler kısıtlı kaynaklarından azami yarar elde etmek isterler. Üstelik beklenen yarar bir noktadan sonra azalır, buna “azalan yararlar kanunu” denir. Kısıtlar Yönetiminde bunun açıklaması kısıttaki iyileşmenin bir noktadan sonra başka bir kısıta yol açmasıdır. Dolayısıyla eski kısıta yapılan yatırımın geri dönüşü azalacaktır. Oysa ki yeni kısıta yatırım yapılsa, geri dönüş aynı hızla artmaya devam edecektir. Bu Kısıtlar Yönetiminin dinamik yüzüdür, değişimi kucaklar, kırmızı ve yeşil eğrilerle sembolize edilen gelişim ve stabilite fikriyle Hayati Vizyon (Vaible Vision) kavramını oluşturur.

 

Ekonomideki “fırsat maliyeti” muhasebede karşılığı olmayan bir kavramdır. Yönetim pratiğinde sıklıkla kullanılır. Kısıtlar Yönetiminin Muhasebe tarzı  olan Dönüşüm Muhasebesi bu kavrama uygundur. Geçmişe değil, geleceğe dönüktür. Uygulaması basittir, işletme katında kavranışı kolaydır.

 

Ekonomide üretim faktörleri sermaye (faiz), toprak (kira) ve işçidir (maaş). Toplumlar bu faktörleri en iyi şekilde kullanmak isterler. Her bir faktörü tam kapasiteyle kullanmak yani verimi (productive efficiency) artırmak, Gider Dünyası yaklaşımıdır, üretici bakış açısıdır, itme tipidir.

 

Bu faktörleri kullanırken uygulanan bir diğer yaklaşım toplumun en yüksek değer verdiği ürün ve hizmetlere yönelmektir. Her bir faktör talebi karşılayacak kadar (allocative efficiency) kullanılır, Gelir Dünyası yaklaşımıdır, talebe duyarlıdır, çekme tipidir. Kısıtlar Yönetiminin yönelimi gideri azaltmak değil, geliri artırmaktır. Bu yaklaşımdaki zayıf nokta entropi açısındandır; ihtiyaç fazlası tüketimin cevaplanması israftır.

 

Ekonomide “üretim olanaklarının sınırı” kavramı vardır. Sınır, kısıttır. Sınırın öncesinde yeterli talep yoktur. Sınır üzerinde kısıttan azami yarar sağlamaya çalışırız. Sınırı aşmak, kısıtı iyileştirmek demektir.

 

Kurumların iyi oldukları alanlara yoğunlaşmaları ve bu bazda eksiklerini dış tedarikle karşılamaları halinde üretim olanaklarının ötesinde bir fırsat yakalamaları mümkündür. Bu Kısıtlar Yönetimindeki kısıtı değerlendirmek (exploit) ve diğer her şeyi kısıta göre ayarlamak (subordinate) adımlarıdır.

 

Ekonomide rekabet üstünlüğü sağlamak için mutlak avantaj (aynı ürünü daha az girdiyle üretmek) gerekmez, görece avantaj (aynı ürünü daha ucuza üretmek) yeter. Kısıtlar Yönetiminde, kısıt üretimdeyken benzer mantıkla azami yararı sağlayacak ürün karması için fiyatlama veya promosyon  yapılır.

 

Ekonomideki “elastik-ineleastik” ürün sınıflaması Kısıtlar Yönetimindeki pazar segmentasyonu için uygun ortamı sağlar.

 

Ekonomide tam rekabetçi pazar hali vardır. Bu pazarda fiyat düşünce talep artar ve üretmek isteyenler azalır. Fiyat biraz daha düştüğünde bazı üreticilerin pazardan ayrılması gerekir. Pazardan çıkan üreticilerin arkalarında bıraktıkları karşılanmamış siparişler pazarda kalan firmalara yönelecektir. Rakiplerinin yapamayacağı kadar iyi şartları sunabilen üretici parsayı toplayacaktır, buna Kısıtlar Yönetiminde “Mafya Teklifi” denir.

 

Ekonomide kimi zaman tavan fiyat uygulanır. Bu geleneksel maliyet muhasebesiyle ulaşılamayacak bir noktadır, Kısıtlar Yönetiminin Dönüşüm Muhasebesi ilkeleriyle çalışan firmalar doğrudan maliyetlerinin üzerine çıkan her fiyatta fırsatı değerlendirmek isteyebilir. Firmalar GAAP ilkeleri içinde çalışırken bir çok büyüme fırsatını boşa harcarlar.