Çapraz Sevkiyat: Bunu evde denemeyin!! / Matias Birrell / 2021

 

Çapraz sevkiyat hatalı bir varsayımın yan ürünüdür. Daha önce Min/Max ve EOQ kavramlarındaki yanılgıyı açıklamıştım. Temel varsayım lojistik maliyetlerini düşürürsek karın artacağıdır ve problem tam olarak bu maliyetin nasıl hesaplandığıdır. 

Maliyet Muhasebesinin yönetim kararlarına nasıl kötü etki ettiğini başka bir yazıda anlatacağım. Karı yapan verdiğimiz kararlardır, ya da öyle umuyoruz... 

Şimdi hataya odaklanalım. Çapraz sevkiyatın neden her zaman karı düşürdüğünü göstereceğim.

Neden stok tutarız?

Neyi yapıp neyi yapmayacağımızı anlamaya çalışırken maalesef kendimi biraz tekrar edeceğim. Müşterinin beklemeye tahammülü yoksa stok tutmak gereklidir. Özel yapım ürünlerde önceden stok tutamayacağımız için müşteri termine razıdır. Sıradan tüketici ürünleri gibi düzenli kullanılan, çok sayıda müşterisi olan ve standartları sık sık değişmeyen ürünlerde stok tutmak önemli bir risk oluşturmaz. Zaten eğer stok yoksa satışı da kaçıracaksınız demektir. Cevap barizdir: satış yapmak için stok tutarız. Tedarik Zincirimizin her noktasında ne kadar stok tutmalıyız? Gereken minimum stok, bir sonraki tedarik gerçekleşene kadar beklediğimiz azami talebi karşılayacak miktardır. Bu durumda herhangi bir mağazada her SKU için bir sonraki sevkiyat gelene kadar azami talebe yetecek miktarda stok tutmak isteriz. Diyelim ki gün aşırı sipariş veriyoruz ve siparişimiz bir gün içinde mağazaya ulaşıyor, yani tedarik süresi (akış süresi) 1 + 1 = 2 gün olsun.

Dağıtım Merkeziyle Mağaza arasındaki temel fark nedir?

EOQ (Ekonomik Sipariş Miktarı) formülü elbette DC (Dağıtım Merkezi) için de geçerlidir. DC nin doğrudan satışı yoktur, gerçekleşen çıkış bu DC den beslenen mağazaların toplam satışı kadar olacaktır. Bu durumda DC ve mağaza için “azami satış miktarı” ne anlama gelecektir? Mağazadaki bir SKU için son 30 günün satışlarına bakarsak öz-nemli bir dalgalanma (değişkenlik) görürüz. Bazı günler sıfır, bazı günler 1, 5 veya 10 adet satış olabilir. Aynı ürüne başka bir mağazada baktığımızda benzer bir dalgalanma yine görürüz. Ancak birlikte değerlendirdiğimizde bazı mağazalarda sıfır satılırken bazı mağazalarda aynı üründen 2-3 adet satıldığını, dolayısıyla değişkenliğin azaldığını görebiliriz. Çok sayıda mağazanın datasını tek bir DC de birleştirdiğimizde Büyük Sayılar Kuramı uyarınca değişkenlik önemli ölçüde (birleştirilen nokta sayısının karekökü kadar) azalacaktır. Sonuç olarak DC için azami satış miktarı, mağazalardaki azami miktarların toplamından daha az olacaktır. Dolayısıyla DC için bir günlük stok miktarı, DC olmadan mağazalarda tutacağımız stoktan daha az olacaktır. Demek ki bir DC ye ihtiyacımız varmış!

Şahane ama bunun çapraz sevkiyatla ne ilgisi var?

Tedarikçiler müşterilerine her gün sevkiyat yapmaya bayılmazlar. Bu nedenle tedarikçilerin akış süreleri genellikle daha uzundur. Diyelim ki haftada bir sipariş veriyoruz.. Eğer tedarikçimize DC ye değil, doğrudan mağazalara sevkiyat yapmasını söylersek tutacağımız stok o denli artar ki buna yer veya alım gücü (para) yetmeyebilir. Bu durumda yerimiz veya alacak paramız olmadığı için sonraki siparişlerimiz azalır, yetersiz stoklu ürünlerle karşılaşırız, satış kaybımız olur.

İşte bu nedenle tedarikçimize sevkiyatı DC ye yapmasını söyleriz, tutulması gereken stok azalır, yer-para ihtiyacı azalır, mağazalara günlük sevk yapıyorsak satışın gerçekleştiği noktada yetersiz stoklu ürünler görmeyiz.. Yani haftalık tedarik ve günlük sevkiyat yapıyoruz, farklı ritimlerdeki iki akışı bir rezervuarda uyumlandırdık.

Eğer çapraz sevkiyatla tedarikten gelen ürünleri doğrudan mağazalara dağıtmaya kalkarsak büyük sayılar kuramından artık yararlanamayız, oysa ki sırf bu sebeple DC kurmuştuk!  Başka bir ifadeyle çapraz sevkiyat değişkenliğin artmasına, mağazalarda aynı anda hem aşırı stoklu hem de yetersiz stoklu ürünlere yol açar.

Bir vaka çalışması yapalım

Bir perakende zincirinde brüt kar marjı ürün bazında %30 veya daha fazla olabilir. Marj arttıkça etki de artacaktır. Yok satmanın satışlara etkisi asimetriktir, Pareto Prensibini (80/20 kuralı) hatırladınız mı? Yani yok satma oranımız sıfırdan çok muhafazakar bir yaklaşımla %5 e geldiğinde satış kaybımız %15+ olacaktır. Bir üreticide yok satma oranı %5 azaldığında satışlar %40 artmıştı, biz yine de tedbirli davranalım, %15 ile hesaplayalım.

Örnek zincirimizde hiç satış kaybı olmasa satış ciromuz 100 olurdu, brüt kar %30 ile brüt karımızı 30 birim hesaplardık. Kar, satışın %10 uysa geriye kalan 20 birim genel giderimizdir. %5 yok satma nedeniyle %15 satış kaybı yaşadığımızda ciromuz 100 yerine 85 olur, brüt karımız 85 x %30 = 25,5 birim ve genel gideri düşünce kar = 25,5 – 20 = 5,5 birim olacaktır. Kaybedilen 4,5 birimi gider tasarrufuyla kapamaya çalışmak 4,5 /20 = %23 tasarruf yapmak anlamına gelir. Yani çapraz sevkiyatla %23 ten daha fazla tasarruf yapamıyorsak o zaman çapraz sevkiyat yapmamalıyız! Çapraz sevkiyat sistemin temel amacı olan akışa aykırıdır. Peki bunca zamandır neden kimse bunu görmüyor ve çapraz sevkiyata devam ediliyor?

“DC ye haftalık tedarik ve DC den mağazalara günlük dağıtım” işleyişi Goldratt’ ın önerisidir. Pratikte bu yapılmıyor ve bir çok firma DC yi sadece lojistik maliyet tasarrufu ve mağazalara çok sayıda kamyonun kabulüyle oluşan kaostan sakınmak için kullanıyor. Pratik yanlış olunca çapraz sevkiyat etkin görünüyor. Peter Drucker: “Doğru işleri yanlış yapmak, yanlış işleri doğru yapmaktan çok daha iyidir”. Bu şartlar altında çapraz sevkiyat işe yarıyor görünebilir. Ancak bunun için yatırım ve ekiplerin bağlılığı da gereklidir. Başka bir deyişle, çapraz sevkiyat kurduysanız mağazalardaki eşzamanlı aşırı ve yetersiz stoklu ürünlerden kurtulmanız çok zordur.

Çapraz sevkiyat fikrinin çıkışına dair bir fikrim var. Uçak yolculuğundaki aktarma düzeninden esinlendiğini düşünüyorum. Farklı noktalardan çıkarak farklı noktalara gidecek yolcuları bir aktarma merkezinde toplayarak birleştirmek ve tekrar uçaklara bindirmek aslında büyük sayılar kuramından yararlanmak anlamına gelir. Eğer yolcular aktarma merkezindeki bir otelde bir hafta beklemeye razı olurlarsa sistem daha da verimli çalışır. Ancak çoğu yolcu bundan şikayet edecektir. Bu nedenle uçak seyahatindeki aktarma merkezleri, tedarik zincirindeki DC gibi stok biriktirme noktaları değildir.  

Sonuç

Basit bir gerçeklik kontrolü yapalım, yakınımızdaki bir mağazaya gidip, o mağazada satıldığını bildiğimiz ürünlerden bir alışveriş listesi yaparak kaç defasında hepsini bulabildiğimize bakalım. Eğer çapraz sevkiyat işe yarıyorsa tüm listenizi çok defa tam alabilmelisiniz, etrafta yığılı ürün hele de son tüketim tarihi geçmiş veya eskimiş ürün görmemelisiniz.

Sanayinin en iyi uygulamalarının çoğu ve akademik programların bir kısmı maalesef yanlıştır. İşimizi daha iyi anlamak için temel kavramlara dönmemiz gerekiyor. Çapraz sevkiyat maliyetlerinizi düşürmeyi taahhüt ediyor ama bir düşünün: sizin işiniz tasarruf etmek mi yoksa para kazanmak mı? İyi haber doğru olanı yapmanın daha kolay ve daha karlı olmasıdır.

Orjinali:  Matías Birrell