2. Hoshin Stratejik Planlama Modeli: Gelenekselde planlarsın ve "nasıl yapılacağını" yönetime bırakırsın. Hoshin' de plan + eylem + gözden geçirme bir aradadır. Yönetim katında PUKÖ döngüsüdür. Yalın kültürdeki Hoshin Kanri politika yayılımı içindir, stratejik planlama modeli değildir.
3. Askeri Stratejik Planlama Modeli: Heizenberg belirsizlik prensibi her türlü optimizasyonun parametrelerini öldürür. OODA (Observe-Orient-Decide-Act) ile PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al) benzerdir. Sürat gerektirir.
4. Kısıt Yönetimi Modeli: Bir strateji sistem yaklaşımlı + esnek + görünür + doğrulanabilir olmalıdır. Bu yöntem öncekilerin zayıf yanlarına göre daha avantajlıdır.
5. Paradigmayı Tanımla: Strateji kimin içindir? Amaç değişmez ama bu amaca götüren misyon gerektiğinde güncellenebilir. Amaca ulaştığımızı hangi parametrelerden (kritik başarı faktörleri, KPI) anlayacağız?
6. Bilgi, Yaratıcılık: Bilinçsiz bilgiden (bilmediğimi bilmiyorum) bilnçsiz bilgiye (bildiğim farkında bile değilim) geçiştir., Johari Window olarak bilinir.
7. Uyumsuzluğun Analizi: Uyumsuzluk bugünün performansıyla yarının standardını karşılaştırmaktır. Mevcut durum incelenirken (CRT:Current Reality Tree) kök sebep ve kaldıraç belirlenmelidir.
8. Çatışmaların Çözümü: Değişime direncin 9 katmanı vardır, soğan zarı gibi sırayla soyulmalıdır. Mevcut durum analizinde olumsuz etkilere odaklanır, bize göre olumsuz olan kurum içinde veya dışında birileri için olumluysa çatışma (conflict) vardır, çözümlenmesi gerekir.
Efrat'ın Bulutu: Tipik, küresel olarak görülen bir çatışmadır: Değişelim mi? Yoksa Değişmeyelim mi? Değişirsek iş tatminimiz sağlanacak, değişmezsek olumsuz sonuçlardan sakınacağız, emniyetli. Her iki durumda da aslında başarılı / mutlu / gelişmiş olmayı amaçlıyoruz.
9. Sun Tzu ve Modern Savaş Sanatı: Strateji - Operasyon - Taktik kademeleri vardır. Örnek: Strateji yeni pazarlara girmek iken, operasyon yeni ürün hatlarının açılması, taktik yeni donanımın devreye alınmasıdır.
10. Gelecek Durumun Tasarımı: Amaç belliydi, mevcut durum incelenerek kök sebep-kaldıraç bulunmuştu, çatışma çözümlenmişti. Dolayısıyla artık olumsuz etkileri olumluya çevirecek şekilde aksiyonları belirlemeli (FRT:Future Reality Tree) ve sebep-sonuç ilişkisini göstermeliyiz. Olası itirazları değerlendirerek önlemler tasarlanmalıdır.
11. Uygulamanın Planlanması: Amaç belli, olumlu etkileri sağlayacak aksiyonlar listelenmişken bir sıralı eylem planı (PRT:Prerequisite Tree) gerekecektir. Ara amaçlar, engeller gözden geçirilecek ve gerekiyorsa karşı önlem planlanacaktır.
12. Hepsini Bir Araya Getirelim: Kısıtlar Yönetimi yaklaşımını takip edin, performans değerlendirmesi için çıktı muhasebesini (Throughput Accounting) kullanın, proje yürütecekseniz CCPM (Critical Chain Project Management) tercih edin.
Ekler:
Şirketinizin amacı nedir? Patrona göre nedir? Yöneticilere göre nedir? İşçiler ne düşünür?
Amaca ulaştığınızı anlayacağınız en temel 3 başarı kriteri nedir? Temel değerleriniz nelerdir?
Seçtiğiniz kriterlerde mevcut durumunuz nedir? Hedeflediğinizden kötüyse sebepleri nelerdir? Kök sebebi nedir? Kaldıraç nerededir? Çatışma nerede yaşanıyor?
Çatışmanın ardındaki varsayımlar nelerdir? Değiştirebilecekleriniz var mı? Nasıl çözeceksiniz?
Olumsuz etkileri olumluya çevirebilmek için sebep-sonuç ilişkisini koruyarak gerekenleri yazın, nerelerde aksama olabilir? Olası aksamalar nasıl çözülecek?
İş planınızı - sorumluları - eylemleri çizelge yapın, herkese anlatın, soruları cevaplayın. Başlamaya hazırsınız!
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder