1 Giriş
Küresel ekonomide servis
sektörü giderek üretim sektörünün önüne geçiyor. Üretimin aksine, servis
stoklanamıyor. Servis sektöründe müşteriye göre kişiselleştirme üretimden daha
yoğun oluyor.
2 Talep edildiğinde servis sağlamak
Çoğu işte üretim ve servis
birliktedir. “Talep edildiğinde servis” müşterinin istediği yerde, zamanda,
şekilde servis verilmesidir..
PSTS (Professional Scientific
and Technical Services) Profesyonel – Bilimsel – Teknik – Servis sektöründe
tecrübe ve uzmanlık satılır, bu sektör özgündür:
- Uzmanlık bazlıdır.
- İşgörenler genellikle müşteri bazında tayin edilir.
- Müşteriye özgü kişiselleştirme had safhadadır.
- Entellektüel birikim önemlidir.
- İşlerin tekrar edilebilirliği çok düşüktür.
Böyle bir işletmenin
müşterileri – tedarikçileri – işgörenleri nezdinde hızlı hareket edebilmesi,
esnek olması, değişen şartlara uyum sağlayabilmesi, gerekli uzmanlığı
bünyesinde taşıması gerekir.
Bilinen TOC (Kısıtlar
Yönetimi) çözümleri servis sektörüne uyarlanabilir. Servis sektöründe rastlanılan
çatışmalara Kaynak Yönetimi (verim-adaptasyon), Proje Yönetimi
(zamanında-bütçesinde), Proses Yönetimi (sözleşme-talep belirsizliği),
Finansman (tasarruf-yatırım), Pazarlama (risk-emniyet), Starteji – Bilgi İşlem
yetkinliği ve güncelliği sayılabilir.
3 Theory of Constraints
İşletmeler birbirine bağımlı
ve bir sıra izleyen zincirlere benzer. Zinciri itemezsiniz, ama çekebilirsiniz.
TOC çözümleri olan Dağıtım ve
Kısıt-Bağ-Tampon stokları azaltarak ve akış süresini kısaltarak işletmeyi
çevikleştirir. Dönüşüm Muhasebesi maliyeti dağıtmadığı, ürün maliyeti
kullanmadığı ve önceliği tasarruf yerine satışla büyümeye verdiği için kararları daha isabetli hale getirir.
Ancak sanayide kullanımı yaygın değildir çünkü;
- Servis sektöründe, üretimin aksine, yatırımlar elle tutulur değildir (yetenek, tecrübe,..) ve tekrar kullanılmaya uygundur.
- Servis sektöründe tekrar edilebilirlik çok zayıftır.
- Çoğu işte hazır servis yerine talebe uygun servis istenmektedir.
- Servisin verilme tarsi çok çeşitlilik gösterebilmektedir.
4 Kaynak Yönetimi
Kaynakların yönetimi
yeterlidir, kaynaklara sahip olmak şart değildir.
İşletmedeki yetenekleri kişi
bazında tamponlamak gerekir, yönetimi fiziki stok yönetiminden farklı
olacaktır.
Üretimde iadeler istisnayken,
Serviste tamamlanan projelerden geri dönen işgörenler normaldir. Kaynakların
toplu alımı genellikle söz konusu değildir. Üretimdeki stok bir
harcamayken, Servisteki yetenek stoku bir yatırımdır. Piyasada 3 tip sözleşme
grubu vardır:
- Normal : satış çevrimi 6 aydan kısa süreli olanlar,
- Büyük : satış çevrimi 6 – 18 ay arasında sürenler,
- Yetki : kapsam veya sunum zamanlaması için değişim yetkisi gerektirenler
Kaynaklar farklı yetenekler bazında
sınıflandırılır. Kaynaklara farklı yetenekler zaman içinde kazandırılabilir.
Kırılımlar coğrafi bölge, konuşulan diller, tahsil,… gibi çeşitlendirilebilir.
En önemli vasıf birincil gruptur, kaynaklar buna göre ayrıştırılır ve gerekirse
kendi içinde alt gruplara bölünebilir. Yetenek grupları üretimde alışık
olduğunuz kaynak gruplarından farklıdır, kaynak grubundaki makineler birbirinin
aynısıyken, yetenek grubundaki kaynaklar diğer parametreler bazında farklılık
gösterir. Yetenek grupları işletmeye matris organizasyon kazandırır.
Tampon yönetiminde negative
sayılar kabul görür; tampon = -3 olması elimizde henüz atama yapılmamış 3 görev
olduğu anlamına gelir. Bu durumda tampon bölgeleri üretimdeki gibi tek yönlü
değil, tampon seviyesini merkez alan bant şeklinde bir standart sapma kadar
açılarak iki yönlü oluşturulur. Genellikle haftalık yapılır, tampon değişikliği
daha da seyrek yapılır. Kullanılabilir tampon hesaplarken yakın zamanda dönecek
olan kaynaklar da dikkate alınır, serbest durumdakiler sayılır.
