amazon review: The Cash Machine / Richard Klapholz & Alex Klarman / 2004

				Cash Machine Using Theory of Constraints for Sales Management / 2004 by Alex Klarman
Project Management in sales budgeting, November 30, 2015             This was a nice try to implement CCPM methods to sales management. You could interpret as budget buffer or even target buffer. This is a strong view since you could imagine the same scenario for different aspects (eg. I am planning to track my son's study before local SAT exams). Novel covers different aspects of business and personal relationships as well. This is a similar view of cash-to-cach cycle, close to lean approach.

The Cash Machine / Richard Klapholz & Alex Klarman / 2004 / kitap özeti

Yüksek teknolojili dijital yazıcı üreten bir firmanın öyküsüdür.

 

1 Zor Koltuk

Satışta bir sorun çıktığı zaman standart çözümler: Satıcıları değiştir, promosyonları artır, satıcıları eğit, satış destek personelini artır, satıcıların portföyünü daralt, servis bölümündekileri da satışa yönlendir, …

Kısıtlar Teorisi (TOC) kişisel yeteneklerle sanat olan “satış” işini, tekrarlanabilir niteliklerle bilim haline getirmeye çalışır. TOC  bir bilgisayar yazılımı, sitemi veya din falan değil, sadece bir yaklaşımdır. Sebep-sonuç ilişkisini önemser.

2 Satış Makinesi

Satış süreç adımları:

1. Seçim: Pazarlamanın belirlediği kriterlere uygun müşterilerin seçimidir.
2. Uygunluk: Müşterilere sorulan genel tarzda sorularla müşterinin bizim servislerimize olan ilgisinin belirlenmesidir.
3. İhtiyaç Tesbiti: Detaylı sorularla uygun çözümün belirlenmesidir. Genellikle müşteri yerinde ziyaret edilir.
4. İhtiyaç Teyidi: Bu aşamaya kadar edinilen içgörü yazılı hale getirilir ve müşteriyle teyitleşilir.
5. Sunum Demosu: Müşteride, firmamızda, fuarda vb olabilir. Müşterinin özgün datası değil, herhengi bir data sunulur. Ürün tanıtımıdır.
6. Çözüm Önerisi ve Teknik Kontrol: Satış ve satış destek birlikte çözüm paketini hazırlar, fiyat içermez.
7. Üretim Demosu: Müşterinin özgün datasıyla ürünün çalıştırılmasıdır.
8. Teklif: Çözümü, müşterinin teyit edilen ihtiyaçlarını karşıladığını ve fiyatı gösteren tekliftir.
9. Pazarlık
10. Satışın Gerçekleşmesi

Satış hunisi bu aşamaları temsil eder. Ana parametreleri ne kadar sürdüğü ve başarı oranıdır. Satış aşamaları huni boyunca yerleştirildiğinde hem kapasite hem de iş yükü dağılımı görülebilir.

Bu noktada TOC 5 Odaklanma Adımı uygulanabilir. Verinin güncel kalabilmesi için CRM yazılımının bu aşamalara uygun olarak kurgulanması işe yarar. Kısıt belirlendikten sonra izlenmeli ve gerektikçe müdahale edilmelidir. Birden fazla noktada sıkıntı olsa bile, sırayla ve en ciddi olandan, kısıttan, başlanmalıdır.

3 Gider mi yoksa Gelir mi?

Siparişten sevkiyata süreç adımları:

1. Siparişin Alınması: Temel kontroller: a) Konfigürasyon b) Kârlılık c) Müşterinin kredibilitesi
2. Onay
3. Sipariş Planlaması: Stoktan teslim, üretim, kaynak atamaları vb
4. Üretimin Sipariş Kabulü: Müşterinin isteklerine uygun olarak ürünün kişiselleştirilmesi, testi ve paketlenmesi
5. Lojistik: Ürünün müşteriye ulaştırılması
6. Sipariş Kapanışı: Müşteri bilgilerinin kayda geçirilmesi, kurulum için satış destekle ilişkilendirilmesi. Bu aşamadan sonra kurulum gerçekleşir, garanti sözleşmesi yapılır, tahsilat takibi başlar.

Gider Dünyasında bilmek önemlidir, sakınma güdüsü hakimdir, onay aşaması uzun sürer. Gelir Dünyasında öğrenmek önemlidir, “tekrarından sakınma” güdüsü vardır, onay aşaması hızlıdır.

4 Kritik Uygulamalar

Kurulum süreç adımları:

1. Paketleri Açış
2. İstasyon Kurulumları
3. Ağ Bağlantılarının Yapılışı
4. Uygulamaların Kurulumu, İş Akışının Hazırlanması
5. Müşteri Eğitimi
6. Kabul Testi

Genellikle ilk üç adım paralel ve sonrakiler seridir. Belirsizlikler nedeniyle süreç uzamaya meyillidir. Mühendisliğin süre tahminleri genellikle tutmaz. İlk Hedef süreyi kısaltmak değil, zamanında bitirmektir.

5 Yeni Ürün Sunumu

Ürünün testleri tamamlanmadan piyasaya çıkması geliri artırmaz, memnun olmayan müşteriler ödeme yapmaz, kulaktan kulağa yayılır. Alternatif sunum yöntemi:

• İlk müşteride kurulum; 30-60 gün test dönemi, sadece fiili üretim olması halinde sonraki adıma geçiş
• Resmi Duyuru; yeni ürün daha pahalı ve iyi olacak, 6 ay içinde piyasaya sürülecek
• Beta testler; en az üç yeni müşteride, Kabul yapılıncaya kadar ödeme almadan
• Atış serbest

6 Satış Detsekte Çok-görevlilik

Önce eşzamanlı alınan görev sayısını 2-3 gibi sınırlandırın, sonra tek göreve düşersiniz. Kritik kaynakların üzerindeki ekstra işleri başkalarına aktarın.

7 Dönem Sonu Sancısı

İlk soru neden dönem sonuna doğru aktivitenin arttığıdır. Olumsuz sonuçları listeleyin, aralarında sebep-sonuç ilişkisi kurun, kök sebebi belirleyin. Paradigma değişimi zordur ama gereklidir.

Satış bütçesini Proje Yönetimi gibi kurgulayın: Yıllık bütçenizi hedefinizin üzerinde belirleyin, aradaki fark tampondur, her periyotta satıcılara %50 ihtimalle tutabilecekleri hedefler gösterin, kaçırdıklarında cezalandırmayın, kaçanlar tampondan eksiltilecektir. Tampona göre yöneteceksiniz, renk kodlarına göre müdahale edeceksiniz. Örnek yapalım.

Satıcıdan yıllık 4,8 milyon satış bekliyoruz. Bu ortalamada aylık 0,4 milyon demektir, Hedef veririken %50 fazlasıyla 0,6 milyon diyelim. Primler bu miktara bağlı DEĞİLDİR. Her ay yeni bir başlangıçtır. Bu projenin tampon 12 ay X (0,6 – 0,4) = 2,4 milyondur. İlk dört aylık satışların sırasıyla 0,1 – 0,6 – 0,4 – 0,4 milyon olduğunu varsayalım. Bu durumda ilk dört ay için proje tampon sırasıyla 1,9 – 1,9 – 1,7 – 1, 5 milyon olacaktır. Prim 4,8 milyonluk orjinal hedefin aşılmasıyla başlayacaktır.

Satış bölgelerine göre bütçelenenden %10 fazlasıyla (bu fark tampondur) satış hedefleri verilebilir.

8 Satış Primleri

Üçer aylık çeyrekler, mizan dönemleri yerine aylık dilimleri tercih edin. Kritik zincire göre odaklanın ve tampon göre yönetin.

Gizli indirimleri fark edin: geciktirilen ödemeler, kabulü zorlaştıracak parametre tayini, garanti veya servis kullanımını gerektirecek yüksek performans tahhüdü, sonraki alımlar için iskonto sözü, … Dolayısıyla primi hakedişe göre DEĞİL, nakit girişine göre verin.

9 Nakit Makinesi

Temel adımlar:

            Pazarlama     Farkındalık yaratılması

                                   İlgi uyandırılması

                                   Bilgi transferi

                                   Randevu alınması

            Satış                Uygunluk

                                   İhtiyaç tesbiti

                                   İhtiyaç teyidi

                                   Sunum demosu

                                   Çözüm önerisi ve teknik kontrol

                                   Üretim demosu

                                   Teklif

                                   Pazarlık

                                   Satışın gerçekleşmesi

            Sipariş Alımı  Siparişin alınması ve temel kontroller

                                   Onay

                                   Siparişin planlaması

                                   Üretimin sipariş kabulü

                                    Sipariş kapanışı – yükleme

            Finansman     Faturalama

           

 

Satış Destek   paketleri açış

                                   Istasyon kurulumları

                                   Ağ bağlantıları

                                   Uygulama kurulumları ve iş akışı

                                   Müşteri eğitimi

                                   Kabul testi

            Finansman     Tahsilat

Huni formatında izlenebilir, görselleştirilmelidir. Önce işletilmeli, sonra yazılım haline dönüştürülmelidir.

 

10 Daha da Sıcak

Satış yönetiminde paradigm değişimi zordur, yanlış anlaşılmalar olacaktır, hızlıca fark edin ve düzeltin.

Rapor ana formatında Satıcı / müşteri / tutar / satış adımı / gerçekleşti kontrolu (0 veya 1) / gerçekleşen tutar başlıkları olmalıdır. Siparişlerin durumu görülür.

Huni formatında adımların tutarları ve kapasiteler birlikte gösterilir. Olasılıklar yoktur, devam eden işleri listeler.  Süre bilgisi de yoktur. Durumun fotoğrafıdır. Kapasite – iş yükü karşılaştırması yapar.

Kısıt formatında yukarıdakine ek olarak süre bilgisi de vardır. Asgari son bir dönemin (3 ay) açık veya kapalı tüm siparişlerini dikkate alır. İlk 3 adım için kaç gün harcandığını gösterir, kısıtı belirlemeyi kolaylaştırır.

 

 

 

 

 

 

 

Yalın CFO / Nicholas Katko / 2014 / kitap özeti

Yalın CFO / Nicholas Katko / 2014 / www.theleancfo.com / kitap özeti

• 1. Mimar
  • CFO içeride yönetim muhasebesinden ve dışarıda finansal muhasebeden sorumludur.
  • Yalın Yönetim Sistemi, mevcut yönetim muhasebesinin yerini alacaktır.
  • Değer akış kârı = Değer akışının kazandırdıklarıyla harcadıkları arasındaki fark
  • Finansal başarı sağlayacak Yalın İş Stratejisi için standart maliyeti işle ilgili tüm kararlardan uzaklaştırın.
  • Yalında standart maliyet sadece stoklar azalırken stok değerlemesi için geçici ihtiyaçtır.
  • ERP mevcut muhasebe için kritiktir, basitleştirilmelidir.
• 2. Yalın Ekonomisi
  • Yalın, stratejidir, stratejinin bir parçası değil.
  • Yalın 3 şeye odaklanır: müşterilere değer sun, tüm iş süreçlerinde akışı sağla, israfı kaldır.
  • Sürekli iyileştirme herkesin, her gün, her yerde işinin bir parçasıdır. Ağır iştir, şirketteki diğer yönetsel girişimlerle rekabet halindedir.
  • Sürekli iyileştirme kaynak verimliliğini yılda %15-20 oranında artıracaktır.
  • Geleneksel düşünme biçiminden, günlük yangınları söndürmekten ve her şeyi olduğu gibi sürdürme eğiliminden kurtulmak çok fazla disiplin gerektirir. Bu insanın doğasıyla ilgilidir. Bilinenin, yani iş süreçlerinin mevcut durumu ve beraberindeki tüm problemlerin rahatlığı; mevcut düşünme biçiminizi yok eden, tümüyle farklı iş süreçlerinden daha kabul edilebilir durumdadır.
  • Geleneksel ölçümler, geleneksel davranışlara yönlendirir ve bu yalınla çelişir. ERP tabanlı karmaşık ve çoklu ölçümlerden kaçının
  • Yalın ilkeler:
    • 1. Değer: Müşterinin gözündendir. Tam olarak anlaşılmalı ve eksiksiz olarak sunulmalıdır.
    • 2. Değer Akışı : Şirketin departmanları değildir, kapıdan kapıya teslim sürecidir. İş süreçleri gibi müşteri talebini karşılar ancak iş sürecinden farklı olarak gelir üretmek zorundadır.
    • 3. Akış: Kesintisiz, hızlı, tüm iş süreçlerinde
    • 4. Sürekli İyileştirme: israf düşmandır, yok edilmelidir
    • 5. Yetkilendirilmiş İnsanlar: Yalın, ek iş değil, esas iş olmalıdır
• 3. Değerin Nasıl Aktığını Gösterin
  • Yalın israfı yok eder ama bu nasıl ölçülür?
  • Çoğu zaman maliyet düşüşü iddia edilen durumlarda, çalışan sayısı değişmez ve gerçekte hiçbir harcama azalmaz. İşten çıkarmalar başlayınca çalışanların katılımı azalır.
  • Destek fonksiyonları olabildiğince değer akışına dahil edilmelidir. Mümkün mertebe adanmış üretim hattı istenir.
  • Değer akışında 3 türlü değişkenlik olur: talep, çevrim süresi, israf. Hat duruşu sorunun yerini gösterir ancak hattın durması da bir kayıptır.
  • Mevcut durum Haritası süreç bazlıdır, israfları belirlemeye çalışır.
  • Talepteki değişkenlik dar bir bant içinde kalmak kaydıyla çekme sistemleriyle çözülebilir.
  • Toplam çevrim süresi ortalama takt zamanının %80 i civarındaysa akışa ulaşılmıştır. Aradaki pay talep değişkenliği dalgalanmaları içindir.
  • Değişkenliğin akışı engellediği durumlarda, sorunu yönetmek için kısa vadeli düzeltici faaliyetlerin devreye sokulması, çalışanlara kalmıştır.
  • ERP sistemleri kök sebep düşünmez. Genellikle güncel veriyi de sağlayamaz.
• 4. Ofisteki Akışı Gösterin
  • Yıllık %15-20 verim artışı sadece üretimden elde edilemez, destek fonksiyonlar da katılmalıdır.
  • Üretim süreçlerinin aksine, genellikle fiili çalışmayı ve enformasyon dönüşümünü “görmek”  zordur.
  • Çevrim sürelerinin değişken olması, bunun kötü bir şey olmasını gerektirmez.
  • Ofiste olumsuz çok görevlilik vardır, değişkenlik yüksek olduğu için sıralama-önceliklendirme ve beklemeler yaygın israflardır.
  • Standart iş basittir, görseldir, kendi kendisini düzeltir, ofis için de uygundur.
  • İş akışını kesintiye uğratan haller için %80 doluluk ve gerekirse joker eleman takviyesi yapın.
  • Günlük çizelgeleme panosunu görünür yapın
• 5. Kârı Değil, Yalın Performansı Ölçün
  • Finansal ölçümler (TL olanlar) kendiliğinden geriye yöneliktir. Bunlarla kök neden belirleyebilirsiniz ama artık değiştiremezsiniz.
  • Çoğu Kritik Başarı Faktörü (KPI) lokaldir. Yalın için sistem bakışı, global ölçütler gerekir. Ölçütler basit olmalıdır.
  • Geleneksel şirkette, bölüm operasyonlara performans dikte eder; Yalın şirketteyse değer akışı bölüme performans dikte eder.
  • Akışın kaizen ile küçük miktarlarla bile olsa yine de sürekli iyileştirilmesi gerekir.
  • Stokunuzun değerini ayrıntılı olarak ölçmeye çalışacağınıza, stok gün sayısını düşürün!
  • Kısa teslim süreleri rekabet avantajıdır.
  • Verimilik = üretilen çıktının kullanılan girdiye oranıdır.
  • Değer akışı ve hücrelerin ölçümleri üst yönetime raporlanmaz. Merak eden sahaya inip görebilir!
  • Yalın şirkette gizli hiçbir şey yoktur, sonuçlar panolarda asılıdır. A3 formatı tercih edilir.
  • Yöneticinin standart işinde saha ziyareti, panoların gözden geçirilmesi, vb olmalıdır.
• 6. Maliyetlerle Değil, Harcamalarla İlgilenin
  • Maliyetlerini azaltmak istemeyecek bir şirket olabilir mi?
  • Mevcut muhasebe alışkanlıkları geçmişe dönüktür. Yıllık bütçe hazırlığı, değerlendirilmesi, tekrar eden revizeleri, standart maliyet sapma toplantıları,… israftır. Kimse geleceği göremez, siz veya yöneticiniz bile!
  • Para harcanması, işle ilgili bir karar verilmesi ve belirli bir faaliyetin gerçekleştirilmesini gerektirir. Kararlar ve faaliyetler değiştirilebilirse, harcamalar da değiştirilebilir. Harcamalar değiştirilebilirse, maliyetler eninde sonunda değişecektir.
  • Maliyetler kaynağında kayıt edilir, maliyet dağıtımı yoktur. Kontrol sıklığı artınca “değiştirilebilir” hale gelecektir.
  • Birim maliyete odaklandığınızda, büyük olasılıkla bunu akışı ve üretkenliği olumsuz etkileyecek biçimde stok, kalite, ve/veya teslim süresinden ödün vererek elde edersiniz.
  • İşçilik mümkün olduğunca değer akışına tam zamanlı atamayla olmalıdır. İnsanları çıkarmak yerine sipariş getirmeye çalışın.
  • Makinelerin dolu kalması ancak sipariş için üretim yapılabiliyorsa iyidir.
  • Bir şey Kaizen etkinliği olarak adlandırılıyorsa, bunun Sonuç Tablosuna ölçülebilir bir katkısı olmalıdır.
  • Şirketin standart Gelir Tablosunun, Değer Akışı Gelir Tablosu olmasını sağlayın. Bu tablonun altına stok değerlendirme düzeltmesini eklediğinizde GAAP uyumlu standart gelir tablosunu elde edersiniz.
  • Gerçekte, daha fazla para kazanmak, müşterilere daha fazla ürün sevk etmek ve daha az para harcamaktan daha karmaşık  bir şey değildir.
• 7. Kapasiteyi Ölçmenin Değeri
  • MRP çalışabilmek için üretim tahmini girdisine ihtiyaç duyar.
  • Verim, kullanım ve genel gider dağıtımları Yalın Şirkette işe yaramaz.
  • Yalın şirkette %20 nispetinde kapasite tamponu tutulur; böylece darboğaza uyum ve değişkenlik dayanımı sağlanmaya çalışılır.
  • İyileştirmeler maliyet tasarrufu olarak değil, Sonuç Tablosu formatında ölçülür.
• 8. Kararlar, Kararlar, Kararlar
  • Çoğu geleneksel üretim şirketi, bir ürün maliyetinin kesin olarak doğru olduğunu düşünür. Ancak garip olan şey, bu “kesin doğruluğu” sağlamak için harcanan büyük çabadır.
  • Sonuç Tablosunun 3 ana bölümü : Performans Ölçümleri, Kapasite ve Kârlılık.
  • Değer akışının gelecekteki  kârları, bugünkünden büyükse, iş kararı finansal olarak mantıklıdır.
  • Değer akışı üretim maliyetleri yalnızca kaynak düzeyleri değiştiğinde değişir.
  • Fiyatı standart ürün maliyetiyle ilişkilendirmek, akılcı olmayan davranışlara yol açar.
  • Belirlenen seviyeden düşük kârlılığı olan ürünler iptal edildikçe, maliyetler kalan ürünlere dağılır ve onların da kârlılığı düşer.
  • Bir ürünün maliyetini düşürmeye odaklanıldığında sadece dağıtım değişir, toplam maliyet düşmez.
  • Gerçekleşen maliyetleri azaltmanın tek yolu, daha az para harcamaktır.
• 9. Standart Maliyetin Maskesi Düştü
  • Operasyonel Performans, tanımlanmış her bir üretim değerine göre gerçekleşen verilerin raporlanmasıyla ölçülür.
  • Üretim enformasyonuyla birleştirilen ayrıntılı maliyetlendirme enformasyonu, ürün maliyetlerini yaratır ki bunlar, operasyonel görevlerde bulunmayan kişiler için ürün kârlılığı gibi maliyetlerin mikro düzeyde analiz edilmesine yönelik basit ve uygun bir yöntemdir.
  • Ürün maliyetlerinin kullanılması, elinizde çok fazla stok olduğunda, finansal raporlama amaçlarınıza yönelik stok değerlemenin en basit ve kolay yoludur.
  • Standart Maliyet, ERP sistemlerinin içine gömülüdür.
  • Sadece bitmiş ürünler için malzeme ürün ağacı yapın. Stoklarda otomatik düşüm yöntemi kullanın. İşletme içi stokları düşürerek ara sayımlardan kaçının. Mümkün olduğunca kaynakları değer akışlarına tam zamanlı atayın. Süreçleri basitleştirin, iş emirlerini baştan-sona olarak hazırlayın.
  • İşletme içindeki ürünlerin stok değerlemesinde ağırlıklı ortalama maliyet ve işletme genelinde tek tip tamamlanma oranı (%50 gibi) kullanın.
  • Yalın çözüm, işçilik ve genel gider maliyetlerini ürün ürün değil, makro düzeyde parasallaştırmaktır. Böylece GAAP uyumlu olacaktır.
• 10. Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) Canavarını Ehlileştirin
  • ERP sistemleri, bir üretim şirketinin tamamlayıcı parçasıdır. Her çalışan, farklı düzeyde, işlemleri yürütmek, bilgiyi kayıt etmek veya yalnızca raporları okumak için ERP kullanır. ERP, enformasyon canavarıdır.
  • Finansal raporlarınız, ERP de saklanan defter-i kebirden üretilir. Bu defterdeki verilerin kaynağı operasyonel veri girişleridir.
  • Yalının sade, proaktif, çekme tabanlı işleyişi ERP ihtiyacını azaltır. Yalın işletmelrde ERP giriş ve çıkış işlemleri, ürün ağacı bilgileriyle sınırlı olarak kullanılır.
  • ERP firmanın bugününe göre kurgulanarak hayata geçirilir, firmanın zamanla yaşadığı gelişime ayak uydurmakta zorlanır ve engel bile olabilir.
• 11. İnsanlarla İnsanlar İçin
  • Muhasebeye dayalı eğitim ve iş deneyimine sahip CFO’ lar “kısa dönemli, proje bazlı” düşünme eğilimine sahiptir.
  • Yalın Yönetimin başlangıcı vardır, ancak sonu yoktur. Düşünme biçiminizi “uzun dönemli sistem düşüncesine” dönüştürün.
  • Yalından söz etmek yetmez, yaşamalısınız ki inandırıcı olsun.
  • Mesajlarınızı araçlara değil, ilkelere dayalı tutun ve çalışanlarınıza Yalın’ı öğrenmek için bir şans verin.
  • Çalışanlarınıza inanın. Pozitif olun, destekleyin. Yalnızca başarıyı değil, öğrenmeyi de kutlayın. Bizler hatalarımızdan öğreniriz.