1 Temmuz 2015 Çarşamba

Management Dynamics / Caspari & Caspari / 2004 / kitap özeti


Management Dynamics: Merging Constraints Accounting to Drive Improvement / John A. Caspari & Pamela Caspari / 2004 / kitap özeti

  • Edwards Deming: “ Değişmek gerekmez, hayatta kalmak zorunlu değil”
  • Dönüşüm muhasebesi GAAP geleneksel muhasebenin yerine DEĞİLDİR.
  • Dönüşüm muhasebesi sadece dönüşümden ibaret değildir, giderlere de bakılır.
     

Kavram Köprüleri

  • Müdürler, maliyet merkezlerini yönetir; maliyetler ürün satılana kadar stok değerinin içinde gizlidir, maliyetleri kontrol etmek gelir sağlamaktan daha kolaydır hem zaten gelir sağlamak başka bir departmanın işidir.
  • Standart maliyet muhasebesinde kârı artırmak için birim maliyeti düşürmek gerekir, lokal verim artınca birim maliyet düşer, transfer fiyatları bu bakışı körükler.
  • Global bakış açısında T, I, OE nin her üçündeki değişimlere birlikte bakılır.
  • T, gelir artışıdır, birim maliyet düşünce modelinde hiç bakılmaz.
  • Gelişme veya verim, amaca ulaşma becerisidir. Kısıtlar işletme içindeki kaldıraç noktalarıdır. Herkesin birim maliyete göre yaşaması bu fikri doğrulamaya yetmez!
     

Kısıtlar

  • Giderleri ve stokları azaltmanın teorik alt limiti sıfırdır; her şeyi satarsınız, dükkanı kapatırsınız. Gelir artışı teorik olarak sınırsızdır.
  • Geleneksel bakışta öncelik sırası OE, I, T iken Dönüşüm Muhasebesinde T, I, OE şeklindedir.
  • Süreçlerde değişkenlik ve bağımlılık vardır. Standart Pareto Prensibi bağımsız değişkenler için 20:80 iken, bağımlı değişkenlerde 0,1:99,9 haline gelmektedir.
  • Kısıtı ayırt etmeden harcanan yoğun çaba ancak israftır!
  • Kısıtlar Yönetiminin ilk çözümleri kısa vadeli görünse bile zamanla eklenen nitelikleri sayesinde uzun dönemli “gelişme=growth” stratejisi haline gelmiştir. Kısa vadede belirlenen taktik kısıt değerlendirilir. Uzun vade için yönetimin seçeceği stratejik kısıta göre planlama yapılır. Böylece kaldıraç etkisi hem kısa vadede hem uzun vadede kullanılmış olur.
  • Sürekli gelişim = ataletten sakınmaktır. Bu nedenle Gelir Tablosunun tek bir dönemi değil, peş peşe gelen dönemleri grafik üzerinde izlenir. Duraklama, atalet belirtisidir.
  • Genellikle firmalarda maliyetler ve gelirler kısa vadede bağımsız ama uzun vadede paralel yönlü görülür. Eğer kısıta dokunabildiyseniz bu bağ uzun vadede de kırılır.
     

Dahili Finansal Raporlama

  • Geleneksele yakın kısıttaki zamana dayalı maliyet hesabında OE nin tamamı alınır, kısıttan geçen ürün% ile hizalanır ve kısıtın toplam kapasitesine bölünerek birim kısıt maliyeti bulunur. Doğrudan giderler + ürünün kısıttaki zamanı X kısıtın birim maliyeti = ürün maliyetidir. Kısıttan geçmeyen ürünlerin maliyeti sadece doğrudan maliyetleri kadardır. Bugün GEÇERSİZ kabul ediliyor, çünkü T ile ilişkilendiremiyor.
  • Dönüşüm Muhasebesi (Throughput Accounting) geleneksel muhasebedeki doğrudan maliyet kavramının uç noktası gibi düşünülebilir. Ürünün satış fiyatından doğrudan maliyetler eksiltilir ve diğer tüm giderler sabit maliyet olarak sona saklanır.
  • Kısıtlar Muhasebesi (Constraints Accounting) Kısıtlar Toerisine uygun olarak ve POOGI (sürekli gelişim) çizgisinde kalan bir muhasebe sistemidir. Üç ana nokta: Kısıt, dönüşüm, OE – T bağının kırılmasıdır.
  • Bir finansal rapor; kısa, bilgi veren, karar alınmasını sağlayan, motive eden tarzda olmalıdır. Detaylar istendiğinde verilir.
  • Kısıtlar Muhasebesinin Gelir Tablosu ürün bazında değil, kısıt bazındadır. Stratejik olarak seçilen kısıt fiilen aktif değilse, aktif kısıt olarak Pazar (market) kabul edilir. OE raporda vardır, bütçenin üzerine çıkmadıkça özel bir açıklama gerekmez. Kâr gösterilir ancak önceki dönemlerle birlikte eğilimine bakılması istenir.
     

