Deming Profound Knowledge ile Goldratt Theory Of Constraints ilişkisi hakkında

Profound Knowledge (Engin Bilgi) Dr. Deming' in yönetim felsefesidir. 4 ana unsuru vardır:

Appreciation of a System (Sistem Fikri). Bir sistem ortak amacı olan ve birbirlerinden etkilenen (bağımlı) parçalardan oluşur.

Yıldız oyuncuların olması takım olarak çalışmayı öğrendikleri anlamına gelmez. Lider ekibinin sistemin=firmanın amaçlarına uyumunu sağlar, iç ve dış müşterilere odaklanır. Kalite hakkında son söz müşterinindir.

Sistem kendi kendini yönetemez, yönetilmesi gerekir. Parçaların optimizasyonuyla sistemin yani bütünün optimizasyonu sağlanamaz. Orkestrayı düşünün, herhangi bir anda bazıları çalıyor ve bazıları bekliyor, devasa bir israf(!) Fevkalade verimsiz(!) Amaç müzik yapmak, gürültü değil. Gürültü isteseydik hepsi her zaman çalacaktı.... Lider ekibinin firmanın büyük resminde nerede olduğunu bilir, uyumlu davranır.  Kaldıraç noktasını tanır, yönetir.

TOC (Kısıtlar Teorisi) deki sistem fikriyle uyumludur. Kaldıraç noktası Kısıttır (constraint). Kısıtı yönetmezsek, kısıt bizi yönetir. Kısıtın verimli kalabilmesi (müzik) için diğer birimlerin kapasite fazlasıyla uyumlu (bazıları çalar bazıları bekler) olması gerekir, buna uyumlandıma (subordination) denir. 

Knowledge of  Variation (Değişkenlik Bilgisi). Kalite istenen hedefi en az değişkenlikle karşılamaktır. Değişkenliği (stabiliteyi) anlamazsak farkında olmadan artmasına neden oluruz.

Her türlü ölçüm değişkenliğe tabidir. Değişkenlik doğal (common cause) ve özel (special cause) kaynaklı olabilir. Lider doğal değişkenliği anlar, gereksiz müdahale etmez. Hataların %95i sistemden, %5i çalışandandır. Lider sistemden ayrı değildir (sistemin içindedir) ve iyileştirme sistemde (insanlarda değil) yapılır.

TOC ana prensiplerden biri saygıdır (respect). İnsanları değil yerleşik iş yapma biçimini yani sistemi sorgular.  Tamponlarla (dinamik kapasite, zaman, stok fazlalıkları) değişkenliği kaldırmayı değil, kontrol altında tutmayı amaçlar. Kısıt üzerinde her türlü iyileştirme için yalın veya 6 sigma veya herhangi bir endüstri mühendisliği tekniğini kullanmaya hazırdır.

Theory of Knowledge (Bilgi Teorisi). Teorisiz bilgi olmaz. Teori sonuçları kestirebilme (ön görme) becerisidir, sadece açıklama değildir. Teoriyi doğrulayamasak bile, kestirimlerini deneyerek yanlışlığını ispatlayabiliriz.

Organizasyonların öğrenebilmesi için çalışanların öğrenmesi gerekir. Teoriyle birlikte sebep-sonuç ilişkileri görünür hale gelir. Lider önseziyle teorinin farkını bilir. PUKÖ (PDCA) ile kontrollü testler yapar, gerekli iyileştirmelerden sonra uygulamayı yaygınlaştırır. Bilginin ikamesi yoktur. Bu çağda veri-bilgi (data - information) içinde yüzüyoruz ama damıtamıyoruz (knowledge).

Lider kendi deneyimini bilinçlendirir, teori oluşturur ve denemesini bilir. Kararların dayandığı varsayımlar nettir, ekiple paylaşır. Gerektiğinde doğru bilinenleri sorgulamaktan kaçınmaz.

TOC isminden belli olduğu gibi bir teoridir, prensipleri ve varsayımları bellidir, herkes tarafından her ortamda test edilmeye açıktır, aslında bunu teorinin yaygınlaşması açısından teşvik eder. Düşünme Süreci (Thinking Process) sebep-sonuç (cause-effect) temellidir, Mevcut Durum Ağacı (Current Reality Tree) ile bugünün analizini, Gelecek Durum Ağacı (Future Reality Tree) ile ulaşılmak istenen durumun analizini, Olası Riskler (Negative Branches) ile çeşitli durumlardaki olumsuzluklar için önden tedbir almayı, Çelişki Çözümü (Conflict Resolution Diagram) ile içine düşülen açmazlardan çıkabilmek için ilgili varsayımları sorgulamayı öğretir. 

TOC sürekli iyileştirmenin sebep-sonuçlu versiyonudur, kısıtı takip eder, iyileştirir, POOGI (Process Of Ongoing Improvement) kavramıyla tek bir operasyonun/departmanın değil sistemin iyileştirilmesini ister. 

Understanding of Psychology (Psikolojiyi Anlamak). İş sistemleriyle - insanlar arasındaki ilişkiyi anlamalıyız; insanlar nasıl öğrenir? değişime nasıl tepki verirler? nasıl motive olurlar?

Lider hakim-savcı değil, danışman-koçtur. Lider işten zevk alabilmenin önündeki engelleri kaldırır. Güven ortamını oluşturur. Bağışlayıcıdır. Güven yoksa değişime direnç yaygınlaşır.

Liderin iyiyse kendisi orada değilken dahi ekibi iyi sonuç alabiliyordur. Acil ve önemli ayrımına göre öncelik verebilmelidir. Motivasyonun dıştan değil, içten geleni daha etkindir.  

TOC de değişime direnç (resistance to change) konusu iki taraflı risk-kazanç matrisiyle açıklanır. İtirazın aşamaları listelenmiştir (layers of resistance) ve bunlarla mücadele yöntemleri tartışılır. Ana prensipler insanlar iyidir  (people are good) ve limit yoktur (even the sky is not a limit). Yeni paradigmadır, maliyet düşürmenin limiti sıfırken, geliri artırmanın limiti yoktur.

TOC ve Deming felsefeleri fevkalade uyumludur.

Bu yazı Deming's Profound Knowledge and Leadership - We are still not "Out of the crisis" / Brooks Carder, PhD and Marilyn Monda, MA , 2013 yazısından özetlenerek tercümedir, italik dizili olanlar benim notlarımdır.

İlgilenenler Deming and Goldratt Theory Of Constraints - Profound Knowledge / Lepore & Cohen / 1999 kitap özetine bakabilirler. 

Yöneticiler neye inanır? / Matias Birrell / 2021

"%94 ten daha yüksek bulunurluk mu? İmkansız! Makul bir maliyetle sürdürülmesi mümkün değil". 

Genel Müdürlerle konuşurken bunu duymam ilk değil, son da olmayacak.. Elbette onlar zeki ve tecrübeli yöneticiler, elbette çeşitli çıkarımlara dayanarak hızlı karar veriyorlar ve kısıtlı zamanlarını fanteziyle harcamak istemiyorlar. 

Acaba karlı olarak %100 e yakın tamlık (fill rate) sağlanamayacağına olan bu inancın geçmişteki kökeni nedir? 

Tamlık (fill rate) nedir?

Lojistikte yaygın kullanılır, sipariş miktarını karşılamanın ölçüsüdür. En basit ve düz anlatımla tam olarak karşılanan kalem sayısının % cinsinden ifadesidir. Diyelim ki siparişteki iki kalem üründen biri 900 adet diğeri 100 adet olsun. Eğer bunlardan 800 adet ve 100 adet sevk ettiysek bu tanıma göre %50 tamlık sağlarız. O zaman tanımı sipariş adedini içerecek şekilde güncelleyebiliriz. Yeni durumda tamlık oranımız (800+100)/1000 = %90 olacaktır. Eğer 900 adetlik sipariş tutar bazında siparişin %50 siyse bu durumda tamlık oranımız (800/900)*%50+(100/100)*%50= %94,4 olacaktır.

Başka bir ifadeyle tamlık KPI (Kritik Başarı Kriteri) yoruma göre farklı anlamlar taşıyabilir, %50 - %94,4 aralığında değerler alabilir, yine de Genel Müdürler %94 ü inanılmaz bulur. 

Nasıl karar verilir?

Tüketici ürünleri üreten bir üretici ürünlerini toptancılar, distribütörler ve mağazalardan oluşan bir tedarik zincirine satıyor. Diğer emsal firmalarda olduğu gibi bu firmada da yöneticiler iyi eğitimli ve tüketici ürünleri sektöründeki maliyet optimizasyonu tekniklerini bilen kişilerdi: Hat dengeleme, min/max, ekonomik sipariş miktarı, güncel ABC tekniklerine göre birim maliyet hesabı,… 

Bu tekniklerin kullanımında kaçınılmaz sonuç talebi karşılayamayan kapasite, ve aşırı stoklardı. Aşırı stoklar temelde iki kaynağı tüketiyordu: Depo alanı ve işletme sermayesi. Kaynaklar tükenme derecesinde kullanımdayken stok artırmak işletme maliyetini hemen artırıyordu. 

Bunun tamlık oranıyla ne ilgisi var diyebilirsiniz. Aşırı stok oluşumu verilen satış döneminde gerekenden fazla üretim yapıldığını gösterir. Bunun için üretim planı satış döneminden daha uzun vadeli alınmıştır, bu da ancak tahmin doğruluğuyla mümkündür. Tahmin hakkında kesin olarak bildiğimiz tek şey “yanlış” olduğudur, dolayısıyla kaçınılmaz olarak bazı ürünlerde yetersiz stok oluşur, tamlık oranı düşer. Aslında durum daha da kötüdür, bir ürün acil hale geldikçe üretim planı değiştirilir, kapasite ziyan edilir, hızlandırma maliyetleri (fazla mesai, uçak kargo,…) oluşur. 

Peki Müdürler bu kısır döngünün farkında değil mi?

Sorması, cevaplamaktan daha kolay.. Bunun kısır bir döngü olduğunu nereden bilsinler? Daha iyisi, operasyonu optimize edemediklerini nasıl bilsinler? Bütün yaptıkları prestijli üniversitelerde okutulan prensipleri ve sektörde bilinen “en iyi uygulamaları” takip etmekti…. Sektördeki bir çok firmada bir çok müdür de aynı şekilde çalışıyordu.. Senelerce süren optimizasyon çabalarıyla bu firma %94 tamlık oranına ulaşmıştı, bunu gerçekçi ve sürdürülebilir buluyordu. Ne zaman optimizasyonla geliştirmeye çalışsalar stoklar o denli artıyor, yok satmalar o denli çoğalıyordu ki sonunda bunu iyileştirmenin karlı olamayacağına, bir daha denemeye bile gerek olmadığına inanmıştılar. 

Bir çıkış yolu var mı?

Bu devrimcinin sorusudur. Tamlık oranıyla maliyet arasındaki tavizi reddedenin sorusudur. Dr. Goldratt çelişkileri kabul etmeyerek bilim insanının bu çelişkiyi giderene kadar düşünmesi gerektiğini öğretti. Genrich Altshuller aynı şekilde düşünerek, teknik sınırlamayı kaldırmaya odaklanan TRIZ sistemini oluşturdu. Bazı temel kavramları sorgulamak (yanlış olduklarını göstermek) için yöneticilere önceki iki yazımı okumalarını öneriyorum:  Refutation of line balancing ve MIN/MAX ve EOQ Yanılgısı. 

İş Yönetiminin bugünlerdeki ana sorunu organizasyonların sistemik yapısını fark edememektir. Burada sayılanlar sadece örneklerdir. Tamlık oranıyla ilgili yerel optimum sorununu çözmek için günlük fabrika ve tedarik zinciri kararlarının nasıl verildiğini sorgulamalıyız. Yanlış kararlara yol açan inançları, doğrularıyla değiştirebilmeliyiz. Neyse ki bir süredir bu yolda ilerliyoruz ve doğru politikaları biliyoruz. Son 30 yılda yüzlerce (belki de binlerce) firmanın maliyet-stok düşerken %100 e yakın tamlık oranına ulaşabildiğini gördük. 

Sistemik Düşünce fikrine alışmak neden bu kadar zor?

Yıllar önce Russell Ackoff kısa bir yazısında bu soruya cevap verdi. Biri genel diğeri özel olmak üzere iki sebep sıraladı. 

Genel sebep “hataların cezalandırılması” temelinde tecrübe ettiğimiz eğitim sistemiydi (okulda, üniversitede, iş hayatında). Hataları azaltmanın en emniyetli yolu hata yapma riski olan yeniliklerden uzak durmaktı. Dolayısıyla hayatta kalma içgüdüsü ve yenilik baskısı nedeniyle çoğu insan ciddi değişimlerden kaçındı. Sistemik Düşünce, Russel Ackoff’un kelimeleriyle çağın değişimiydi: Paradigma değişimi o denli büyüktü ki geniş bir kitlenin dünya görüşünü sarsıyordu. Ana akımla çelişen bir konu için risk almaya değer miydi? Savunmacı bir görüştür. 

Özel sebep, sistemik düşünce sunumlarında kullanılan jargonun çok yabancı gelmesi, anlaşılma zorluğuydu. 

Sunum jargonu kimi zaman tuhaf olabiliyor ama kanımca genel sebep daha belirleyicidir. 

Önümüzü kesen endişeler

Ölümünden önce Dr. Goldratt bitirmeye fırsat bulamadığı Yönetim Bilimi üzerine son kitabı için bir önsöz yazmıştı. Yazıda yöneticileri bloke eden üç endişeden söz ediyordu. Her yönetici bu üç endişeden kendine göre etkileniyordu.

• Birinci endişe: Karmaşıklık (complexity). Dolayısıyla yönetici daha kolay anlaşılabileceğini / yönetilebileceğini düşünerek sistemi ayrı ayrı yönetilecek parçalara ayırır.
• İkinci endişe: Belirsizlik (uncertainty). Dolayısıyla daha iyi kontrol edebileceğine inanarak daha çok detay toplamaya çalışır (tahmin!).
• Üçüncü endişe: Çatışma (conflict). Dolayısıyla yönetici kaçınamadığı çatışmalarda taviz vererek çözümlemeye çalışır (optimizasyon!). 

Sonuç

Çok karmaşık iş deneyimi yaşarken, çatışma  ve karmaşanın basit şekilde çözüldüğünü daha önce görmemişken, belirsizliğin büyüdüğü ve büyürken sistemin karmaşasını giderek artırdığı bir ortamda Yönetici ancak eğitim-iş hayatında öğrendiği kesin doğru bildiklerine tutunabilir, bunlar artık neredeyse dogma haline gelmiştir. 

Okuyucuları kendi inançlarını gözden geçirmeye davet ediyorum. En azından iş idaresiyle ilgili olanlara bakın, muhakemenize güvenin. Şaşıracaksınız. 

Orjinali Matías Birrell 08/10/2021

Yapay Zekayla tahmin iyileştirilebilir mi? / Matias Birrell / 2021

"Tahmin kalitenizi iyileştirmek ister misiniz? Makine öğrenimiyle desteklenen yeni bir tahmin algoritması geliştirdim. Tüm tedarik zincirlerine uygundur…." 

Bu Linkedin’de 12 Ekim 2021 de yayınlanan bir gönderinin girişidir. Vaad edilen temelde “AI (Yapay Zeka) ile daha iyi tahminleme yapmaktır”. Diyelim ki bu mümkün, ne faydası olacaktır? Tahmin doğruluğunun otomatik öğrenmeyle iyileştirilebilmesi mümkün mü diye sormuyorum. Çok daha temel bir soru: Bunun bize ne faydası olacak? 

Stok miktarını neler belirler?

Stok sadece müşterinin bekleyecek tahammülü olmadığı zaman anlık satış yapmak için gereklidir. Herhangi bir satış noktasındaki herhangi bir SKU için talep çok değişkendir. Amaç talebi karşılamaksa VE talep çok değişkense, bu durumda çoğu zaman bir sonraki tedarike kadar azami talebi karşılayacak miktarda (aşırı) stok taşımak gerekecektir. Bir sonraki tedarikin toplam süresi (akış süresi) bizim sipariş verme süremiz ve tedarikçiden bize ulaşma süresinin toplamıdır. Bu süre uzadıkça tutulan stok miktarı da artacaktır. 

Aşırı stokların yansımaları

Daha fazla stok için hem yere hem paraya ihtiyacımız vardır. Her ikisi de kısıtlı kaynaklar olduğu için stok arttıkça çeşitlilik azalır dolayısıyla satış düşer. Akış süresi uzadıkça stoklarda bozulma / yıpranma / eskime gibi riskler ortaya çıkar. Operasyonumuzun ROI (Yatırım geri dönüşü) oranı da düşer. 

Tahminin stoklara etkisi

Eğer tahminlerimiz tutmuyorsa bir yandan bazı ürünlerde yetersiz stok nedeniyle satış kaybederken bir yandan da bazı ürünlerde aşırı stoklar oluştururuz. Eğer tahmini iyileştirebilirsek bu yan etkiler de iyileşir. Ancak stok miktarını etkileyen ana unsur akış süresidir ve daha iyi tahmin yapsak bile akış süremiz değişmediği için tutulan stok miktarı da değişmeyecektir. “Daha iyi tahmin yapınca ne kadar stok gerektiğini bilirim” diyeceksiniz, haklısınız ancak talep oldukça değişkendir, aynı dönemde bazı ürünler çok satıyorken bazıları az satacaktır ve her durumda akış süresi boyunca azami talebi karşılayacak kadar stok tutmak gerekecektir. Bu sürenin uzun olduğuna inanıyorum çünkü her gün her ürün için satış tahmini yapılmaz, haftada bir veya ayda bir yapılır ki bu da süreyi uzatır. Dolayısıyla tahminle çalışıyorken akış süresi uzundur, daha da kötüsü eğer min/max kullanıyorsak bir sonraki tedarik süresi de değişkendir, bunun da tahmin edilmesi gerekir! Ve hala tahminin iyileştirilmesinden söz ediyorum…

Yani diğer her şey aynıyken tahmin kalitesini iyileştirerek yer ve para ihtiyacını azaltamayız. İyileştirilmiş tahminle yetersiz stoklu ürünlerin azaldığını ve satışın arttığını düşünelim. Stoklara bağlanan para çok azalmaz çünkü yetersiz stoklu ürünleri takviye ettik, aşırı stoklu olanların bir kısmını azalttık ancak stok miktarını belirleyen temel faktör olan akış süresini değiştiremedik. 

Şirketin karlılığını ne belirler?

Belki de buradan başlamalıydım. Şirket bir sistemdir ve karlılığı kısıtlı kaynaklarıyla sağlayabildiği akış kadardır. Başka bir ifadeyle harcadığı her 1 TL için kaç TL kazandığıdır. TOC (Kısıtlar Teorisi) literatüründe şirket içindeki para 3 boyutta izlenir: Çıktı, stok, işletme gideri.

• Çıktı: Satışlarla elde edilen paradır, para kazanma hızıdır (periyotla izlenir, TL/hafta gibi)
• Stok (Yatırım): Sistemde alıkonan ve çıktıya dönüşebilecek para miktarıdır (makinalar, binalar, ham – yarı – mamul maddeler,..) Ürünlerle demirbaşları ayırabilmek için stok yerine yatırım diyelim.
• İşletme Gideri: stokları satışa çevirebilmek için harcanan tüm paradır. 

Doğrusal veya Doğrusal Olmayan optimizasyonda sistem için bir amaç belirlenir, Şirket için amaç kar etmektir. Şirketin kaynakları sınırsız olsaydı kar sonsuz olurdu, kaynaklar sınırlıdır ve bu durum amacı etkiler. Sistemlerde bu etkiyi azaltmak için bir çok kaynakta yedekleme yapılır (örnek: tek böbrekle yaşanabiliyor ama iki böbreğimiz var), demek ki az sayıda aktif kısıt vardır. Dolayısıyla şirketin karlılığını az sayıdaki kısıt ve bunların yönetim biçimi belirler. Yer ve sermaye aktif kısıtlardır, stoklar artınca her ikisi de daha fazla kullanılır hatta tüketilir. Böylece daha fazla satış için gereken ürünleri alacak sermayemiz, aldığımızda koyacak yerimiz kalmaz, yok satarız. 

Tahmin ve karlılık ilişkisi

Tahmin yaparken akış süresi uzuyor ve bu da yer – sermaye kaynaklarını tüketecek kadar çok kullanıyor. Öyleyse tahmin doğruluğu artarsa karlılık nasıl artacaktır? 

Daha iyi tahminle yer – sermaye kaynaklarını daha iyi kullanılabilir ama kullanım miktarı pek azaltılamaz.  Yok satmalar azalacağı için küçük bir iyileşme olacaktır ama uzun akış süresi nedeniyle stok seviyesi çok değişmeyecektir. Peki ya akış süresini kısaltabilseydik? Stok miktarını belirleyen çarpanlardan biri akış süresidir, talep tüm değişkenliğiyle aynen devam ederken dahi azami talebi daha kısa akış süresiyle çarpınca tutulması gereken stok miktarı azalacaktır. Böylece yok satarlar azalırken beraberinde yer – sermaye kullanımı da azalacaktır. Dolayısıyla eldeki kaynaklarla ürün çeşitliliğini artırarak satış şansı yükseltilebilir. Tipik perakende ortamında mağazalara her gün ürün sevk edilebilir, eğer her ürünü her gün tedarik edebilseydik ne değişirdi? 

Bu şartlarda daha iyi tahmine neden ihtiyaç olsun? Sadece bir günlük dönemde en iyi tahmin dünü tekrar etmek olurdu: Dün satılan kadarını tamamla.. Ancak talepteki değişkenlik nedeniyle mevcut stok seviyeleri ürün bazında yeterli olmayabilir. Talebin yönüne bakarak stok seviyelerini otomatik ayarlamaya TOC de Dinamik Tampon Yönetimi adı verilir, DemandDriven (Talep güdümlü) ifadesinin çıkış noktasıdır. İhtiyacınız günlük stok verisini toplamaktır ki bunu zaten çoğu perakendeci yapar. Veri yazılımla işlendiği için yormaz, zaman almaz, yine de bir “insanın” gözetimi önerilir. 

Talep tahmini ne zaman uygundur?

Kapasite tayini stratejik bir karardır. Pratikte büyük miktarlarla kapasite değişimi kolay değildir. İkiye katlamak veya yarıya düşürmek önemli kararlardır, sık yapılamaz, önceden planlanması gerekir. Bu tarzdaki kararlar için S&OP (Satış ve Operasyon Planlama) gereklidir. 

Kapasite seviyesinde önemli ölçüde istatistik bütünleme (aggregation) vardır, büyük sayılar kuramı geçerlidir. 3000 ürünü olan bir firmada yüzlerce üretim hattı yoktur, ürünler aileler halinde bir araya toplanmıştır, kabaca 10 üretim hattına dağıtılmıştır. Dolayısıyla bu hatlara olan talep tahmini tek tek ürünlerden daha tutarlı yapılabilir. Bu durumlarda kapasite için tahmin yapılması yararlı olacaktır. Dikkat edilmesi gereken konu üssel (exponential) kavramının zor anlaşılmasıdır, başka bir yazıda değinilecektir. 

Diğer taraftan bugün tedarik zincirleri karmaşıklaşıyor ve yapay zekayla kapasite dengelemesi, navlun optimizasyonu, aktarma merkezi yerleşimi, … uygulamaları artıyor. Bu anlamda TOC tabanlı ELI (sanırım Eli Goldratt anısına isimlendirilmiş) uygulamasıyla Throughput Inc. oldukça başarılı sonuçlar alıyor. 

Sonuç

Satış noktalarında tahmin doğruluğunu artıracak bir sistem olsaydı, akış süresi kısalmayacağı için toplam stok seviyesi çok değişmeyecekti, sağlanacak iyileştirme oldukça sınırlı kalacaktı.

Diğer taraftan hiçbir tahmin sistemi olmadan Dinamik Tampon Yönetimi ve kısa akış süresi uygulansaydı karlılık üzerinde daha etkili ve işletimi daha kolay olacak, daha az yer-sermaye gerektirecek ve yetersiz / aşırı stoklu ürünleri azaltacaktı. 

Orjinali Matías Birrell 14/10/2021 

Çapraz Sevkiyat: Bunu evde denemeyin!! / Matias Birrell / 2021

 

Çapraz sevkiyat hatalı bir varsayımın yan ürünüdür. Daha önce Min/Max ve EOQ kavramlarındaki yanılgıyı açıklamıştım. Temel varsayım lojistik maliyetlerini düşürürsek karın artacağıdır ve problem tam olarak bu maliyetin nasıl hesaplandığıdır. 

Maliyet Muhasebesinin yönetim kararlarına nasıl kötü etki ettiğini başka bir yazıda anlatacağım. Karı yapan verdiğimiz kararlardır, ya da öyle umuyoruz... 

Şimdi hataya odaklanalım. Çapraz sevkiyatın neden her zaman karı düşürdüğünü göstereceğim.

Neden stok tutarız?

Neyi yapıp neyi yapmayacağımızı anlamaya çalışırken maalesef kendimi biraz tekrar edeceğim. Müşterinin beklemeye tahammülü yoksa stok tutmak gereklidir. Özel yapım ürünlerde önceden stok tutamayacağımız için müşteri termine razıdır. Sıradan tüketici ürünleri gibi düzenli kullanılan, çok sayıda müşterisi olan ve standartları sık sık değişmeyen ürünlerde stok tutmak önemli bir risk oluşturmaz. Zaten eğer stok yoksa satışı da kaçıracaksınız demektir. Cevap barizdir: satış yapmak için stok tutarız. Tedarik Zincirimizin her noktasında ne kadar stok tutmalıyız? Gereken minimum stok, bir sonraki tedarik gerçekleşene kadar beklediğimiz azami talebi karşılayacak miktardır. Bu durumda herhangi bir mağazada her SKU için bir sonraki sevkiyat gelene kadar azami talebe yetecek miktarda stok tutmak isteriz. Diyelim ki gün aşırı sipariş veriyoruz ve siparişimiz bir gün içinde mağazaya ulaşıyor, yani tedarik süresi (akış süresi) 1 + 1 = 2 gün olsun.

Dağıtım Merkeziyle Mağaza arasındaki temel fark nedir?

EOQ (Ekonomik Sipariş Miktarı) formülü elbette DC (Dağıtım Merkezi) için de geçerlidir. DC nin doğrudan satışı yoktur, gerçekleşen çıkış bu DC den beslenen mağazaların toplam satışı kadar olacaktır. Bu durumda DC ve mağaza için “azami satış miktarı” ne anlama gelecektir? Mağazadaki bir SKU için son 30 günün satışlarına bakarsak öz-nemli bir dalgalanma (değişkenlik) görürüz. Bazı günler sıfır, bazı günler 1, 5 veya 10 adet satış olabilir. Aynı ürüne başka bir mağazada baktığımızda benzer bir dalgalanma yine görürüz. Ancak birlikte değerlendirdiğimizde bazı mağazalarda sıfır satılırken bazı mağazalarda aynı üründen 2-3 adet satıldığını, dolayısıyla değişkenliğin azaldığını görebiliriz. Çok sayıda mağazanın datasını tek bir DC de birleştirdiğimizde Büyük Sayılar Kuramı uyarınca değişkenlik önemli ölçüde (birleştirilen nokta sayısının karekökü kadar) azalacaktır. Sonuç olarak DC için azami satış miktarı, mağazalardaki azami miktarların toplamından daha az olacaktır. Dolayısıyla DC için bir günlük stok miktarı, DC olmadan mağazalarda tutacağımız stoktan daha az olacaktır. Demek ki bir DC ye ihtiyacımız varmış!

Şahane ama bunun çapraz sevkiyatla ne ilgisi var?

Tedarikçiler müşterilerine her gün sevkiyat yapmaya bayılmazlar. Bu nedenle tedarikçilerin akış süreleri genellikle daha uzundur. Diyelim ki haftada bir sipariş veriyoruz.. Eğer tedarikçimize DC ye değil, doğrudan mağazalara sevkiyat yapmasını söylersek tutacağımız stok o denli artar ki buna yer veya alım gücü (para) yetmeyebilir. Bu durumda yerimiz veya alacak paramız olmadığı için sonraki siparişlerimiz azalır, yetersiz stoklu ürünlerle karşılaşırız, satış kaybımız olur.

İşte bu nedenle tedarikçimize sevkiyatı DC ye yapmasını söyleriz, tutulması gereken stok azalır, yer-para ihtiyacı azalır, mağazalara günlük sevk yapıyorsak satışın gerçekleştiği noktada yetersiz stoklu ürünler görmeyiz.. Yani haftalık tedarik ve günlük sevkiyat yapıyoruz, farklı ritimlerdeki iki akışı bir rezervuarda uyumlandırdık.

Eğer çapraz sevkiyatla tedarikten gelen ürünleri doğrudan mağazalara dağıtmaya kalkarsak büyük sayılar kuramından artık yararlanamayız, oysa ki sırf bu sebeple DC kurmuştuk!  Başka bir ifadeyle çapraz sevkiyat değişkenliğin artmasına, mağazalarda aynı anda hem aşırı stoklu hem de yetersiz stoklu ürünlere yol açar.

Bir vaka çalışması yapalım

Bir perakende zincirinde brüt kar marjı ürün bazında %30 veya daha fazla olabilir. Marj arttıkça etki de artacaktır. Yok satmanın satışlara etkisi asimetriktir, Pareto Prensibini (80/20 kuralı) hatırladınız mı? Yani yok satma oranımız sıfırdan çok muhafazakar bir yaklaşımla %5 e geldiğinde satış kaybımız %15+ olacaktır. Bir üreticide yok satma oranı %5 azaldığında satışlar %40 artmıştı, biz yine de tedbirli davranalım, %15 ile hesaplayalım.

Örnek zincirimizde hiç satış kaybı olmasa satış ciromuz 100 olurdu, brüt kar %30 ile brüt karımızı 30 birim hesaplardık. Kar, satışın %10 uysa geriye kalan 20 birim genel giderimizdir. %5 yok satma nedeniyle %15 satış kaybı yaşadığımızda ciromuz 100 yerine 85 olur, brüt karımız 85 x %30 = 25,5 birim ve genel gideri düşünce kar = 25,5 – 20 = 5,5 birim olacaktır. Kaybedilen 4,5 birimi gider tasarrufuyla kapamaya çalışmak 4,5 /20 = %23 tasarruf yapmak anlamına gelir. Yani çapraz sevkiyatla %23 ten daha fazla tasarruf yapamıyorsak o zaman çapraz sevkiyat yapmamalıyız! Çapraz sevkiyat sistemin temel amacı olan akışa aykırıdır. Peki bunca zamandır neden kimse bunu görmüyor ve çapraz sevkiyata devam ediliyor?

“DC ye haftalık tedarik ve DC den mağazalara günlük dağıtım” işleyişi Goldratt’ ın önerisidir. Pratikte bu yapılmıyor ve bir çok firma DC yi sadece lojistik maliyet tasarrufu ve mağazalara çok sayıda kamyonun kabulüyle oluşan kaostan sakınmak için kullanıyor. Pratik yanlış olunca çapraz sevkiyat etkin görünüyor. Peter Drucker: “Doğru işleri yanlış yapmak, yanlış işleri doğru yapmaktan çok daha iyidir”. Bu şartlar altında çapraz sevkiyat işe yarıyor görünebilir. Ancak bunun için yatırım ve ekiplerin bağlılığı da gereklidir. Başka bir deyişle, çapraz sevkiyat kurduysanız mağazalardaki eşzamanlı aşırı ve yetersiz stoklu ürünlerden kurtulmanız çok zordur.

Çapraz sevkiyat fikrinin çıkışına dair bir fikrim var. Uçak yolculuğundaki aktarma düzeninden esinlendiğini düşünüyorum. Farklı noktalardan çıkarak farklı noktalara gidecek yolcuları bir aktarma merkezinde toplayarak birleştirmek ve tekrar uçaklara bindirmek aslında büyük sayılar kuramından yararlanmak anlamına gelir. Eğer yolcular aktarma merkezindeki bir otelde bir hafta beklemeye razı olurlarsa sistem daha da verimli çalışır. Ancak çoğu yolcu bundan şikayet edecektir. Bu nedenle uçak seyahatindeki aktarma merkezleri, tedarik zincirindeki DC gibi stok biriktirme noktaları değildir.  

Sonuç

Basit bir gerçeklik kontrolü yapalım, yakınımızdaki bir mağazaya gidip, o mağazada satıldığını bildiğimiz ürünlerden bir alışveriş listesi yaparak kaç defasında hepsini bulabildiğimize bakalım. Eğer çapraz sevkiyat işe yarıyorsa tüm listenizi çok defa tam alabilmelisiniz, etrafta yığılı ürün hele de son tüketim tarihi geçmiş veya eskimiş ürün görmemelisiniz.

Sanayinin en iyi uygulamalarının çoğu ve akademik programların bir kısmı maalesef yanlıştır. İşimizi daha iyi anlamak için temel kavramlara dönmemiz gerekiyor. Çapraz sevkiyat maliyetlerinizi düşürmeyi taahhüt ediyor ama bir düşünün: sizin işiniz tasarruf etmek mi yoksa para kazanmak mı? İyi haber doğru olanı yapmanın daha kolay ve daha karlı olmasıdır.

Orjinali:  Matías Birrell

Akışı Düzenlemek / Matias Birrell / 2020

Peter Senge, “bağımlılık (interdependence)” fikrine 20 yaşından beri tutkuyla bağlıymış. Sistem Yaklaşımını (Systemic Thinking) inceledikçe bir çok yazarın “bütün, parçaların toplamından fazladır” fikrini paylaştığını görürüz. Sistemler sadece bir araya gelmiş parçalardan ibaret değildir. Aynı zamanda bu parçaların kendi aralarındaki etkileşimi de ifade ederler. Sistemin çıktısı olan akış (flow) bu etkileşimin ürünüdür ve etkileşim olmadan tüm parçaları bir araya getirseniz bile aynı akışı sağlayamazsınız.

The Fifth Dicipline / Peter Senge kitabında Sistem Yaklaşımı beşinci disiplin olarak sunulur. Bu şirketler için fevkalade geçerlidir çünkü şirketler birer sistemdir ve yöneticiler akışı artırmaya çalışır. Akış hem malzeme / hizmetin müşteriye doğru gidişini hem de bilgi ve paranın müşteriden gelişini içerir. Öyleyse kendimize akışı nasıl iyileştireceğimizi sormalıyız. Synchronization / Matias Birrell kitabımda önemli noktanın firmadaki değişik akışların uyumlandırılması (synchronization) olduğunu belirttim. Bunu bozan etkenlerin sistemik çelişkiler olduğunu ve metodik bir yaklaşımla çözülebileceğini gösterdim. Ancak burada söz etmek istediğim bir konu daha var..

Uyumlandırmayı aynı anda yapılan birkaç aktivite olarak tanımlayalım. Şirketler gibi karmaşık sistemlerde aynı anda yürüyen çok sayıda akış vardır ve çıktıyı elde etmek için bunları uyumlandırmamız  gerekir.  Ya bu akışlardan birinin ritmi diğerlerinden farklıysa? Bir akış günler boyu sürüyorken diğer biri belki de saatler içinde bitiyordur, bunların çıktılarını nasıl uyumlandıracağız?

Farklı ritimleri örneklemek için sulanması gereken bir tarlayı düşünelim. Yağışlı günlerde yeterince sulanan tarlanın ilave sulama ihtiyacı olmayacaktır. Yağışsız günlerde önceki yağışlarda biriktirilen rezervuardan (gölet, set, baraj) yararlanabiliriz, bunun için de yağışlı günlerde bir rezervuarda suyu biriktirebilmemiz gerekir. Böylece yağışın kesikli ama sulamanın sürekli olmasına rağmen iki akış (yağış ve sulama) birbirinden ayılır ve istediğimiz zaman devreye alabileceğimiz hale gelir.

Şirketlerde talep, üretim, tedarik ve nakit akışları vardır. Her birinin ritmi farklıdır. Uyumlandırmak için rezervuar kullanırız, bu rezervuarlara TOC (Theory Of Constrains, Kısıtlar Teorisi) literatüründe tampon deriz. Tamponlar fiziki stok veya zaman veya kapasite cinsinden veya bunların kombinasyonu halinde olabilir. Örneğin tüketici ürünleri yapıyor ve derhal teslim istiyorsanız ürün bazında stok tamponu, siparişe üretim yapıyorsanız termin vererek zaman tamponu yaparsınız. Tamponlar birikme, aslında durma noktasıdır, dolayısıyla mümkün mertebe az olmalarını isteriz. Çok sayıda tampon olmasını tercih etmeyiz, sadece ritimleri çok farklı olan akışları ayırmak için tampon öneririz. TOC uygulamalarında akışın tamponlarla kontrolü uzun yıllardır başarıyla tecrübe edilmiştir. Bu yöntemde ritim değişikliklerine göre tampon büyüklüğü dinamik ayarlanmaktadır.

Şirketinizdeki akışlar arasında uyumsuzluk var mı? Belki de seçilmiş noktalara uygun şekilde yönetilen tamponlar eklemeniz gerekiyordur…

Orjinali: Matías Birrell

Min/Max ve Ekonomik Sipariş Miktarı Yanılgısı / Matias Birrell / 2021

Neden stoklarımız var?

Sabundan gıdaya, ev aletlerinden diş fırçasına tüm tüketici ürünleri için stok taşıyoruz. Aklımıza sadece mağazalar geliyor ama aslında bölge depoları, dağıtım merkezleri hatta fabrika depoları da var. Stokların ortak paydası bir müşteri talebi olmadan satın alınmış, sevk edilmiş, üretilmiş olmalarıdır. Sadece müşterinin beklemeye razı olacağından daha uzun zamanda üretilebilen/müşteriye ulaştırılabilen ürünler için stok tutmak gerekir. Eğer müşteriniz yeterince sabırlıysa veya siz yeterince hızlıysanız stok tutmaya ihtiyacınız olmaz.. Dolayısıyla bazı hallerde satıştan önce stok tutmak gereklidir ama her SKU için ne kadar stok tutulmalıdır?

Stok yapmak maliyetli olduğu için “mümkün mertebe az” stok isteriz ama diğer taraftan bulunan mal sattığı için “beklenen azami satışı karşılayacak kadar çok” stok olmalı deriz. Talep değişkendir, dolayısıyla ortalama talebe göre stok tutarsak kimi zaman satış kaybı yaşarız. Bu kayıplardan sakınmak için daha çok stok tutmaya istekliyizdir. Ayrıca tedarikteki aksamalardan korunmak için de stok gerekir. Öyleyse optimal stok için formülümüz “asgari stok seviyemiz bir sonraki tedarike kadar azami talebi karşılayacak miktarda stoktur”.

Sonraki tedarik ne zaman olacak? Beklenen azami satış = ortalama talep X tedarik süresi X emniyet çarpanı olarak ifade edebiliriz. Tedarik süresi uzarsa gereken stok miktarı artacaktır, tersi de doğrudur. Bu aslında modern stok yönetimi için bir ipucudur. Şimdi çoğu tedarik zincirinin nasıl işlediğine bir bakalım.

Bir tamamlama siparişi üretim emri veya satın alma emri veya sevk emri olabilir. Her durumda bu bir karardır, dolayısıyla eğer istersek farklı davranabiliriz. Eğer işletmenizde eşzamanlı aşırı ve yetersiz stok sorunu varsa sebebi bir süredir verdiğiniz tamamlama siparişleridir. Peki bir sonraki tamamlama siparişi ne zaman verilecek? Tabii ki biz karar verdiğimizde! Peki ne zaman sipariş vereceğinizi nasıl bileceksiniz? İnternette araştırdığınızda çeşitli kaynaklar bulabilirsiniz, ortak noktaları aşağıdaki gibi olacaktır:

·     Karlılık için iyi stok yönetimi önemlidir, gereklidir.

• Tekrar sipariş verme noktası, min / max, ekonomik sipariş miktarı (EOQ) benzeri yöntemler önerisi

MIN/MAX ve EOQ Yöntemleri

Yöntemin amacı en düşük maliyetle bulunurluk sağlamaktır. MIN = bir sonraki tedarik gelene kadar geçen sürede talebi karşılayacak miktardır. Kimi zaman buna tekrar sipariş noktası (ROP) denir. MAX = maliyet optimizasyonuna göre hesaplanan ekonomik sipariş miktarı + MIN stok miktarıdır, yani MIN noktasına gelince stokları MAX noktasına tamamlarsınız.

Ancak bu gösterimde iki gerçek dışı varsayım vardır: 1) Genellikle ürünler sipariş edildiği anda depoya girmezler 2) Genellikle talep grafikteki kadar kusursuz doğrusal değildir. Gerçek hayat aşağıdaki gösterime benzeyecektir.

Tedarik için sipariş verdikten sonra tedarik süresi kadar beklememiz gerekecektir. Anında tedarik edebilseydik zaten stok tutmazdık! Ayrıca talep değişkendir. Dolayısıyla yetersiz stok riskimiz vardır. Talep değişkenliği nedeniyle sabit EOQ miktarındaki tedarik siparişlerinin zamanlaması değişken olacaktır. Değişen aralıklarla aynı miktarda sipariş verdiğimizde tuttuğumuz stok miktarı her zaman hatalı olacaktır, hata artış yönüne meyillidir. Yani akademik dünyada çok popüler olan min/max yöntemi talebin çok az değişkenlik gösterdiği istisnai haller hariç her zaman yanlış stok miktarına yol açacaktır.

Eşzamanlı aşırı ve yetersiz stok kronik sorununun çözümünde sipariş sıklığı önemli bir unsurdur.

Eğer siparişleri sıklık olarak belirlersek artık min miktarına gerek kalmaz. Max hala hedef stokumuzdur ancak sık sipariş verdiğimizde EOQ ya nazaran çok daha düşük miktarlarda alım yaparız. EOQ formülünde yetersiz stok maliyeti, stok taşıma maliyeti ve sipariş verme maliyeti dikkate alınır. Kavram yeterince büyük miktarda sipariş verilirse sipariş verme maliyeti (senede verilen sipariş sayısı azalır) düşer ama stok taşıma maliyeti artar. Öncelikle yok satmanın maliyeti öngörülemez ve çoğu zaman sanılandan daha yüksektir. Firmanın itibarı zedelenir, gelecekte satış kaybına yol açabilir, yetersiz stoklu sürenin uzunluğuna göre farklı yansımalar olabilir. Pareto prensibi satışta da geçerlidir, sebeplerin %20 si sonuçların %80 ine neden olur, 80-20 sayıları asimetriyi gösterecek şekilde seçilmiştir. Bir vakada %5 yok satışın ciroda %30 kayba yol açtığını gördüm. Biliyorum çünkü bu stoklar tamamlandığında satışlar %40 arttı.

Dolayısıyla EOQ formülü yok satma maliyetini önemli ölçüde hafife alır. Üstelik depolama ve sipariş verme maliyetleri “ödenmiş maliyetlerdir”, sabittirler (sunk cost, fixed). Deponun kapasitesini aşmadığınız sürece deponun size maliyeti değişmez. Sipariş verme maliyetini oluşturan temelde satınalma ekibinizin maaşıdır ve verdikleri sipariş sayısına göre ödeyeceğiniz maaş değişmez. Pratikte bu kalemlerin marjinal maliyeti sıfıra yakındır. Formülü bu şartlarda uygulayınca çıkan sonuç çok düşüktür, geçersizdir. Sipariş verme maliyetinde söz edilen nakliye ve tip değişimleridir ancak tip değişimleri nadiren cebinizden para çıkmasına neden olur.

Dolayısıyla min/max ve EOQ artık geçerli değildir, yanlış tamamlama kararlarına sebep olurlar.

TOC (Kısıtlar Teorisi) Alternatifi

TOC = Theory Of Constraints, Dr. Goldratt tarafından oluşturulan yönetim metodolojisidir, stok yönetimine de uygulanmıştır.

Amacımız bir sonraki tedarike kadar beklenen azami talebi karşılayabilecek minimum miktarda stok bulundurmaktı. Önce tipik çözümü anlatacağız ve sonra özel hallere bakacağız.

İlk işimiz tedarik siparişi sıklığını belirlemektir. Bu bir sonuç değil, bir karardır. Bu karar tamamlamadaki değişkenliği büyük ölçüde giderecektir. İkinci işimiz optimum miktarları unutmaktır. Sıklık tedarikçiyle sorun çıkarmayacak mümkün olan en kısa aralıktır. Böylece daha kısa vadeler için gereken stok alanı ve bağlanan para azalacaktır. Böylece daha az stokla kısa dönemli beklenen talebi karşılayarak bulunurluk sağlayabileceğiz. Hedeflenen stok seviyesinden kısa dönemli talep kadar tamamlama yöntemine TOC de Tampon Yönetimi diyoruz. Doğru tampon büyüklüğünü nasıl bileceğiz?

Başlangıç değeri çok önemli değildir çünkü sistem nasıl olsa kendisini dengeleyecektir. Kolay yöntem akış süresi kadar bir dönemin son 3-6 aydaki hareketli toplamlarına bakarak en yüksek olanı seçmektir. Kimi zaman bunu bir emniyet faktörüyle çarpmayı da tercih edebilirsiniz. Sistem talep ve tedarik hareketlerine bakarak trafik ışıklarına göre belirlenen kural setine uyarak dinamik tampon yönetimini otomatik yapacaktır.

Özel Haller

Dikkate değer 3 özel hal vardır:

1.      Aynı zincirin depolama ve satış noktaları

2.      Üretimden veya başka tedarikçilerden beslenen Merkez Depo

3.      İthalatla beslenen Merkez Depo

Birinci durumda depo ve satış noktaları bize aittir, tüm operasyon bizim kontrolümüzdedir. İdeali satış noktalarına günlük sevkiyat yapılmasıdır, böylece stoklar önemli ölçüde azalır, olası yetersiz stok halleri nadiren bir günden uzun sürer. Her gün yapılamıyorsa gün aşırı yapın, en kötü durumda azami 3 günde bir sevk edin. Aynı şehirde ancak merkez depoya uzak çok sayıda satış noktası olduğunu ve ancak 3 günde bir sevkiyat yapabildiğimizi düşünelim. Bu durumda kamyonun her çıkışında tüm satış noktalarını ziyaret etmesi sağlanabilir. Benzer noktalar artıyorsa bölge dağıtım deposu düşünülebilir. Zincirin kontrolü bizdeyken sevkiyat sıklığını artırmalıyız.

İkinci durumda depoya gelecek ürünler bizim fabrikamızdan veya anlaştığımız tedarikçilerin fabrikalarından üretilerek gönderilmektedir. Bu durumda günlük sipariş vermeye çalışmak anlamsızdır. Her gün tip değiştirmek yerine benzer ürünleri haftanın bir gününe gruplayarak haftalık sipariş verebilirsiniz. Böylece hem her gün sipariş vermiş hem de bir haftalık miktar istemiş olursunuz. Üretici de her gün ilgili grubun tamponunu tamamlamış olur.

Üçüncü durumda tedarik süresi görece uzun olduğu için bu işleyişe dikkatli şekilde tahminlemeyi eklemek gerekecektir. Tahmin hatalarını azaltmak için veriyi birleştirmek ve vadeyi kısaltmak gerekir. Ancak nakliye süresini maliyet artırmadan (gemiden uçak sevke değiştirmek gibi) kısaltamayız, bir konteyner dolusu malı satmak da zaman alacaktır. Üstelik bu şartlar rakipleriniz için de benzer durumdadır. 

Sonuç

Sanayinin iyi uygulamaları ve akademik dünyanın yöntemleri maalesef çoğu zaman yetersizdir. Örneğin 10 kalem ürünü listeleyin ve bir süpermarkete gidin, bakalım hepsini bulabilecek misiniz? Hatta son tüketim tarihi olmayan yerli malı bir ürün seçin ve üretim tarihine bakın, üretildiğinden bugüne uzun zamandır stokta olduğunu fark edeceksiniz. Artık biliyorsunuz!

Diğer tarafta TOC uygulayan işletmelerde stoklar azalırken servis seviyeleri %100 e yakın oranda iyileşmektedir. Her zaman biraz daha iyileştirecek fırsat vardır, bunun için bilgi eksiğini gidermek gerekir, dileriz bu yazı sizin için bir başlangıç olur. 

Orjinali: Matías Birrell 13/09/2021

Today and Tomorrow / Henry Ford / 1926 / ktap özeti

1926 senesinde sürdürülebilir üretimden söz eden, çatısında bahçe olan bir fabrika kuran, israfı azaltmayı hedefleyen, demir cevherinden yola inen otomobili 81 saatte bitirebilen, "farklı" karakterde bir adamın hikayesi... 

Fabrikayı herkes biliyor ama pek azı okul, hastane, kömür madenleri ve hidroelektrik santralleri işlettiğini biliyor.. 

Eğitime erişime kısıtlı (en yüksek puan alanlar değil)  öksüz - yetimlerin bu hayatta bir fırsata sahip olabilmelerini, sadece akademik değil iş becerisi öğretilmesini, okurken de saat ücreti alabilmesini önemsiyor.. 

Konu araba değil, enerji-motor ile hayatı iyileştirmek!

Yoksulluğu ortadan kaldırmak ve gelir dağılımını düzeltmek istiyor. Elbette hayat tastamam adil değil ama bu vazgeçmeyi gerektirmez, bu dünya kütüphanede kitap okuyarak değil, kolları sıvayınca değişir.

Wage Motive = Ücret motivasyonu. Şirketleri ortaklar (kar) veya çalışanlar (işçilik) için değil, toplum için çalıştırmalıyız. Çalışanlarımız, müşterilerimiz haline gelebilmeli. Kimse asgari ücreti belirleyebilecek kadar bilge değil! Ücretin bir noktada sabitlenebilmesi yönetim ve inovasyonun sonuna geldiğimizi gösterir, geldik mi?

Çalışana hak etmediği kadar yüksek ücret verip, ürün fiyatlarının artışı nedeniyle alım gücünü sağlayamazsanız zalimlik edersiniz. Daha ucuza mal edip oluşan faydanın tamamını çalışanlara aktarırsanız yatırımla işinizi geliştirme fırsatını kaybedersiniz. Bu faydaya ortaklara aktarırsanız ürün fiyatı değişmez, talep azalır, işin devamlılığı riske girer. Oluşan fayda ürün fiyatlarını düşürerek topluma yansıtılmalıdır, böylece talep artacak, istihdam sağlanacaktır. 

Kurulan her işin ölçeği büyümelidir. Büyük işler, parayla değil, iyi servisle kurulur. Büyüklüğün limiti talep kadardır. Ülkelerin liderliği politik veya askeri değil, endüstriyeldir. Dikey entegrasyon ara süreçlerde mükerrer kar-vergi yükünü ortadan kaldıracaktır. Finansman-kredi güdümünde iyi sonuç alınamaz, sanayi ve finansman ayrıştırılmalıdır. Kar, kötü değildir ancak topluma yansıtılmalıdır. Karı artırmak için işçiliği ucuzlatmak iyi bir çözüm değildir, yüksek kalitede iş için nitelikli çalışan gerekir.

Prensipler: İş ortamında sürdürülebilirlik, temizlik, iş güvenliği, yüksek saat ücreti, azalan haftalık çalışma saatleri, her sene ürünün daha ucuza sunulması, dikey entegrasyonla işin büyütülmesi, standart parça kullanımı, israfın azaltılması, süreç iyileştirmesi, standartları asgari seviye olarak görmek, her prosesin bitiminde kontrol ederek hatalı malzemeyi ilerletmemek, akışı sağlamak, aşırı üretimi önlemek, stokları depoda değil transit halinde tutmak,

Cezaevlerindeki mahkumların çalıştırılmaması, meslek öğretilmemesi israftır. Malzemeden tasarruf edebilmek her işletmenin topluma borcudur (sürdürülebilirlik). Bir kişilik iş için iki kişiyi çalıştırmak topluma karşı işlenen bir suçtur. Makineler parasını vererek alanın değil, işleten çalışanların değil, kaynakları sağlayan toplumun malıdır. Tedavi edebilmek iyidir ama hastalığı önleyebilmek daha iyidir. Sanayiyi büyük şehirlerden taşraya doğru yayarak gelir dağılımını iyileştirebiliriz, verimliliği sağlarız, çiftçilerin boş zamanlarını sanayide değerlendirebiliriz, taşranın hayat kalitesini yükseltebiliriz.

Doğru fiyat ürünün karlı satılabileceği en düşük fiyattır. Doğru ücret firmanın karlı kalabildiği en yüksek ücrettir. Bağışlar, hayırseverlik toplum için iyi değil, kötüdür. Esas olan üretme becerisidir. Çiftçilerin temel sorunu hayvancılıkta ölçek ekonomisine ulaşamamaları, çok ürünlü değil, tek ürünlü tarımı mekanize olmadan yapmaları ve boş zamanlarını değerlendirebilecekleri bir sanayi işinde çalışma fırsatı bulamamalarıdır.

Gelir dağılımı ve verimli işletmeler yasalarla, hükümet müdahaleleriyle kurulamaz.

My Life & Work / Henry Ford yorumu için bu yazıya bakabilirsiniz.