amazon review: The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving / W.Dettmer / 2007

			The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving by H WILLIAM DETTMER Edition: Hardcover
Practical guide to TOC TP and software included, January 31, 2015 I have read the previous version first. It was a usual text book focusing on tools. There was study questions but no answers have been provided. This time it is an updated version. Tools have been explained in a context of actual case. We need to determine success factors first as a benchmark for continuous improvement: Intermediate Objective Map. Then we need to determine UDEs as identified gaps of actual and benchmark, search for root causes: Current Reality Tree. Then we need to identify hidden conflict behind the root cause: Evaporating Cloud. Then we need to brainstorm breakthrough ides and be aware that ideas are not solutions: Future Reality Tree. Then we need to plan our project to reach future state: Prerequisite Tree. This is the point I like: Author reveals from his experience that Transition Tree is not favoured by new comers. Actually having a more detailed PRT than expected and transforming it to Critical Chain Project Management rather than TRT is more useful. I do like the CD attached to the book and Thinking Process software. Fortunately CD content was enough to launch the software and have a tutaorial. Unfortunately given websites and links are not responding. There were case studies again and there were no solutions again :(

amazon review: Mindset by Carol Dweck / 2014

			Mindset by Carol Dweck: Summary of the Key Ideas in One Hour or Less
could be even more summarized..., January 31, 2015 I like the idea of having an executive summary. It really saves time and guides to pick up the right book. I think even 21 pages long summary is long and has repetitions. Core message: There are two types of mindsets; fixed and growth. Fixed mindset lives in present tense, proves its abilities over and over again, favors status quo. Growth mindset lives in present continuous tense, learns and develops its abilities, favors change and progress. The rest is more explanations and examples...

Mindset / Carol Dweck / 2014 / amazon kitap özeti

Orjinal kitaptan 80/20 ilkelerine göre bir saatten kısa sürede okunacak şekilde özet yapılmış. Böylece zamanı kısıtlı olan okurlara kitap seçimi için yardımcı olmayı hedeflemişler.

İnsanların öz niteliklerinin zamanla ve azimle değişebileceğine inanılıyor. Bu anlamda iki belirgin düşünce yapısı veya kavrayış var:

Sabit kavrayış: Fixed mindset : 

• Bu kavrayışta yeteneklerimizin baştan belirlendiği ve değişmeyeceği kabul ediliyor.
• Dolayısıyla hemen ve her fırsatta kendimizi, yeteneklerimizi ispatlama çabası ortaya çıkıyor.
• Sonuç almak, çabalamaktan daha önemlidir. 
• Değişimden hoşlanmaz çünkü yeni durum yeteneklerini zorlayabilir. 
• Yeteneklerini takdir eden, uyumlu arkadaşlar arar. 
• Sınavlar, sertifikalar, diplomalar önemlidir, bunlar yeteneklerini belgeler, dahası bir kere belgelenen yeteneğin hayatı boyunca aynı değerde kalacağını düşünür. Yine de sınav risktir, sevmez. 
• Başarısızlıklar hızla kişiselleşir, kendi değerini sorgular, depresyon belirtisi verir.
• Hatalıyken, hatayı değil egosunu tamir etmeye öncelik verir. Kendinden daha kötü durumda olanları arar, hatta suçu başkasına atar.

Gelişen kavrayış: Growth mindset : 

• Bu kavrayışta bilinen yeteneklerimiz sadece başlangıçtır, zamanla geliştirilebilir veya yenileri fark edilebilir. 
• Dolayısıyla hemen ispatlanması gereken bir yetenek yoktur, geleceğe yolculuktur.
• Çabalamak, sonuç almaktan daha önemlidir. 
• Değişimi kucaklar çünkü değişim öğrenme fırsatıdır. 
• Yeteneklerini zorlayan, kendilerini geliştirme fırsatı veren, sorgulayan arkadaşlar ararlar.
• Sınav, sertifika ve diplomalar gelişimin kilometretaşlarıdır, şimdilik neleri yapabildiğini gösterse bile zamanla daha neler yapabileceği hakkında bir fikir vermekten uzaktır. Sınavlar fırsattır, eksiklerini görürse daha hızlı tamamlayabileceğini düşünür.
• Başarısızlıktan hoşlanmaz ama bunu öğrenme fırsatı olarak görür, ders çıkarır. 
• Hatalıyken dünyanın sonu değildir, kendini her işi başarmak zorunda hissetmez, hataya ve bundan çıkarılan derse odaklanır.

Bununla birlikte çaba tek başına yetmez, başarı için ilave kaynaklar, bağlantılar ve eğitim de gerekir.

Çocukları iyi yaptıkları işler ve yetenekleri için sürekli övmek onların üzerinde başarı baskısı oluşturur, zamanla öğrenmeye ve gelişmeye kapanma riskine yol açar.

Küresel demografik değişim

Aşağıdaki özet TED Talks Business / Rainer Starck / Ekim 2014 konuşmasına aittir.
Orjinaline https://www.ted.com/talks/rainer_strack_the_surprising_workforce_crisis_of_2030_and_how_to_start_solving_it_now/transcript?language=en linkinden ulaşabilirsiniz.


1964 senesi dünyada en fazla doğumun gerçekleştiği dönemdir. Baby Boomers kuşağına işaret eder. Bu çocuklar 65 yaşında emekli olan batı dünyası için 2030 itibariyle aktif çalışma hayatına veda edecekler.


Almanya özelinde bakılırsa 2014 ile 2030 arasında işgücünde 8,000,000 kişilik (mevcut aktif çalışanların %20 si) bir kayıp oluşacaktır.


Almanya' da emeklilik yaşının yükseltilmesi gerekirken 2014 te tersine düşürüldü. Göçmenlere ihtiyaç var.


Küresel GSMH nın %70 ine karşılık gelen 15 gelişmiş ülkenin demografileri incelendiğinde 2020 itibariyle henüz kısmi zorluklar görülüyor. İtalya, Fransa, ABD gibi ülkelerde işgücü fazlası az da olsa devam ediyor. Ancak 2030 yılında Brezilya, Çin ve Rusya' da bile işgücü açığı ortaya çıkıyor.


Aslında niteliklere göre bakıldığında durum daha da kötü. Düşük nitelikli işler için işgücü fazlası var ancak yüksek nitelikli işlerde açık çok daha ciddi boyutta. Bu da bugün itibariyle şirketlerin ve hükümetlerin önüne önemli bir zorluk koyuyor: İnsan kaynağının eğitimi, niteliklerinin belgelenmesi ve giderek yükseltilmesi...


Yüksek teknoloji niteliksiz işleri öldürürken yüksek nitelikli yeni işlerin (Bilişsel Sistem Mühendisliği gibi) doğmasına yol açıyor, dolayısıyla işgücü arzındaki nitelik uyumsuzluğunu körüklüyor.


Yüksek nitelikli çalışanların yurt dışında çalışma eğilimi araştırılmış. 189 ülkede iş arayan 200,000 kişiyle anket yapılmış.  Bu insanların %60 ı yurt dışında çalışmaya istekli çıkmış. 21-30 yaş aralığında bu eğilim daha da güçlüymüş. Ülkelere göre bakıldığında Rusya, Almanya ve ABD de yurt dışına çıkmaya sıcak bakılmıyormuş. En çok rağbet gören ülkeler arasında %28 ile Avustralya yedinci sıradaymış. Yukarıya doğru giderken Fransa, İsviçre, Almanya, Kanada, İngiltere ve liste başında ABD varmış.


Bu insanlara yeni bir işte en çok ne aradıkları sorulmuş. 26 maddelik listede maaş ancak sekizinci sıradaymış. dördüncü sırada amirleriyle iyi ilişkiler, üçüncü sırada iş - özel hayat dengesi, ikinci sırada iş arkadaşlarıyla iyi ilişkiler ve birinci sırada takdir görmek varmış. İnsanlar fark edilmek istiyorlar, adam yerine konmak istiyorlar.


Özetlersek iş gücünde sayıca açığımız var, niteliklerde büyük bir uyumsuzluk var, kültürel olarak ciddi bir değişimle karşı karşıyayız. Üstelik felaket hızla yaklaşıyor.


Her şirket ve her hükümet için dört kısımdan oluşan acil eylem planı gerekiyor:

1. Farklı işler ve nitelikler için arz-talep tahminleri yapılmalı. İşgücü planlaması artık finansal planlamadan daha önemlidir.
2. İyi insanları çekmenin bir yolu bulunmalıdır. Y kuşağı, kadınlar, emekliler...
3. İnsan kaynağımızın nitelikleri yükseltilmelidir.
4. İyi insanları tutmanın bir yolu bulunmalıdır. Kültürel değişim başarılmalıdır.

Çalışanlarımız sayılardan ibaret değillerdir, makine veya maliyet de değillerdir. Onlar kaynaklarımız, varlıklarımızdır.

review: Ever Improve / Oded Cohen / 2010

This is an e-book by www.toc-goldratt.com web site.
U Shape is very concise coverage of TOC philosophy with a practical how-to guide.
Logical tools have been presented with their relationships.
MTO and MTA modes of production implementation plans have been presented in a progressive way with important reminders and precautions.
Althoug the book is long (over 500 pages) it is easy to read and follow.

review: Mistakes and Difficulties in clouds/ Jelena Fedurko / 2014

This is an e-book by www.toc-goldratt.com website.
I have read Behind the Cloud book of the same author. This is a complementary book to it.
There is a list and examples of common mistakes.
The most interesting part is the challanging view of logical tools in terms of necessity and sufficiensy logic basis. I like the idea of both logics together although the tool is announced as based on only one. For example cloud has needs as necessity logic to objective but wants as sufficiency logic to needs.

amazon review: Deming & Goldratt / D.Leopore, O.Cohen / 1999

			Deming and Goldratt by Domenico Lepore Edition: Paperback
5 focusing steps plus basic TOC understanding is enough.., January 12, 2015 Deming is the common denominator between Lean, 6sigma and TOC. In this book main concepts have been emphasized and presented as a guide for implementation. Frankly it is not too much different than ordinary 5 focusing steps with an understanding of TOC flavour. Here is the decalogue: 1. establish the goal, units of measurement, operating measurements 2. understand the system 3. make the system stable 4. identify constraint, carry out 5 focusing steps 5. implement buffer management 6. reduce variability of constraint 7. create a suitable management structure 8. eleminate external constraint, sell the excess capacity 9. bring the constraint into the organization whenever possible 10. set up continuous learning program I think reading this book is fun, not reading is not a big loss..

Deming & Goldratt / D.Leopore, O.Cohen / 1999 / kitap özeti

Yönetim rekabete değil, işbirliğine dayalıdır.

        10 adımlı bir uygulama kılavuzudur.

1.ADIM: Sistemin amacını, ölçüm yöntemini ve ölçüm parametrelerini belirleyin.

·         Amaç yoksa, sistem de yoktur.

·         Amaç firma içinde herkesle ve firma dışında rakiplerle, müşterilerle paylaşılmalıdır.

·         Amaç sadece bugünü değil, yarını da kapsamalıdır.

·         Amaç iş olsun diye belirlenmez, pratik değeri olmalıdır, günlük kararlara yol gösterici olmalıdır.

·         Ölçüm birimi, amaca uygun olmalıdır.

·         Ölçüm birimi sahadaki lokal departmanların da anlayabileceği ve kullanabileceği şekilde olmalıdır.

·         T (Throughput, dönüşüm), I (Inventory, Yatırım), OE (Operating Expenses, işletme giderleri) birlikte TA (Throughput Accounting, Dönüşüm Muhasebesi) oluştururlar.

·         I ve OE bugünle ilgilidir, T gelecekle.

·         Kararlar her üç parametredeki olumlu değişime göre verilir.

·         Maliyet muhasebesini doğuran şartlar değişmiştir, maliyet muhasebesi artık geçerliliğini yitirmiştir.

·         Resmi kurallar maliyet muhasebesini gerektirir, bu geçmişle ilgilidir. Gelecek için ve lokal kararları amaca uydurabilmek için Dönüşüm Muhasebesiyle desteklenmelidir.

2.ADIM: Sistemi anlayın.

·         Organizasyon şemaları lokal silolardan oluşur. Parçaların toplamının sisteme eşit olduğunu varsayar. Her parça işini iyi yaparsa sistemin iyi olacağını söyler.

·         Ancak organizasyonlar birbirinden bağımsız süreçler değildir, ayrıca değişkenlik vardır. Dolayısıyla karşılıklı etkileşimleri göz ardı eden klasik organizasyon yapısı başarısız olur.

·         Organizasyon, çevresiyle sürekli etkileşimde olan açık bir sistemdir.

·         Deming, klasik organizasyon şeması yerine görevli akış şemasını önerir. Süreçteki akış, ilgili birimlerin görev alanlarına göre çizilerek düzenlenir. Böylece;

o    Malzeme-bilgi-doküman akışı,

o    Sürecin aşamaları,

o    Girdilerin süreç boyunca çıktılara dönüşümü,

o    Süreç aşamalarının birbirleriyle olan etkileşimleri gösterilebilir.

·         Şemalar statiktir ancak sistemler çevreleriyle sürekli, dinamik ilişkidedir. Sık sık güncellemek gerekir.

3.ADIM : Sistemi stabil yapın.

·         Sistemin doğal davranışı değişkenliktir, stabilite bizim hedefimizdir.

·         Sistem istatistiki olarak kontroldeyken müdahale edersek stabiliteye zarar veririz.

·         Sistem istatistiki olarak kontrolden çıktığında müdahale etmezsek stabiliteye zarar veririz.

·         Bu sebeple Shewart ve Deming kontrol şemalarında ısrarlıydılar.

·         Gününde teslim oranı, işletme içi stok miktarı gibi doğrudan bir sürecin parametresi olmayan konularda da kontrol şeması yapılabilir.

·         Doğal değişkenlik (common cause) istatistik kontrol altındadır.

·         Suni değişkenlik (assignable cause) dış müdahaledir.

·         Değişkenliğin sebebi anlaşılmadan değişkenliği azaltmaya çalışmak stabiliteye zarar verebilir.

·         Prosesin kontrol sınırlarıyla, proses çıktısı için istenen spektler aynı olmayabilir.

4.ADIM : Kısıtı belirleyin ve 5 odaklama adımını izleyin.

·         Kısıtı yöneten, sistemi de yönetir.

·         5 odaklama adımı:

o    1. Kısıtı belirleyin (identify)

o    2. Kısıtı tam olarak değerlendirin (exploit)

o    3. Diğer her şeyi kısıta göre ayarlayın (subordinate)

o    4. Kısıtı iyileştirin (elevate)

o    5. Başa dönün (beware inertia)

5.ADIM : Tampon yönetimini uygulayın.

·         Üç bölgeli zaman – stok tamponları değişkenliğin varlığını kabul eder, söndürmeye çalışmak yerine kötü etkilerini azaltır.

6.ADIM : Kısıttaki ve ana süreçteki değişkenliği azaltın.

·         Değişkenlik düşmandır, azaltılması performans ve kaliteyi iyileştirir.

·         Tamponların kontrollü olarak küçültülmesi sürekli iyileştirmeye yön verir.

·         Değişime direncin katmanları:

o    Problemde hem fikir olmamak

o    Çözüm yönteminde hem fikir olmamak

o    Çözümün yeterliliğine inanmamak

o    Çözümün yan etkilerinden çekinmek

o    Uygulamanın zorluklarından kaçınmak

o    Ne yapacağını bilememek

7.ADIM : Uygun bir yönetim yapısı oluşturun.

·         Akışa uygun bir yapı oluşturun.

·         Klasik organizasyon şemasının şekil dayatmasına takılmayın.

8.ADIM: Dış kısıtı kaldırın, fazla kapasiteyi satın.

·         Maliyet muhasebesi ve bağlı kültürü fazla kapasiteye öncelikle “giderilmesi” gerektiği şeklinde yaklaşır.

·         Dönüşüm muhasebesi ve gelir dünyası bu fazlalığı korumak ve satmak ister.

·         Müşterinin önemli bir ihtiyacını, müşterimizi yormadan, hiç bir rakibin yapamayacağı kadar iyi şekilde çözersek ve işletmemizin kurgusu bu çözümü rahatlıkla taşıyacaksa şahane bir satış fırsatı yakalamışız demektir. Hatta kimi zaman bunun için fazladan para bile talep edilebilir.

9.ADIM: Mümkün mertebe kısıtı işletme içinde tutun.

·         Hammadde, kapasite, politika, satış, pazarlama, organizasyon yapısı, davranışlar, insan kaynağı,... çeşitli kısıtlar olabilir.

·         Bazı kısıtlar dışarda, bazıları içeridedir. Dolayısıyla kontrolü kolay olanlar içeride olanlardır.

·         Sürekli iyileşmenin anahtarı elinizde kalır.

10.ADIM: Sürekli öğrenin.

·         Sistemler dinamiktir, her şey sürekli değişir.

·         Sistemle birlikte değişmeli, gelişmeliyiz.

·         Ataletten sakınmalıyız.

Edward Deming

1900 ABD doğumlu istatistikçi ve Fizik doktorudur. “Kontrol Şemaları beynin yerine geçmez” öğretisiyle tanınır. 

Shewart’ ın geliştirdiği kontrol şemaları Deming ile yaygınlaşmıştır. PUKÖ döngüsünü tanıtmıştır. Sistem – değişkenlik – etimoloji – insan psikolojisi etkileşimini engin bilgi (profound knowledge) kuramıyla açıklamıştır.

Eliyahu Moshe Goldratt

Fizik doktora tezini yayınlamak yerine OPT adıyla bilinen çizelgeleme yazılımına dönüştürdü. Zamanla Kısıtlar Yönetimi (Theory of Constrains) kuramını oluşturdu. İş romanı tarzını yarattı. Radikal fikirleri olan önemli bir iş yaşamı düşünürüdür.