The Machine: A Radical Approach to the Design of the Sales Function / Justin Roff-Marsh / 2015 / kitap özeti

Satışlar azaldığından değil, firmanın diğer departmanları çok hızlı geliştiği için satış performansı sorgulanıyor. Satışçıların zamanını idari işler tüketiyor. Artık satış kahraman satıcıların değil, iyi işleyen bir makinenin işidir.

Bizi değişmekten alıkoyan inanışlarımız: 1. Pahalı ürün/hizmet için kişisel ilişkiler gereklidir.  2. Başarılı satış yıldız/kahraman satıcılarla olur. 3. Satıcılar kendi bölgelerinin kralıdır, bağımsız hareket edebilmelidir. 4. Satış sahada yapılır. 5. Müşteriler tedarikçilerde tek bir kişiyle konuşmak isterler. 6. Satış iyileştirmesi, satış hunisindeki kaçakları gidermekten ibarettir.

Artık üretiyor olmak, satılacağı anlamına gelmiyor. Üretimde Taylor, Ford, Deming, Ohno, ... çok hızlı gelişme yaşandı ancak satış aynı kaldı. Tecrübeli satıcıların itirazı iki noktada yoğunlaşır: 1. Karmaşıklık: Doğrudur ancak sırf bu sebeple bile iş bölümü çok yerinde olur. 2. İlişkiler: Müşteri - satıcı ilişkisini zayıflatır ama acaba ilişkiden dolayı mı satılıyor yoksa satıştan dolayı mı ilişki kuruluyor? Bu itirazlar üretimdeki verimlilik devrimleri yaşanırken de tecrübeli çalışanlardan aynı şekilde duyulurdu, yine de üretimde devrimler gerçekleşti.

Stoktan satış yaparken (yazılım, sigorta, emtia,..) bağımsız satıcı iş yapar, satışın üretimle temas etmesi gereksizdir. Siparişe üretim yapılırken satıcının, üretilen kadarını satması yeterlidir, üretim ve argeyle koordinasyon önemlidir.

Her organizasyonda birbirine sıkıca bağlı 3 temel fonksiyon vardır: Arge, satış, üretim. Satıcılara göre öncelik sırası üretim - arge - satış şeklindedir. Eğer arge ve üretimde yeterince iyi değilseniz ancak satıcılarınızın iyi ilişkileri sayesinde müşterileriniz "bir süre daha " sizinle kalacaktır. 

Dönüşümün ana fikri, üretimdeki gibi iş bölümüdür. 4 prensibi: 1. Merkezi çizelgeleme 2. Standart iş akışları 3. Uzmanlaşan kaynaklar 4. Formalize yönetim 

Prensip 1: Merkezi Çizelgeleme: Satıcılara, satış yapabilecekleri daha çok zaman kazandırmak için çizelge-randevu-kayıt vb tüm işler başkasına aktarılır. 

Prensip 2: Standart İş Akışı: İş bölümü yapabilmek için standartlaşmak gerekir. Bu işleri yapılabilir - öğretilebilir - denetlenebilir - öngörülebilir hale getirecektir. 

Prensip 3: Uzmanlaşan Kaynaklar: Sürekli aynı işi ve sürekli standart şekilde yapan çalışan hızlanacak ve daha iyi kalite üretecektir. Ayrıca sürekli konu değiştirmekten kaynaklanan "multi-tasking" kayıpları önlenecektir. İş bölümü lokasyon, iş tipi veya vade (kısa-orta-uzun) bazında yapılabilir. 

Prensip 4: Formalize Yönetim: Yöneticinin esas işi departman içinde ve diğer departmanlarla olan uyumu sağlamaktır. Mevcut satış yöneticilerinin çoğu maalesef çizelgeleme, sayılarla yönetim, ölçerek izleme gibi konularda yeterince bilgili/tecrübeli değillerdir.

Yeni Satış Organizasyonu

Prensip 1: Merkezi Çizelgeleme: Çizelgelemeyi İGY-İş Geliştirme Yöneticisi (BDC-business-development coordinator) yapacaktır. İGY satış asistanı değildir, tüm çizelgeleme - randevu - süreç takibini yapar, kurum içinde çalışır. Sahadaki satışı SSY-Saha Satış Yöneticisi (BDM-business-development manager) yapar, sahada çalışır, işi sadece satış yapmaktır, yeni müşteri / yeni departman / yeni pazar bulur, programını İGY den alır, idari hiç bir işle uğraşmaz. 

Prensip 2: Standart İş Akışı: Satıcıların aşırı bağımsızlık isteği abartılıdır, ne zaman bir şey satsanız bir başkası bir şey satın alıyordur. Müşterilerinizin satın alma prosedürleri "alabildiğine farklı değildir". SSY nin yapması gereken İGY ye olası 4 opsiyonun uygun olanını iletmektir: 1. fırsat kaçırıldı, silelim, 2. bu aktiviteyi tekrar edelim, 3. sıradaki aktiviteye ilerleyelim, 4. bir kaç adım daha ileridekine atlayalım. 

Prensip 3: Uzmanlaşan Kaynaklar: SSY satışı başlatır, müşterinin teknik talepleriyle TD-Teknik Danışman (PL-Project Leader) ilgilenir, böylece SSY nin zamanı diğer müşteriler için serbest kalır. TD siparişi müşteri beklentileri - arge - üretim boyunca takip edecektir. İşin idari takibi MT-Müşteri Temsilcisi (CSR-Customer Service Represantative) tarafından yapılır, MT üretimle aynı binada çalışır, alınan siparişle ilgili müşteri - üretim kaynaklı tüm konuların çözüm noktasıdır. Tüm idari işler, teklifler, dosyalar, sistem girişleri,... yapabilmesi için MT lerde koruyucu kapasite olmalıdır. Müşteriler tek bir kişiyle konuşmayı değil, tekrar etmeye gerek kalmadan tek seferde sorularına cevap alabilmeyi isterler. MT ler merkezdeyken ve üretim fabrikalardayken iletişimi sağlamak için ST-Saha Temsilcisi (FS-Field Specialist) gerekebilir. ST üretim binasında arge - üretim - kalite - uygunluk gibi MT nin ihtiyacı olabilecek tüm alanlarda yetkili ve yetkin olmalıdır. İç bünyede mevcut müşterilere satışı KMT-Kıdemli Müşteri Temsilcisi (IS-Inside Salesperson) yapar. KMT çağrı merkezi değildir, tele-pazarlama değildir,  sahada satış yapabilecek kadar iyi satıcılardır. 

Prensip 4: Formalize Yönetim: İGY ler SSY lere nazaran daha genç ve tecrübesizdirler. İşler yolunda gitmediğinde çözüme ulaşabilmek için amir desteğine ihtiyaçları olacaktır. Çok sayıda satıcı olduğunda birbirleriyle uyumunu sağlamak ve organizasyonun diğer birimleriyle koordine olmak gerekir. 

Firmanın amacı şimdi ve daima para kazanmaktır. Bunun için satışın azami gayreti göstermesi gerekli midir? Satışın görevi arge - üretimin yapabildiği kadarını satmaktır. Kısıtın süreçteki yerini yönetim belirler, sermaye-yatırımın yoğun olduğu proses adaydır, çizelge kısıta uygun olarak yapılır. Değişkenlikle baş edebilmek için kısıt önünde hedeflenen miktarda iş biriktirilmelidir. Satış primi vb uygulamalar genellikle işe yaramaz, performans opsiyonel değildir.

Dönüşüm Adımları 

Step 1: Proje Sorumlusu belirleyin: Bir kişi, komite değil. Tipik satışçı olmaması daha uygundur. Tam zamanlı bu işle uğraşmalıdır.  

Step 2: Modern Satış Tarzını anlatın: İki aşamalı yapılır: Önce üst seviye (kuş bakışı) organizasyon anlatılır, sonra etkilenen her departmana ayrı ayrı anlatılır. Kimse işini kaybetmesin, geri bildirimleri dinlensin, ancak ana yön değişmeyecektir.

Step 3: Satış Aktivitesini İzleyin (ölçün): Başlangıç durumunu belirleyin, karşılaştırma için gerekecektir. Önce tüm satıcılar (KMT ve SSY) ortak bir dijital takvim kullansın, bu takvimden toplantı sayılarını izleyin. Bu toplantılara istenen niteliklere göre renk kodu / efora uygun ağırlık / ... verilebilir. Sonra satış müdürünün her hafta satıcılarla izleme toplantısıyla satıcı takvimlerini incelemesini, aktivite sayılarının not edilmesini ve satıcılara geri bildirim vermesini isteyin. Son olarak satış müdürünüzden bu toplantıların sonuçlarını tek bir tabloda yönetime sunmasını isteyin.  

Step 4: Müşteri Temsilciliği (MT) pozisyonunu oturtun: MT lerin niteliklerini ve ihtiyaç duyulan nitelikleri listeleyin, eksikleri eğitimle tamamlayın. • ERP sisteminizde tüm işlemler yapılabilsin; • tüm satış aktiviteleri ERP (gerekiyorsa CRM) üzerinde kayıt edilebilsin; • her gün 20 dakikalık ayakta satış hunisi değerlendirme toplantısı yapın. MT ler için gününde teslim oranı takip ederek hem performansı hem kapasiteyi hem de iş yükünü görebilirsiniz.

Step 5: Kurum içi satışı (KMT) oluşturun 

Step 6: Saha Temsilcilerini (ST) yerleştirin 

Step 7: İş Geliştirme fonksiyonunu (TD, İGY, SSY) oluşturun