Motivasyon ve Bütçe

  • Amaç için “daha fazla daha iyi” ancak gerekli şart için “yeteri kadarı iyi” durumu vardır.
  • Şirkette patron, üst yönetim, orta kademe, şefler ve işçiler olarak 5 seviye var. İlgileri ve endişeleri farklı olabiliyor. Amaç birlikteliğini sağlamak çok önemli. Geleneksel bakış nedeniyle işini kaybetme korkusu çok yaygın, “bir hevestir geçer, eskiye döner” inanışı var. Ortak payda paradır.
  • POOGI (Process of Ongoing Improvement) Primi doğrudan bir amaca bağlı değildir. Gerçekten sürekli iyileşmeyi ister ve önemli ölçüde (kârdaki iyileşmenin %50si) kazanç paylaşımı öngörür. Yönetimin samimiyetinin açık ifadesidir. Önemli sıçramalar olmadıkça etkin değildir ve önemli sıçramalar ancak kısıtlara dokunulduğunda olacaktır. Üstelik bir sefer kazanılması yetmez, süreklilik için her sefer tekrar kazanılması gerekir. Kâr paylaşımı değildir, karşılaştırma dönemiyle aradaki farka göre çalışır, iyileşme yoksa prim de yoktur. Çalışanlar maaşları ve kıdemlerine uygun olarak pay alırlar.
    • İşletmedeki HERKESİ kapsar.
    • İşletmedeki TEK prim planıdır.
    • İşletmedeki maaş seviyesi piyasaya göre yeterlidir.
    • Gelişme yoksa negatif tutarlar için kesinti olmaz ama toplama dahil edilirler.
    • Herkes senelik olarak tutulan havuzdan aylık ödeme yapılırken maaşı hissesinde pay alır.
    • Üst yönetime tavsiyede bulunabilecek bir komitedir, içinde işçi de vardır. Sadece finansal sonuçları olan operasyonel kararlar için görüş bildirir.
  • Gerekli şartlarda veya kısıtta bir iyileştirme olduğunda, tahmin güncellemesi geldiğinde standart dönemi beklemeden bütçe revizyonu yapılır.
     

Kısıtlar Muhasebesi Terimleri ve Tekniği

  • T : Throughput : Dönüşüm : Fiyattan doğrudan maliyetler eksiltilir.
  • I : Inventory, Investment : Stok : Satılmak üzere alınan her türlü mal, malzeme, makine,…
  • OE : Operating Expense : İşletme Gideri : stokları, dönüşüme çevirmek için harcanan her türlü para, maaşlar, amortisman, enerji, kira,….
  • Variable Expense : Doğrudan Gider : üretim hacmiyle birlikte değişen giderler
  • Reporting Period : Finansal Dönem : Genellikle bir yıldır. Dahili raporlar aylık veya 3 aylık yapılabilir.
  • Cost Flow Assumption : Tüketim Kabulü : FIFO, LIFO, ortalama maliyet, standart maliyet, yerine koyma maliyeti,…
  • Depreciation : Amortisman : Yatırımın düz (straight line) veya hızlandırılmış (accelerated) ekonomik ömrüne yayılmış değeridir. Fabrika ve makinalar içindir. Marka, lisans, arazi vb için olunca amortization, depletion isimleri verilir.
  • Direct write-off : harcamanın yapıldığı dönemde bir seferde düşülmesidir.
  • Payback Allocation : Başabaş Yöntemi : Beklenen gelirle harcamanın dönemler boyunca giderek ödeştirilmesidir. Sürekli gelişmeyi görebilmek için Depreciation veya Direct write-off tekniklerinden daha uygundur.
  • Absorption Costing : Safha Maliyeti : doğrudan giderler ve anahtara göre dağıtılan dolaylı giderler birlikte toplanır.
  • Direct Costing : Doğrudan Maliyet : Sadece doğrudan maliyetler dikkate alınır, contribution margin (katkı payı) hesaplanır.
     

Fiyatlama

  • Maliyet bazlı fiyatlama
    • Ürün maliyeti Gelir Tablosundaki giderlerle Bilançodaki Varlıkları (Stoklar) birbirine bağlar.
    • Dönem başı ve sonu arasında stoklar düştüyse kâr beklenenden az görünür.
    • İşçiliğin parça başıyken ve genel giderlerin toplam giderdeki payı %1 civarındayken Maliyet muhasebesi sistemi çalışır. Bugün şartlar böyle olmadığı için maliyet muhasebesi geçersizdir.
    • GAAP üretimle ilgili maliyetleri ürüne dağıtır, diğerleri Gelir Tablosuna dönemlik gider olarak yazılır.
    • ABC full absorption GAAP uyumlu değildir, çünkü diğer giderleri de ürüne dağıtır.
    • Bu yöntemle fiyatlarken “yeteri kadar” kâr öngörülebilir, maksimize şartı yoktur.
    • İşletmede kısıt varsa hem GAAP hem ABC sonuçları tutarsız çıkar.
    • Fiyat üreticinin gözünde maliyet tabanlıdır, müşterinin gözündeyse değer…
    • Müşteriler ürünlere hesaplanan fiyattan daha fazlasını vermeye istekliyken işe yarar. Buna opportunity gap denir.
    • Yapılan simülasyonlarda “daha doğru” olduğunu iddia etmesine rağmen ABC yöntemi, geleneksel GAAP kadar başarılı olamamıştır.
  • Kısıt bazlı fiyatlama
    • Geleneksel yönteme çok benzer. Dağıtımın bazı kısıttaki işlem süresidir. Ürünlerin proses süreleri çok farklıysa hesaplanan maliyetler de çok farklı çıkar..
    • Kısıtı dikkate alır, alternatif T yi görmez, OE – T bağını kıramaz.
    • Alternatif T getirisini görebilmesi için taban fiyat hesaplanır:
      • İncremental market : çok sayıda müşteri, aynı fiyatlarla, toplam hacimde küçük paylara sahip
      • Step type market : az sayıda müşteri, aynı fiyatlarla, hacimde büyük pay sahibi
      • Incremental piyasada
        • Fiyata bağlı komisyonları dikkate almak için (komisyon% / (1-komisyon%)) formülü uygulanır. Bulunan sayı maliyetle çarpılır.
        • Minimum T/kısıt birim zamanı emsal alınır.
        • Böylece bu ürüne minimum fiyat belirlenir, üzerindeki her fiyat uygundur.
        • Yeni ürünün kısıttaki birim sarfı emsal üründen fazlaysa kısıta bağlı ürün karması tekrar gözden geçirilmelidir.
      • Step type piyasada
        • Müşteri – sipariş bazında ihtiyaç duyulan kapasite kadar yer açılana kadar iptal yapılır.
        • Kimi zaman step nedeniyle ihtiyaçtan daha fazla yer boşaltılarak kısıt zamanını israf etme riski de vardır.
        • Kayıp T analizi iptal edilen sipariş bazında yapılır. Alternatif modelin sipariş adedi de kritik önemdedir.
      • Serbest ürünlerde (kısıtı kullanmayanlar)
        • Bu durumda mevcut siparişlerden iptale gerek yoktur, kayıp T maliyeti oluşmaz.
    • OE – T bağını kırmak için hedef dönüşüm hesaplanır:
      • Kısıt işletme içindeyken
        • Mevcut ürünlerdeki T/kısıt birim zamanı değerlerinin min ve max olanları seçilir.
        • Max – min = aralık değeri bulunur.
        • Bulunan aralık değeri fiyatı şişirmek için rastgele bir % ile genişletilir.
        • Rastgele (%20 - %100 aralığında) bir hedef oran seçilir.
        • Genişletilen aralık değeri bu oranla da çarpılır.
        • Alternatif ürünün süresi de bulunan bu birim fiyatla çarpılır.
        • Varsa komisyonlar eklenir.
      • Serbest ürün için
        • Stratejik kısıt varsa;
          • Sıfır ile min T/kısıt birim zamanının orta noktası alınır.
          • Max – orta nokta hesaplanır.
          • Rastgele oranla çarpılarak genişletilir.
          • Rastgele hedefle çarpılır.
          • Ürün süresi bu birim fiyatla çarpılır, serbest ürün için bulunan taban fiyata eklenir
          • Varsa komisyon eklenir.
        • Stratejik kısıt yoksa;
          • Yönetim sezgisel olarak karar verir.
             

Üretimde Taktik İlişkilendirme

  • DBR : Drum Buffer Rope : Kısıt Bağ Tampon uygulamasında kısıt pazarken kısıt = MPS alınabilir.
  • Dönüşüm Muhasebesinin tamamlayıcı niteliğinin aksine Buffer Management : Tampon Yönetimi lokal verim izleme yönteminin YERİNE GEÇER.
  • Tampon Yönetiminde 3 ana rapor vardır:
    • Buffer Hole Percentage Trend :Tampon Deliği % Eğilimi
      • Amacı tampon büyüklüğünü teyit etmektir.
      • %5 ten fazla acil çıkıyorsa büyütülmeli, %5 ten az çıkıyorsa küçültülmelidir.
      • İstatistiki Kontrol Şeması üzerinde 15 günlük acil% izlenir. Kontrol dışına çıkarsa tampona müdahale edilir.
    • Buffer Hole Report : Acil İşler Raporu
      • Amacı acil işleri belirlemek ve duyurmaktır.
      • Kırmızı bölge içindeki siparişleri listeler.
    • Buffer Hole Pareto Analysis : Tampon Deliği Sebepleri
      • Amacı iyileştirilecek noktayı ortaya çıkarmak ve odaklanmaktır.
      • Kimi zaman sadece kırmızı bölge değil, tamponun yarısı ölçü alınarak veri toplanır.
         

Proje Yönetiminde Taktik İlişkilendirme

  • Kritik zincir ile kısıt aynı şey değildir. Kaynaklardan biri kısıt olabilir.
  • Başarılı bir proje bütçesini aşmadan, istenen içerikte ve istenen sürede bitirilen projedir.
  • 3 seviyede raporlama var:
    • Üst Yönetim : En özet formda, --- fever chart burada anlatılandan daha uygun ---
    • Proje Müdürleri : Özete ilave olarak kendi projeleri için detay --- fever chart ---
    • Kaynak Müdürleri : öncelikler, sıradaki işler
  • S-CCPM : Simplified Critical Chain Project Management öneriliyor
    • Sadece proje tamponu var, diğer tamponlar izlenmiyor.
    • Tampona ulaşana kadar projenin normal seyrinde ilerlediği kabul ediliyor.
    • 20 projenin hareketli ortalaması (%tampona girerek biten) istatistiki kontrol şemasıyla izleniyor, kontrol dışına çıkarsa tampon büyüklüğü ayarlanıyor. Rastgele başlangıç seviyesi önerisi %50 dir.
    • Tamponun bitim noktası doğal olarak projenin terminidir. Kısa terminler satışı olumlu etkiler, dolayısıyla kısmen acil iş takibiyle kısa termin verebilmeyi isteriz.
      • Birinci tip acil “kaynaktadır”, tampon durumuna göre projeler için öncelik sırası yapılır.
      • İkinci tip acil “yönetimdedir”, kaynakların kapasiteleri ayarlanabilir
      • Hiç müdahale gerekmiyorsa tampon büyüktür.
      • Çok müdahale ediliyorsa tampon küçüktür.
         

Satışta Taktik İlişkilendirme

  • Sales Funnel : Satış Hunisi : Üretim çıkışına uygun olarak satış sipariş girişidir.
  • Huninin çıkışı stratejik olarak seçilen kısıtta hedeflenen üretim kapasitesidir. Kısıtta bile koruyucu kapasite (%10 civarı) ayrılır. Tip değişimleri önemli ölçüdeyse bunlar için de pay ayrılır. Kısıt olmaya aday ikinci sıradaki kaynak da bu listede gösterilir.
  • Huninin içi iki ana kısımdan oluşur:
    • Sürekli Siparişler: aynı ürünler, aynı müşteriler
      • Bu siparişler düzenli aralıklarla gözden geçirilir, T kaybı olması istenmez.
      • Bu siparişlerde müşteri – ürün – fiyat -  kısıt ve yaklaşık kısıttaki süre ihtiyacı – dönüşüm miktarı raporlanır.
      • Alt başlık olarak tahmini siparişlere yer verilebilir ancak kısıt kapasitesi doluysa buna zaten fırsat olmaz.
      • Bu raporun sonunda kısıt ve yaklaşık kısıttaki kapasite kullanım oranı gösterilir.
      • Kısıtın yeri değişirse rapor gözden geçirilmelidir.
    • Yeni Siparişler: yeni ürünler, eski veya yeni müşteriler
      • Kısıttaki kullanılabilir kapasiteye uygun olarak satış aktivitesi yapılır, kesinleşen siparişler buraya aktarılır.
      • Bu liste de üstteki gibidir. Eğer daha önceden kesinleşen siparişler olduysa mükerrer olmaması için satış potansiyelinden eksiltilir. Bu durumdaki siparişlerin T değeri sipariş alma oranıyla çarpılır ve akış süresine bölünür. Böylece raporda dönem tutarlılığı sağlanır.
      • Kısıttaki toplam kapasiteyle başlanmıştı. Bundan sürekli siparişlerin sarfı kadar düşüldü. Bakiye kapasiteyi doldurmak üzere akış süresi ve sipariş alma oranıyla büyüterek potansiyel belirlendi. Kesinleşen siparişler huniye alındı, karşılığı kadar T normalleştirilerek hesaba katıldı. Böylece dönemlik kısıt doluluğu için daha ne kadar gayret gösterileceği belirlenmiş oldu. Raporun kapanışında dönemlik T beklentisi de görülecektir.
  • Huninin dışında satış aktivitesi vardır.
    • Kısıtlardaki kullanılmayan kapasiteyle başlanır.
    • Bu süreler önce akış süresiyle çarpılır sonra da sipariş alma oranına bölünerek potansiyel olarak ifade edilir. Bu miktarda iş içeriği olan sipariş için gayret edilmelidir.
    • Kesinleşen siparişler buradan huninin içindeki yeni siparişlere aktarılır.
  • Ürün değerine veya miktarına bağlı satış komisyonu uygulaması kafa karıştırıcı olabilir. Tek geçerli plan POOGI Prim planı olmalıdır. Çünkü en pahalı ürün kısıtı değerlendirmek açısından en doğru ürün olmayabilir.
  • Satışı artırmak için işletme içindeki kısıtı en iyi şekilde değerlendirmek gerekir. Müşterilerinizin müşterilerine doğru hamle yaparsanız sürdürülebilir sonuçlara daha kolay ulaşılır. Müşterilerin önemli bir ihtiyacını, başka hiç kimsenin yapamayacağı kadar iyi şekilde ve işletmenin kabiliyeti dahilinde çözebiliyorsanız “reddelimez teklif” oluşturmuşsunuz demektir.
     

İnsanlar : Değerli Bir Kaynak

  • Harcama onayı için standart bir form kullanılabilir.
  • Harcama ya kısıtı ya da gerekli şartı etkilemek için yapılır.
  • Harcamanın kısıta veya gerekli şarta nasıl hizmet edeceği kısaca tarif edilir.
  • İşletmenin genel ilişkilendirmesinde bu harcamayı destekleyen noktalar hatırlatılır, lokal değil global uygunluk gösterilir.
  • Koruyucu kapasiteye etkisi gösterilir.
  • Bütçede revize ihtiyacı varsa
    • OE miktarıyla gösterilir,
    • I değişimi bekleniyorsa miktarıyla gösterilir.
  • Beklenen nakit akışı gösterilir. T, OE, I daki değişimler not edilir. Yatırımın kaç ayda kendini amorti edeceği yazılır.
  • POOGI Komitesi, Yönetim onayları alınır.
     

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder