Değişen paradigmada liderlik için öneriler..

Cynefin Çerçevesi / Snowden - Boone / 2007 araştırmasından özetlenmiştir. İş ortamını Simple (Sade) - Complicated (Katmanlı) - Complex (Karmaşık) - Chaotic (Kaotik) - Dizorder (Düzensiz) olarak 5 gruba ayırıyor. Gerçeklere-veriye dayalı yönetilebilen Sade-Katmanlı grupları eski paradigmada sık görülen yapılardı, kısıtı yönetmek sistemi yönetmek için yeterliydi. Bugünkü iş ortamının daha çok Karmaşık-Kaotik yapılara doğru kaydığı, yani paradigmanın değiştiği ifade ediliyor. Bu yapılar veriye değil kalıplara-paternlere dayalı yönetilebiliyor. Grupları ayırt edecek karakteristikler ve bu gruplara uygun liderlik tarzı için ipuçları veriliyor.

Complex (Karmaşık) sistemler çok sayıda ve birbirleriyle etkileşimli elemanlar içeren, etkileşimleri doğrusal olmayan yani küçük bir farkın büyük bir sonuca yol açabileceği, dinamik yani zaman içerisinde değişen, tek yönde evrilen (genellikle geriye dönüşü mümkün olmayan), öngörülemeyen yapılardır. Dolayısıyla alışılmış tahmin - optimizasyon - geleneksel MRP - CPM/PERT gibi yöntemler beklenen sonuçları veremeyecektir.

Simple (Sade) yapıda her şey çok nettir, known-knowns (bilinen bilinenler) söz konusudur, günler - olaylar - sorunlar tekrar eder, öngörülebilir, sebep-sonuç ilişkileri herkes tarafından tereddütsüz anlaşılacak kadar nettir, çoğu zaman tek bir doğru cevap vardır. Fact based (Veriye dayalı) yönetim ortamıdır. Sense-Categorize-Respond (Fark et-sınıflandır-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir, best practices (en iyi uygulamalar) takip edilir. Sürece odaklanılır, işler-sorumluluklar delege edilir, talimatla yönetilir, analiz/raporlama vb gerek yoktur. 

İşler kolayca kontrol altına alınır, iyileştirilir, büyük bir dalgalanma olmaz ve dolayısıyla sahte bir "başarmışlık" hissi verir, egoyu şişirir, şartların (paradigmanın) değiştiğini görmeyi zorlaştırır.

Complicated (Katmanlı) yapı da Sade olan gibi ordered-kısmi düzenli sınıflandırmaya dahildir. Sadeden farklı olarak bu sefer her şey çok net değildir, katmanlar nedeniyle sebep-sonuç ilişkilerini anlayabilmek için analiz gerekir. Known-unknowns (bilinen bilinmeyenler) söz konusudur, birden fazla doğru cevap vardır, her gün bir öncekinin aynısı olmayabilir. Öngörmek zorlaşmıştır. Fact based (veriye dayalı) yönetim ortamıdır. Sense-Analyze-Respond (Fark et-analiz et-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir, expert-uzman görüşü sorulur. Çelişen görüşleri dinlemek ve karşılaştırmak gerekir, aksiyona dönüşmeyen analizden sakınılmalıdır, katmanlı yapıyı anlayabilmek için farklı bakış açıları gerekir, tüm paydaşların önemli karalara katılımı sağlanmalıdır. Çatışma yönetimi, lokal yerine bütüncül bakış önem kazanır.

Complex (Karmaşık) yapı unordered-kısmi düzensiz sınıflandırmadadır, pattern based (kalıba dayalı) yönetim ortamıdır. Unknown-unknowns (bilinmeyen bilinmeyeler) söz konusudur. Öngörülemez. Sürekli yeni kalıplar-paternler ortaya çıkar, devingendir, doğru cevap yoktur, birbirleriyle çelişen çok sayıda fikrin analizi gerekir, akış ve belirsizlik nedeniyle zamana karşı yarışılır. Probe-Sense-Respond (Yokla-fark et-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir, kalıpların oluşumları izlenir, pozisyon alınır. Yeni kalıpların oluşmasına aracılık edilir, farklı görüşler-fikirler-aksiyonlar sahada test edilir, yanılmalar olağandır, hataya tolerans artmalıdır. Yaratıcılık-inovasyon önemlidir, bunun için tüm paydaşların katılımı sağlanmalıdır.

Chaotic (Kaotik) yapı da unordered-kısmi düzensizdir, pattern based (kalıba dayalı) yönetim ortamıdır. Unkowables (bilinemezler) söz konusudur. Öngörülemez. Yüksek derecede türbülans vardır, dinamiktir, akış halinde ve geri bildirimli etkileşimdedir. Sebep-sonuç ilişkileri kurulamaz. Doğru cevap yoktur. Streslidir, kriz ortamıdır. Derhal aksiyon gerektirir. Act-Sense-Response (Hareket et-fark et-yanıtla) tarzıyla liderlik edilir. Veri toplayıp analiz edecek zaman yoktur, hareket edilmelidir. Talimatla doğrudan kontrol gerekir. Şartlardaki değişimler sürekli izlenmelidir. Inovasyona fırsat verilmelidir. Emniyet açısından gölge denetimle günlük kararlar kontrol ettirilmelidir.

2007 yılında paradigmanın değiştiği, iş ortamında belirsizliğin arttığı ifade edilmiş. Oysa bugün hala doğrusal dünyanın kesinlik-öngörülebilirlik gerektiren veya bunları vaad eden tahmin - optimizasyon - MRP - birim maliyet vb araçları öne çıkarılıyor. Artık bunların çalışabileceği "eski güzel günler" bitti, zamanın ruhuna uyarak çevikleşmeyi öğrenmeliyiz.

VUCA dünyasındayız diye şirketiniz de VUCA ortamında olmak zorunda değil! (2/2) / Gustavo Bitar / 2021

VUCA world, VUCA company? Gustavo Bitar / 12/2021

Mitolojideki Ariadne'nin ipiyle VUCA labirentinden çıkmak...

Bir önceki yazımızda VUCA dünyasındayız diye şirketiniz de VUCA ortamında olmak zorunda değil! (1/2) VUCA ortamındaki şirketi karakterize ettik. Burada Ariadne' nin Theseus' a bir kılıç ve bir ip yumağı verdiği Yunan metaforuna başvuruyoruz. Kılıç canavar Minotaur' u öldürmek için kullanılırken, ip Theseus' un amacına ulaşmak için girmesi gereken labirentten çıkış yolunu bulabilmesi içindir. Bu yazının amacı size VUCA şirket labirentinden çıkış yolunu gösterecek ipi sunmaktır..

VUCA şirketlerinde görev henüz tamamlanmamışken bile, dünkü önceliklerle bugünküler farklı olabilir, çalışma gündemi volatile=değişkendir. Bu şirketler tüm fırsatların değerlendirilmesi gerektiği inancıyla ve reaktif bir kültürde yaşadıkları için rotaları sürekli değişir, uncertain=belirsizdir. Bu şirketler lokal verim ararken departmanlar arasında çatışmalara sebep olur, bütün için iyi olanı kaçırmaya eğilimlidir, complex=karmaşıktır. Son olarak, ambigius=belirsizdirler çünkü çatışma halinde taviz verirler, iki uç arasında savrularak kafa karışıklığı ve iletişim bozukluğu yaratırlar.

Sorunun kökeni

Dr. Eliyahu Goldratt'ın iddia ettiği gibi, her sorunun arkasında çözülmemiş bir çatışma vardır. VUCA şirketinin çatışma şeması yandaki gibidir. Diyagramın başlangıcı uyumlu ve sürdürülebilir büyüme amacıdır (A). Bunun için gerekli iki koşul vardır: sırasıyla effective=etkin (B) ve efficient=verimli (C) olmak.. Etkililik için hedeflere ulaşılmalıdır, bunun için sistemi bir bütün olarak görmek ve amaca göre hizalamak gerekir (D). Öte yandan, verimli olmak için insanları departman hedeflerinize göre ölçmeli ve değerlendirmelisiniz (D').

Bu şekilde ifade edildiğinde, D ve D' eylemleri birbirleriyle tamamen çelişkilidir. Sistemin yönetimini bir bütün olarak tek bir kurumsal hedefle değerlendirmek, insanları departmanların amaçlarına göre ölçmek ve değerlendirmekle bağdaşmaz. Aynı anda iki farklı amaç maksimize edilemez. Bu, sistemin bir amaç ile diğeri arasında gidip gelmesine ve belirsizlik yaratmasına yol açar.

Çatışma diyagramı ile alınan yaklaşımın doğruluğunu teyit edebiliyoruz, çünkü sistemin yönetimini bir bütün olarak kurumsal bir hedefle (D) değerlendirmek için gerekli eylem kimi zaman departmanların durması anlamına geliyor ki bu da verimli olma ihtiyacını (C) tehdit ediyor.

Benzer şekilde departmanların kendi hedeflerine göre insanları ölçmek-değerlendirmek (D') etkin olma ihtiyacını tehlikeye atar (B). Yönetim maliyetleri düşürmeye çalışırken pazarlama müşterilere sağlanan değeri artırmaya çalışır; satış daha kısa termin için baskı yaparken, üretim bu tarihlerin gerçekçi olmadığından şikayet eder, ... birbiriyle çelişkili öncelikler ortaya çıkar. Tüm bunlar hedeflere ulaşılamamasına neden olur.

Neyi değiştirmeli

VUCA şirketlerini labirentte tutan bu karar ikilemi çözülebilir. İlk adım, ihtiyaçlarla gereken eylemler arasındaki hatalı varsayımları ortaya çıkarmaktır.

İnsanları departmanların lokal hedeflerine göre ölçmenin ve değerlendirmenin kaynakları daha iyi kullandığı ve değer yarattığı varsayımını düşünelim. Böyle bir ifade mantıklı görünüyor. Yıllarca hevesle benimsediğim ABC maliyet sistemi gibi çok sayıda kaynak bu varsayımı doğruluyor. Karl Popper, bir hipotezin doğruluğundan asla emin olamayacağımız ama yanlışsa gerçek dünyanın bunu hemen ortaya çıkaracağını söyledi. Her geçem gün daha fazla yayında bu varsayımın yanlışlığı tartışılmaktadır. Önceki yazımızda bir VUCA şirketindeki durumu ayrıntılı olarak anlattık.

Pratikte olan şey, yönetimin sistemin bütününü alt sistemlere bölerek yapay olarak çok sayıda darboğaz yaratması ve simple=sade veya complicated=katmanlı olan sistemi complex=karmaşıklaştırmasıdır.

Aynı gibi görünse de, complicated=katmanlı ve complex=karmaşık aynı şey değildir. Snowden & Boone tarafından geliştirilen Cynefin kuramı sade ve katmanlı organizasyonların tek bir kısıt ile yönetilebildiğini gösterir. Katmanlı olanlarda sebep-sonuç ilişkisini kavramak biraz daha zordur. Kuram organizasyonları “kuralsızlık-dağınıklık” merkezinin etrafında Simple=Sade, Complicated=Katmanlı, Complex=Karmaşık, Chaotic=Kaotik olarak sınıflandırır.

Verimle ilgili hatalı varsayımı bulduk. Ancak çok sayıda kanıt, sistemleri bir bütün olarak merkezi kararlarla yönetme girişimlerinin çöküşünü gösteriyor. Peki çıkış yolu nedir?

Labirentten çıkış

Hatalı varsayım, verimliliği elde etmek için yönetimi alt sistemlere bölmek olduğundan, labirentten çıkış yolu, her bir alt sistemin hedeflerini organizasyonun hedefine uyumlandırarak, sistemik bakış açısıyla yönetmektir. Darboğaz, sistemi yönetecektir.

TOC tarafından özetlenen beş adımlı yaklaşım , sistemik kısıtlama yönetimi için güçlü bir çerçeve sağlar. İlk adım, "kısıtı bulmaktır". İkinci adım, "kısıtı verimli kullanmaktır”. Üçüncü adım, "diğer kaynakları kısıtla uyumlandırmaktır". Esas olan sistemin çıktısıdır, departmanların değil. Bu noktada, sistemik bakış için kararların merkezileştirmesi gerektiği iddiasıyla karşılaşabilirsiniz. Dave Snowden konuyu netleştiriyor: Merkezi kalması gereken kararların değil, eylemlerin koordinasyonudur. Böylece ortak bir amaç altında eylemlerin koordinasyonunu merkezileştirilerek kısıttan azami fayda sağlanacaktır. Aynı zamanda, insanlara özerklik ve karar verme yetkisi verilerek verimlilik iyileştirilecektir.

Çürütülmeden kalan ve Matías Birrell tarafından sunulan bir argüman ekliyoruz : "Bir sistemin değer yaratma kapasitesi, parçalarının senkronizasyon derecesi ile doğrudan ilişkilidir".

Eliyahu Goldratt tarafından geliştirilen DBR=Drum-Buffer-Rope, Kısıt-Tampon-Bağ yöntemi, üretimi yönetmek için basit bir çözüm sunuyor. Kısıt, bir davul gibi, üretimin temposunu belirler. Yeni üretim siparişlerinin girişi kısıt tarafından yönetilir. Bu, aşırı üretimin ve fazla işletme içi stokun (WIP) akış üzerindeki zararlı sonuçlarını önler. Kısıt görevleri tamamladıkça, kısıta bağlanan giriş kapısına yeni siparişlerin başlatılması gerektiği bildirilmiş olur. İki hedefin aynı anda maksimize edilemeyeceğini gördük, bu nedenle örgütsel hedefleri optimize etmek, zorunlu olarak alt sistemlerin optimumun altında çalıştığı ve gevşekliğe yol açtığı anlamına gelir. Bu tamponlar, kısıtı değişkenliğe karşı koruyarak sisteme kararlılık sağlar. Bu tamponlar olmadan, öngörülemeyen bir olay durumunda, herhangi bir kaynak bir darboğaz haline gelir ve kaos yaratır. Bu kaoslar yöneticilerin günlerini yangın söndürmekle geçirmelerine yol açar.

Dördüncü adım "kısıtın kapasitesini artırmaktır". Böylece sistem daha fazla değer üretecektir. Ancak kapasiteyi arttırırken hattı dengelemeyin. Beşinci adım "atalete kapılmamaktır, kısıtın yeri değişmiş olabilir, birinci adıma geri dönülmelidir". 

Bakış açısı meselesi

Karmaşık sistemlerin varlığını inkar etmiyoruz, içindeyiz zaten, VUCA dünyasında yaşıyoruz. Biz sadece bu özniteliğe geçici karakter veriyoruz. Kompleks algısı gözlemcinin sistemin çeşitli davranışlarını anlama, kavrama ve yorumlama kapasitesine bağlıdır. Öyle ki, diğer gözlemciler için karmaşık görünen şey, neden-sonuç ilişkilerini ve geri bildirim döngülerini açıklayan bir modelle biri bunu ortaya çıkardığında sade ve hatta bariz hale gelir.

Eli Goldratt fizik bilimindeki altyapısını iş dünyasına uyguladı. Beş adımlı yaklaşım ve DBR sistemi, sistemdeki varyasyonu ve karmaşıklığı azaltan başarılı uygulamalardır. Ayrıca, hatalı varsayımlar bulunup düzeltilmedikçe sade veya katmanlı sistemlerin kaçınılmaz olarak VUCA ya dönüşeceğini de göstermiştir.

İpi takip ederek labirentten çıkmak

Önerilen çözüm burada söz edilen istenmeyen etkileri ortadan kaldırabiliyor mu?

·     Etkinlik ve verimlilik ihtiyaçlarını aynı anda ele alan bir çözüm önererek ambiguity=belirsizliği ortadan kaldırdık.

·        Sistemi kısıt yöneteceği için artık complex=karmaşık olmayacaktır.

·        Kısıt rekabet avantajının kaynağı haline gelir ve üretimin temposunu belirler. Ortaya çıkan KPI'lar anlamlı ve tutarlı olduğu için proaktif yönetim mümkündür. Artık uncertainity=belirsizlik geçerli değildir.

·     Aynı durum volatility=değişkenlik için de geçerlidir. Kısıt belirlendiği için akışı korumak üzere uygun zaman, ürün, para veya kapasite tamponları oluşturulabilir. Bu, değer yaratma sürecindeki kesintileri en aza indirir.

VUCA dünyasındayız diye şirketiniz de VUCA ortamında olmak zorunda değil! (1/2) / Gustavo Bitar / 2021

VUCA world, VUCA company? / Gustavo Bitar 10/11/2021

Bu terimi duymuş olmalısınız, yine de kısaca hatırlatayım: 1987 senesinde Warren Bennis ve Burt Nanus bu terimi oluşturdu. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

Volatile – Oynak, değişim kaçınılmaz oldu. Uncertain – Belirsiz, ne olacağını öngöremiyoruz. Complex - Karmaşık, olgular tek başımıza kavrayamayacağımız kadar birbirlerine bağımlı. Ambiguous – Muğlak, farklı bakış açılarıyla farklı yorumlanabiliyor, sebep -sonuç ilişkisi kurmak kolay değil.

Hepimiz bu ortamdayız ancak aynı endüstri kolundayken bile her birimizin, şirketlerimizin verdiği tepkiler farklı.. Organizasyon yapısı ve yönetim anlayışındaki farklar alınan sonuçları da değiştiriyor.

VUCA ortamındaki bir şirketi canlandırmaya gayret edelim: 

Gündemleri Volatile – oynaktır, işler henüz bitmemiş olsa da dünkü önceliklerle bugünküler farklıdır. Öncelik listesi için müşteriler – departman müdürleri çekişir. İşler Uncertain – belirsizdir, çünkü proaktif değillerdir, olaylara tepki verirler, değişimi izlemekte zayıf kalırlar. En güçlü oldukları noktaya odaklanmakta kararsızdırlar, “her fırsatın değerlendirilmesi gerektiğine” inanırlar. İşleyiş Complex – karmaşıktır, maliyet tasarrufuna odaklıdırlar, bir departman için en iyisini yapmaya çabalarken şirketin amacıyla çelikiler ortaya çıkar, umulmadık darboğazlar oluşur, acil durumların arkası kesilmez. Aynı zamanda Ambiguous – muğlaktır, ulaşılamayacak dengelerin peşindelerdir, örneğin bir yandan inovasyon isterken diğer yandan maliyeti düşürmeye çalışırlar, iletişim bulanıklaşır.

Bu ortamın sonuçlarını kızgın bir ütü metaforuyla görmeye çalışalım.

Çalışanların günlük işleri arasına sürekli yeni konuların aniden girişini hiç bir koruma önlemi olmayan kızgın ütü olarak düşünün. Dolayısıyla çalışanlar yaralanmamak için bu yeni işlere mesafeli davranacaklar hatta diğerlerini de “dikkatli olmaları” için uyaracaklardır. Bu durum State of the Global Workplace 2013 Report / The Gallup tarafından teyit edilmiştir, çalışanların %52 si kendilerini işlerine bağlı hissetmiyor, %18 i işinden hoşlanmıyor çıkmıştır.

Yönetimdekiler için durum biraz daha değişiktir, firmadan kolayca vazgeçemezler, yaralansalar bile bunu kader olarak görür ve ütüye tutunurlar. Bu ruh hali tükenmişliğe, sürmenaja dönüşecektir.

Başlangıçta fiziksel ve duygusal yorgunluk hissedilir. Eğer bu stresi bünye kaldıramazsa bu sefer şüphecilik – yabancılaşma oluşur, artık karar verme yetisi zarar görmüştür. İşinden hoşlanmayan %18 lik kesim bu durumdadır. Eğer baş edilemezse çöküş başlar, verim düşer, kimlik bunalımına girilir. Fiziksel olarak yüksek tansiyon, yüksek kan şekeri, gastrit, uykusuzluk, asabiyet, ... rastlanılır. Bu sıkıntılar CEO lara özgü değildir, çalışanlarda da görülür.

Çalışanlar ve yöneticiler VUCA mağdurudur ancak mağduru oynamak firmayı çözüme götüremez. Çarpıcı olan CEO ların bu davranışın kök sebebiyle mücadele edeceklerine “bunun yönetim kademesinde olmanın bedeli olduğuna inanmaları” ve sürekli olarak çalışanların yeterince çaba göstermediğinden şikayet etmeleridir.

Çözümün zorluğu ilgili davranışın kolayca belirlenmesine rağmen arkasındaki kök sebebin aynı kolaylıkla bulunamayışıdır. Kök sebep firmanın organizasyon yapısı, yönetim biçimi, çalışanların değerlendirilme yöntemleriyle ilişkilidir.

Devam yazısına buradan ulaşabilirsiniz.

Self Leadership and One Minute Manager / Ken Blanchard, Susan Fowler, Laurance Hawkins / 2005 / kitap özeti

Mağdur rolü oynamayın, sorumluluğu üstlenin, çözümü arayın. 

Yetkilendirme (empowerment) başkasının size açtığı alandır, 

öz liderlik (self leadership) sizin açtığınız alandır. 

3 önemli adımı vardır:

1. Yapamayacağınıza inandıklarınızı sınayın.

Başarmanıza engel olan varsayımları sıralayın. Bunları zorlayın, yeterli fikriniz/bilginiz yoksa araştırın, sormaktan çekinmeyin. 

2. Gücünüzü kullanın.

Farklı güçlerimiz vardır: 

• Bilgiden (knowledge) gelen güç, 
• kişisel (personal) özelliklerden gelen güç,
• ilişkilerden (relationship) gelen güç,
• görevden (task) gelen güç,
• pozisyondan (position) gelen güç.

Gerektiği gibi kullanın, amacınız iyilik olsun.

3. Başarmak için ihtiyacınız olanı bilin, isteyin.

Yetkinlik (competence) ve adanmışlık (commitment) iki önemli faktördür. 

Her yeni görevde veya pozisyonda veya işte kendinizi önce değerlendirin. Durumunuza uygun davranış modelini belirleyin. İhtiyacınız olanı isteyin, almak için gayret edin. Arkası gelecektir.

D1: Heyecanla yeni başlangıç hali, ne yapacağım? nasıl yapacağım?

D2: Öğrendiğini sanma hali, nasıl yapacağım? niye yapacağım?

D3: Biliyorum ama hali, niye yapacağım? neden önemli?

D4: Yapabilirim hali, kendi halime bırakın, zaten yapıyorum

Yazılım seçimi için öneriler...

Problem yoksa çözüm gerekli değildir. Çözüm için sadece yazılım yeterli değildir. İşinizi bir bütün olarak değerlendirin, darboğazınızı belirleyin, darboğaza - VUCA dünyasına - şirketinizin iş yapma kabiliyetine uygun olan ve gelir yaratan yazılımı tercih edin.

• Kısıtlar Teorisi (TOC) Tamamlama Çözümünü deneyin.
• KendinYap Kılavuzuna bakın, yazılımı-uygulamayı kendiniz yapın.
• Aceleniz varsa yapılmışına bakın, FILLRATE100.
• utkan.ulucay@gmail.com    /  05325987515  /  scai>tech    /   FILLRATE100

Optimizasyonu iyileştirmek için...

Optimizasyonu anlayalım, sınırlarını bilelim. İşe yarayabilmesi için modelin sadeleşmesi, ortalama değerlerden sakınılması, uzun süreçlerin tamponlarla ayrıştırılması, tahmin hatalarından korunması gerekir. Yeni paradigmaya uygun Kısıtlar Teorisi Üretim (DBR) ve Perakende (Tamamlama) çözümlerini deneyin.

• Üretim (DBR) / perakende (Tamamlama) için KendinYap Kılavuzlarını inceleyin,
• Aceleniz varsa üretim için OTIF100 ve perakende için FILLRATE100 bakın.
• utkan.ulucay@gmail.com    /  05325987515  /  scai>tech    /   FILLRATE100

Yok satmayı iyileştirmek için...

Perakendede kısıt raf alanıdır. Bulunan ürün satar. Stokları artırmadan yok satışları azaltabilirsiniz. Mevcut kaynaklarınızla satışınızı %10-20 artırabilirsiniz.

Kısıtlar Teorisi (TOC) Tamamlama Çözümünü deneyin. KendinYap Kılavuzuna bakın, yazılımı-uygulamayı kendiniz yapın. Aceleniz varsa yapılmışına bakın, FILLRATE100. utkan.ulucay@gmail.com    /  05325987515  /  scai>tech    /   FILLRATE100

Tahmini iyileştirmek için...

Önce tahmini isabetsiz yapan sebepleri, sonra alınabilecek önlemleri listeleyelim. Tahmin hatasını azaltmanın en iyi yolu tahmin ihtiyacını azaltmak ve detaylardan sakınmaktır.

Yazının Linkedin gönderisine bakabilirsiniz. 

Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümü tahminsiz - optimizasyonsuz çalışır. 

Gerçekleşen satış eğilimine göre dinamik olarak size hangi noktada hangi üründen ne kadar olması gerektiğini söyler. Metal yakalı asistanınızdır.

Mevcut kaynaklarınızla bütçedeki satış gelirinizi %10-20 artırmak mümkündür. 

utkan.ulucay@gmail.com    /  05325987515  /  scai>tech    /   FILLRATE100

Practice Makes Profit / Graham W. Scott / 2021 / kitap özeti

Kısıtlar Teorisi temel ilkeleri takip ederek bir estetik cerrahın işi üzerinden öykülenmiş. Yazar serbest muhasebeci, müşterilerinin işlerini büyütebilmeleri için danışmanlık yapıyor, artan iş hacmi nedeniyle kendi muhasebe ofisi de para kazanıyor, herkes kazanıyor. www.grahamwscott.com 

Temel ilkeler Clarke Ching yorumuyla daha kolay hatırlanıyor: FOCCCUS: Find (kısıtı bul), Optimize (kısıtı tam kullan), Coordinate (diğer kaynakları kısıta uydur), Collaborate (kısıttaki kayıpları önle), Curate (kısıt zaman kullanımını iyileştir), Upgrade (kısıt kapasitesini yükselt, kısıt kullanmayan gelir kanalı bul), Start again (başa dön, kısıt değişmiş olabilir).

Kısıtı siz yönetmezseniz, kısıt sizi yönetir. Kısıtın yeri sürekli değişiyorsa kısıtı belirlememişsinizdir. Kısıt dışarıda (pazarda, tedarikçilerde) olabilir, içeride (üretimde, süreçte) olabilir. 

Kısıtın zamanı tam kullanılmalıdır, buradaki kıymetli zamana değecek şekilde fiyatlanmalıdır, kalite-hazırlık, arıza vb gibi etkenlerden korunmalıdır. Kısıttan alınabilecek iş yükleri mutlaka diğerlerine aktarılmalıdır. Eğitim programları diğer kaynakların kısıtın yaptığı işleri yapacak hale getirilmesini (böylece kısıtta daha çok zaman daha yüksek fiyatlı işlere ayrılabilecektir) sağlamalıdır.

Belirsizlik her zaman var, tahmin etmeye veya netleştirmeye çalışmak yerine zaman-kapasite-nakit gibi tamponlarla korunmaya çalışmalısınız. Müşterilerin kesikli talebi (düzensiz, süreksiz) olabilir, müşteriler program değiştirebilir, ... dolayısıyla teklifleri, tekliflerin gerçekleşme oranını takip ederek "öncül gösterge" oluşturabilirsiniz. Buna göre kısıtın doluluğunu garantilemeye gayret etmelisiniz. Gerçekleşeni takip ettiğinizde "ardıl gösterge" sağlamış olursunuz.

İstediğimiz kısıtın etkin (birim zamanda azami TL üretecek) ve diğer kaynakların efektif (gerektiğinde duracak, her zaman kısıtın tam çalışabileceği düzende uyumlanacak) olmasıdır.

• Bir süreç ancak en yavaş adımı kadar çıktı verebilir.
• Kısıtın yeri değişiyorsa kısıt yönetilmiyor demektir.
• Kısıt tam olarak doldurulmadıkça yeni kapasite eklemeyin.
• Kısıtın çalışması yetmez, TL üretmesi gerekir.
• Günlük maliyetinizi "kabaca" bilin.
• Tutarlı Çıktı = belirsizlik + tamponlar ile sağlanır
• Büyük ve küçük işleri karışık yükleyin, her iş aynı derecede acil değildir, boşluk varsa acilleri öne getirin, sıkışıklık varsa acil olmayanları öteleyin.
• Ekipman yetersizliği / hazırlığı / arızası nedeniyle kısıtı bekletmeyin.
• Kısıt olmayan kaynaklarda fazla kapasite sağlayarak kısıtı koruyun.
• Kısıt olmayan kaynakların fazla kapasitesini sürdürebilmek için arıza riskinden kaçının.
• Kısıttan önceki süreçte iş yükü dengeleyecek bir yöntem oluşturun.
• Yüksek kalibreli çalışanların yüksek kabiliyet gerektiren işler yapmasını sağlayın.
• Kısıt olmayan kaynakları daha etkin yapmak için para harcamayın.
• Kısıtı kullanmayan işler gelirinizi artırır, araştırın.
• Kısıt kapasitesini tüketen düşük katma değerli işlerden uzaklaşın.
• Doğru metrikleri toplamalısınız, yorumlamalısınız, yoksa sadece tahmin etmiş olursunuz.

SCAI.TECH sizi yeni paradigmaya hazırlar, Goldfish ürünlerini önerir.

SCAI.TECH tüzel kişiliği yoktur. Değişen paradigmaya uygun Kısıtlar Teorisini (TOC) tanıtmak ve uygulamaya geçişi kolaylaştırmak üzere kitap, makale, gönderi, blog, seminer, eğitim, danışmanlık, pilot çalışmalar yapar. GOLDFISH / Şili firmasının Türkçe destek verilen FILLRATE100 ve OTIF100 bulut servislerini önerir. Linkedin sayfasına ve diğer blog sayfasına bakabilirsiniz.  utkan.ulucay@gmail.com  05325987515

Perakende Çözümü

• Problem: Yüksek stok seviyesine rağmen bazı ürünlerde aşırı stok, bazı ürünlerde yetersiz stok var. Yok satılıyor, depoda yer sıkıntısı var, nakit akışı bozuluyor. 
• Ortam: MTA-Make To Availability, Bulunurluk için üretim, MTS-Make To Stock, Stok için üretim, perakendeciler, toptancılar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Tahmin, optimizasyon, SCM-Supply Chain Management-Tedarik Zinciri Yönetimi, WMS-Warehouse Management System-Depo Yönetim Sistemi, CRM-Customer Relationship Management-Müşteri İlişkileri Yönetimi,  ERP-Enterprise Resource Planning-Kurumsal Kaynak Planlama yazılımları, dijitalizasyon
• Önerilen Çözüm: TOC Replenishment-Tamamlama. Daha çok satmak için stokları müşteriden uzaklaştırın. Goldfish bulut servisi FILLRATE100
• Referanslar: Kom Tekstil, Makbul Kurugıda ve diğer vaka çalışmaları, KendinYap Türkçe Kılavuz, Simulatör, Şimdi Anladım! kitabı (Isn't It Obvious? - E.M.Goldratt tercümesidir), blog sayfamızdan forecasting, paradigm shift, supply chain, DDMRP, scai.tech, TOC etiketlerine bakabilirsiniz.

Üretim Çözümü

• Problem: Terminler gecikiyor, üretimde çizelgeleme sorunu var, sık müdahale gerekiyor, dengeli banda rağmen yeterince iş çıkmıyor, fazla mesailer yükseliyor, nakit akışı bozuluyor. 
• Ortam: MTO-Make To Order, Sipariş için üretim, kesikli üretim yapan atölyeler, fabrikalar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Tahmin, optimizasyon, simülasyon, bant dengesi, dijitalizasyon, APS-Advanced Planning & Scheduling, İleri planlama ve Çizelgeleme,  ERP-Enterprise Resource Planning, Kurumsal Kaynak Planlama yazılımları
• Önerilen Çözüm: TOC DBR-Drum Buffer Rope, Kısıt Tampon Bağ. Daha çok üretmek için bandı dengelemeyin. Goldfish bulut servisi OTIF100.
• Referanslar: KendinYap Türkçe Kılavuz, Simulatörler, Amaç E.M.Goldratt kitabı, blog sayfamızdan  forecasting, paradigm shift, supply chain, DDMRP, scai.tech, TOC etiketlerine bakabilirsiniz

Proje Yönetimi Çözümü

• Problem: Projeler termininde, bütçesinde, kapsamında bitmiyor. Fazla mesailer yükseliyor, nakit akışı bozuluyor. 
• Ortam: Proje üretimi, şantiye, koleksiyon, arge, ilaç,...üreten fabrikalar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Tahmin, optimizasyon, simülasyon, dijitalizasyon, CPM-Critical Path Method, Kritik Rota Yöntemi, PERT-Project Evaluation & Review Technic, Proje Değerlendirme ve İzleme Tekniği gibi yazılımlar
• Önerilen Çözüm: TOC CCPM-Critical Chain Project Management, Kritik Zincir Proje Yönetimi. Daha çabuk bitirmek için daha geç başlayın. 
• Referanslar: Critical Chain, E.M.Goldratt kitabı, blog sayfamızdan forecasting, paradigm shift, supply chain, scai.tech, TOC , project management etiketlerine bakabilirsiniz.

Finansal Raporlama Çözümü

• Problem: Geleneksel muhasebe sistemi günlük kararlara destek olamıyor. 
• Ortam: Tüm üreticiler, perakendeciler, toptancılar, tedarik zincirleri içindir.
• Mevcut Çözüm: Finansal Muhasebe, Maliyet Muhasebesi, Tek Düzen Hesap Planı, tahmine dayalı bütçeleme, hedeflerle yönetim
• Önerilen Çözüm: TOC TA-Throughput Accounting, Dönüşüm Muhasebesi, TOC TP-Thinking Process, Düşünme Süreçleri, Yalın Muhasebe. Geçmişe değil geleceğe dönün, akışı iyileştirin. Beni nasıl ölçtüğünü söyle, sana nasıl davranacağımı söyleyeyim. 
• Referanslar: The Haystack Syndrome, E.M.Goldratt kitabı, blog sayfamızdan forecasting, paradigm shift, scai.tech, TOC , accounting etiketlerine bakabilirsiniz.

The Client Stampede / Julie Guest / 2021 / kitap özeti

https://www.clientstampedebook.com/ 

Yapabilecek olanaklara, kabiliyete, cesarete sahipsin. Hedeflerin var, iyileştirmek istiyorsun. 

Tavşan-kaplumbağa yarışı hikayesi yanlış öğretidir. Kaplumbağa risksiz, alıştığın gibi, konfor alanından çıkmadan ömür tüketir. Tavşan canlıdır, delidir, risk alır, denemekten çekinmez., değişen dünyaya uyum sağlamaya hazırdır. Bu kitap tavşana parkur planını vermek, riskleri-ipuçlarını göstermek, koçluk etmek  için hazırlanmış :)

Hayat karmaşık, piyasalar dalgalı, işler zor.. Bu programın sizi kurtarabilmesi için katılmanız, emek vermeniz gerekiyor.

Bu kitap tavşanlar içindir!

• Başkalarına aldırmayın
• Zamanın gelmesini beklemeyin
• Farklı olan kazanır
• Sürüden ayrılacak cesaretin olsun
• Organize ve tutarlı olun

Doğru bilinen pazarlama yanlışları:

• Herkes bizim müşterimizdir
• Sadece dijital pazarlama işe yarar
• Her zaman marka öne çıkarılmalıdır
• Başkasında işe yaradıysa bizde de işe yarar
• Pazarlama = Reklamdır.

7 adımlı plan:

• Hedef pazarı belirleyin
• Cazip (red edilemeyecek) teklif hazırlayın
• Marka-ikon konumlandırın.
• Ürün sunumuna özen gösterin
• Fiyatlama-satış
• Pazarlama organizasyonu
• Olağanüstü müşteri deneyimi

1. Hedef pazar. Kime?

En çok canı yanan, genel değil özel (niş) gruptaki adayları bulun. Fiyata değil değere odaklanın. Fiyat rekabeti olan taban grubundan orta-üst gruplara kaymaya çalışın. Firmalar satın almaz, insanlar satın alır. Her segment ayrı stratejiyi hak eder. 

ASSUME = You are making ASS out of U and ME. Varsaymayın, araştırın.

2. Cazip teklif

10 kelimeyi geçmeyen, merak uyandıran, yaptığınız işi tarif eden manşet yazın. Rakiplerinizden ayrıldığınız özgün noktayı vurgulayın. İnsanlar ihtiyaçları yoksa, zamanları yoksa, pahalıysa, acelesi yoksa (ertelenebilirse) veya sana güvenmediğinde satın almazlar. Müşterinin deneme riskini kaldırın (ücretsiz deneme, para iade garantisi, ...). Bir hikayeniz olsun, öncelik satmak değil, güven sağlamaktır.

3. Konumlama

5 aşamalıdır: Temel (isim-logo-manşet-ürün adı), Gelişen (cazip teklif, tutarlı), Yayılan (çevrimiçi/dışı tutarlı müşteri deneyimi), İvmeli (kurum kültürü), İkon (sadık ve hararetli müşteriler, fanlar).

Göz alıcı, mümkün mertebe kişisel, tutarlı olmalıdır.

4. Ürün sunumu

Sadece ürünler değil, servisler de paketlenir. Kartvizit-web-sosyal medya-... hepsi pakete dahildir. Müşterinin karar vermesini kolaylaştırın.

5. Fiyatlama

"Ödediğin fiyat, aldığın değerdir"- Warren Buffet. Ücretsiz önerilen bir "değer" için asgari eposta-isim-iletişim izni alın. Fiyat rekabetinden kaçının. Basamaklı fiyatlandırın, en alttan en üst basamağa doğru: ücretsiz deneme, uzatılmış ücretsiz deneme, ücret iadesi garantili satış, üst pakete geçiş, tamamlayıcı ürünler, en üst paket.

6. Pazarlama Organizasyonu

3 aşamalıdır: İlgi çekmek (aday müşterilere ulaşmak), Satış (adaydan müşteriye geçiş), Tutmak (müşteriden müdavime geçiş). Geçmişteki ve güncel müşterilerin eposta-telefon listesi hazinenizdir, kimseye emanet etmeyin, her yeni adayı listeye ekleyin, etkinliği izleyebilmek ve ürün/sektör/vb için sınıflayabilmek iyi olur. İyi organizasyon için aynı anda ve uyumlu olarak hedef niş pazar, cazip teklif, uygun medya seçilmelidir. En önemli medyanız web sitenizdir; mobil uyumlu, ziyaretçiyi 5 saniye içinde sitede kalmaya ikna edebilen, ferah, sade, modern, müşterinin ne yapmasını istediğimizi açıkça belli eden tarzda olmalıdır.

7. Olağanüstü deneyim

Müşteriyi şaşırtacak iyi servis viral olur, tanıtımdır.