Sanal tamponda yetenek grubuna
ek olarak başka gruplardaki ikincil yetenekten çakışanlar da dikkate alınır.
PSTS sektöründe üç ana grup
yetenek vardır: Birinci grupta kolay bulunan standart vasıflar vardır, tampon
tutulmaz. İkinci grup en yaygın olanıdır, az bulunan ama gerektiğinde kısa
sürede temin edilebilen vasıflardır, tampon tutulur. Üçüncü grupta zor bulunan
ve zor tedarik edilen vasıflar vardır, tamponludur ama tampon yönetmek zordur.
5 Proje Yönetimi
Projelerin tekrarlanabilir
olması için karşılaştırılabilir hedefleri, iş bölümü, takvimleri, ve kadroları
olmalıdır.
Bilinen proje yönetimi
teknikleri (CPM, PERT) genellikle yeterli olmaz, CCPM kullanımı önerilir.
6 Proses Yönetimi
Kısıt-Bağ-Tamponun servis
versiyonunda talebin akışına göre kaynak tampon seviyeleri izlenir. Her zaman
ilk gelen ilk yapılmaz, tampon durumuna göre öncelikler değişir. Kapasitenin
esnek olması talebe uygunluğu sağlar. Bazan kanal değişikliği (çağrı merkezi,
internet, kiosk,..), bazan yer değişikliği (lokal servis istasyonları,..),bazan
zaman değişikliği (not bırakın size arayalım,..) yapılabilir.
Üretimde bağ sabit
uzunluktayken, serviste bağın uzunluğu ihtiyaca göre değişir: Tampon
seviyesinin akış süresine, verime, kaliteye, sözleşmeye etkisi incelenir. Tamponun
iki yönü vardır ve bunlar simetrik olmayabilir.
Kaynakların Joker, uzman,
asistan, birincil, ikincil, coğrafi bölge dağılımı durumu kapasite yönetimine
yardımcı olur.
Hem üretim hem servis bir
aradaysa Kısıt-Bağ-Tampon yönteminin her iki türevi birlikte kullanılabilir.
7 Finans ve Muhasebe
Dönüşüm Muhasebesi GAAP
açısından kabul görmez ancak yönetim muhasebesi anlamında geleneksel maliyet
muhasebesi ve ABC yöntemlerine alternatiftir.
- Saatlik Dönüşüm = T/h = (Ciro – Doğrudan giderler) / Üretken saatler
- Saatlik Gider = OE/h = (Doğrudan işçilik + Pazarlama ve genel Yönetim gideri) / toplam çalışılabilir saat
T/h faturalanan bedel
değildir. OE/h birim maliyet değildir.
- Net kârdaki değişim = DNP = DT – DOE …… D harfi delta anlamındadır.
- Geri dönüş = PB = DNP / DI
- Günlük Proje veya Proses Dolar = PDD = NPp / Günler
- Günlük Kaynak Dolar = RDD = Kaynak fazlası x OE / Gün
Genellikle PDD nin yüksek
olması iyidir. Proje zararınaysa PDD negative olur. PDD, T bazında değil, NP
bazındadır; zamanında ve bütçesinde bitirmeyi özendirir. Müşteri tatmini ilâve
ölçümdür, kaliteden taviz vermek istemeyiz. PDD izlenirken başlangıç ve hedef
değerlere bakılır.
- PDD tek bir sözleşme veya bir grup için hesaplanabilir.
- PDD sözleşmenin tek bir dönemi veya tamamı için hesaplanabilir.
- PDD tutarlı kalmak kaydıyla bitmiş, devam eden veya planlanan sözleşmeler için de hesaplanabilir.
İdealde RDD nin sıfır olması
beklenir, hiç bir kaynakta aşırı kapasite yok anlamına gelir.
Üretimde Dönüşüm Muhasebesi
ölçütlerinden TDD ve IDD en az kullanılanlardır. Dolar*gün kavramı genellikle
karışık bulunur. Servis sektöründe PDD ve RDD daha anlaşılırdır, bunlar sadece
Dolardır.
Dönüşüm Muhasebesi geleneksel
maliyet muhasebesinden daha basittir, daha az veriye ihtiyaç duyar, prosedürü
daha sadedir.
- TA hazır servise veya talep edilen servise uyumludur. Dahili veya harici kısıtlara uygundur.
- TA üretim ve servis versiyonları uyumludur. Uygun yazılımlar vardır.
- TA maliyet dağıtımı yapmadığı için daha isabetli kararlar alınabilir.
TOC uygulamaları “itme” den
“çekme” ye geçişi sağlar, TA ise neyi çekeceğinizi söyler.
8 Pazarlama ve Satış
Standart fiyatlama pazarı 3
gruba böler: almayanlar, alanlar, aslında daha fazlasını ödemeye hazır olanlar.
Pazarlama fırsatları firmaya
getirmektir, satış bu fırsatları siparişe çevirmektir.
TOC de önemli olan müşterinin
kritik bir sorununu çözebilmektir, geleneksel satış-pazarlamanın yerine
değildir, tamamlayıcıdır. Daha büyük hacimlere ulaşılabilir, rekabetçi fiyatlar
verilebilir, pazarın segmente olması sayesinde aynı hizmet farklı fiyatlara
satılabilir.
Geleneksel maliyet
muhasebesinin aksine Dönüşüm Muhasebesiyle verilen fiyat işletmenin maliyetine
değil pazarın – rakiplerin durumuna göre oluşur. Tek bir proje bile işletmenin
geneline yapacağı etkiye göre değerlenir. Müşteriye sabit bir fiyat yerine
müşteride yaratacağı değerden küçük bir pay olarak teklif edildiği için müşteri
kendini iyi hisseder.
TOC pazarı segmente eder,
kaynakları değil. Dolayısıyla mümkün olan her ürünü standart yapmak, geriye
kalanı müşteriye göre kişiselleştirmek en uygunudur.
9 Strateji ve Değişim
Kısıtın pazarda olduğu
hallerde işletmeler genellikle fiyat indirimiyle satışı artırmak isterler.
Rakipler bunu çabucak tekrarlar. Müşteriler zamanla indirimlerin kaliteden de
ödün getireceğini düşünür.
TOC müşterinin kritik bir
ihtiyacını, rakiplerin yapamayacağı kadar iyi çözmeyi hedefler. Bu da paradigm değişimiyle
mümkün olur. En yaygın kısıt politika kısıtıdır (maliyet muhasebesi kullanmak,
birim maliyet hesaplamak, lokal verim hedeflemek,…). İnovasyon sadece ürün için
değildir, çalışma biçimi de inovatif olarak değiştirilebilir. Her gelişme bir
değişimdir ancak her değişim bir gelişme değildir.
Müşterilere kritik sorunlarını
görmelerinde yardımcı olun, önerdiğiniz çözümün bu soruna katkısını gösterin,
yaratacağınız değerden pay isteyin. Harika bir teklifin bile hâlâ satılması
gerekir, kendiliğinden olmaz.
10 Uygulama ve Teknoloji
TOC uygulamalarında yazılım ve
danışmanlık bir arada gerekir. Mevcut yazılımlar eski paradigmaya (sınırsız
kapasite, tahmin edilebilirlik,.. ERP ler gibi) aittir. Eğer teknoloji firmayı
amacına yaklaştırmıyorsa kullanılmamalıdır.
Her yeni teknoloji önce %3
gibi küçük bir “yenilkçi” grup tarafından istekle uygulanır. Pilot uygulamalar
başlar, katılım artar, %12 lik “başlangıç” grubu gelir. Bu grubun içinde
düşüncelerine önem verilen, etkileme potansiyeli olanlar da vardır. Daha sonra %34
lük “öncü çoğunluk” ve bir daha %34 lük “ardıl çoğunluk” gelir. Geriye kalan %17 lik “takipçiler” olgunluk aşamasında
zorlanmadıkça yeniliği kabul etmeyecek olanlardır.
11 Sonuç
Üretim ve servis zincirlerinin
önemli farkları vardır:
- Servis sektöründe müşteriler üretime dahildir, katılırlar.
- Servis sektöründe işler genellikle müşterinin tesisinde yapılır.
- Servis sektöründe hizmetin içeriği sürekli değişir, teslim tarihine doğru kesinleşir.
- Servis sektöründe hizmetler önceden stoklanamaz.
- Servis sektöründe hem müşterileriniz hem de tedarikçileriniz için en iyisini yapmaya çalışırsınız..
TOC nin sınırlarını
hatırlayalım:
- Hizmet veya proje belli değilken uygun bir TOC çözümü yoktur.
- TOC nin yeni servis – hizmet seçenekleri geliştirilmesiyle ilgili doğrudan katkısı yoktur.
- Kalite güvence ve risk yönetimi için TOC nin doğrudan uygulaması yoktur.
- TOC, talep halinde hizmette mutlak stabiliteyi sağlayamaz ama yeterli esnekliği sağlayabilir.
- Dahili veya harici kısıtların yönetimi kimi zaman zor olur.
- TOC değişimi kucaklar, ancak herkes aynı ölçüde istekli olmayabilir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder