Satış ekibinizde kaç Messi var? / Goldfish / Gustavo Bitar tercüme-özet

Orjinal yazıya buradan ulaşabilirsiniz.

Farklı sektörlerde satış artışını kısıtlayan sebepler sorulduğunda satış elemanlarının performans düşüklüğü ve seyahat gerekliliğinden hoşlanılmadığı için yeni eleman bulma zorluğu öne çıkıyor.

Küresel olarak Büyük İstifa yaşanıyor, çalışanlar uzaktan çalışabilmek için mevcut işlerinden ayrılıyor. İlaveten iş bilgisi-tecrübesi olan aday bulmak zorlaşıyor. Dolayısıyla aday havuzu daralıyor.

Bu durumda mevcut satış ekibinden azami fayda sağlanması gerekiyor.

Satış ekibiyle ilgili eğitim, prim, indirim kabiliyeti vb konulara girmeden önce satış ekibiyle SWOT yapıldığında listelenenlere bakalım:

• Gününde teslim edilememesi, eksik adet verilmesi
• Yetersiz stok olması
• Satış-Operasyon aksiyon uyumsuzluğu
• Yetersiz stok veya kapasite varken hangi siparişlere öncelik verileceğinin belirsizliği

Messi bile ancak takım kendisiyle uyumluyken parlayabildi. Satış ekibinizde Messi varsa firmanın buna göre senkronize olmasını sağlayın. 

İyi haber şu ki, senkronize olan firmalar mükemmel sonuçlar elde etti. Bunu başardığınızda müşterilerinizin sorunlarını çözebilen mutlak bir rekabet avantajı elde etmiş olacaksınız. 

Sell Futures, Not Features: ... / Michael Killen / 2022 / kitap özeti

Ürününüz yerine, müşterinizin geleceği hakkında konuşmak 100x daha ilginçtir. Genellikle 3 engelimiz vardır: Müşterileri ilgilenmiyordur, ürünümüz güvenmiyoruzdur, satışa yatkınlığımız yoktur.

Müşterinin ilgisini onun problemine odaklanarak, dönüşümünü kolaylaştırarak ve cazip bir gelecek hayaliyle sağlarsınız. Ürün 3 unsurdan oluşur: Fayda, teklif, mesaj. Satış duygusal bir deneyimdir, sonuçlanması (closing) mantıksal bir alışveriştir. Satarken üründen söz etmeyin.

İnsanlar ürünü/hizmeti değil, daha iyi bir gelecek versiyonlarını satın alırlar. Bu nedenle incelenecek ayrıntıları değil, imrenilecek geleceği satın (Sell future, not feature). Müşteriler sizin çözümünüzle değil, kendi problemleriyle ilgilenirler. Müşterilerin eğitilmeye değil, sorunlarının çözümüne ihtiyacı vardır. Satabiliyorsanız eğer, birilerinin sorunlarını çözmeye yardımcı olabiliyorsunuz demektir!

Feature-özellik: başkaları tarafında kolayca kopyalanabilecek ayrıntıdır. Benefit-fayda: kolayca kopyalanamaz ve müşterinin gelecekteki daha iyi bir versiyonudur. Doğru soru fayda nedir değil, fayda kimin içindir olmalıdır. Müşteriyi tanımak için avatar önerilir ama sıradan bir günün nasıl geçtiği daha öğretici olabilir.

"Ne yapıyorsun?" sorusuna "Ben tasarımcıyım" cevabı yetersizdir, daha iyisi "X gibi insanların Y gibi sorunlarını çözerek Z gibi sonuç almalarını sağlıyorum" şeklindedir.

Müşterinin itiraz (objection) etmesi aslında "satın alıyorum" sinyalidir. Parayla ilgili konular sizin kapatmanız (close) gereken itiraz değil, müşterinin çözmesi gereken problemdir. 

Satış iş birliğidir. Birbirimiz için uygunsak iş birliği yapabiliriz. Müşteriler patronumuz veya sahibimiz değillerdir. Bizler onların kılavuzu veya hizmetkarı değiliz. Dünyayı daha iyi bir yer yapabilmek için önümüze çıkan sorunları birlikte çözmeye çalışıyoruz, hepsi bu... Aslında aynı taraftayız, "kazanacak" bir şey yok.

Addicted to Hopium - Throughput: Using the DVA Business Process to Break the Guesswork Habit / Kevin Kohls / 2017 / kitap özeti

Hopium: "Elimizden geleni yaptık, umarım işe yarar" hissi. Bundan sonra daha iyisini yapacağız, daha çok dikkat edeceğiz, aldığımız bu önlemler işe yarayacak, yaramalı.... duygusu

DVA: Dependencies-Variances-Analysis: Bağımlılık-Değişkenlik-Analiz yaklaşımı, ABD de General Motors bünyesinde 30+ yıldır uygulanan sistemdir.

Little Law: Akış süresi = Stok / çıktı hızı,    3 faktör var: akış süresi, işletme içi stok, üretim hızı

Çoğu iyileştirme uzmanına göre yolunda gitmeyen işlerin sebebi üst yönetimdir. Hopium bağmlılığı var. Organizasyon Şeması, sistem değildir. İndirgeyen yönetim bakışı işletmeyi departmanlara böldü, yerel verim ve birim maliyetle yönetince işletme "bütünlüğünü" kaybetti. Dumanlı bir odadayız, analiz ederek dumanı dağıtmamız gerekiyor.

Simülasyon için işletmeden gerçekçi veri toplanmalı, what if senaryoları denenmeli, sonuçlar hedeflerle karşılaştırılarak aksiyon alınmalıdır. Bu tecrübe - analiz yarışması değildir, amaç ortaktır, birlikte hareket edilmelidir.

İşletmelerde en önemli kısıt yöneticilerin ilgi ve zamanıdır. Sınırlı kapasitenin en iyi, işletmenin amacına en uygun şekilde kullanılması gerekir.

Net kar, yatırımın geri dönüşü gibi ölçüler firma için anlamlı olsalar da departman bazında günlük aksiyonlar için yol gösterici değildir. TA: Throughput Accounting-Dönüşüm Muhasebesi bu anlamda daha sade ve kullanışlıdır. İşletmede toplayabileceğiniz veriyle söz konusu yeni siparişler için yaklaşık fiyatı hesaplayabilirsiniz. Fiyat piyasada oluşur, siz kabul edersiniz veya etmezsiniz.

The Machine: A Radical Approach to the Design of the Sales Function / Justin Roff-Marsh / 2015 / kitap özeti

Satışlar azaldığından değil, firmanın diğer departmanları çok hızlı geliştiği için satış performansı sorgulanıyor. Satışçıların zamanını idari işler tüketiyor. Artık satış kahraman satıcıların değil, iyi işleyen bir makinenin işidir.

Bizi değişmekten alıkoyan inanışlarımız: 1. Pahalı ürün/hizmet için kişisel ilişkiler gereklidir.  2. Başarılı satış yıldız/kahraman satıcılarla olur. 3. Satıcılar kendi bölgelerinin kralıdır, bağımsız hareket edebilmelidir. 4. Satış sahada yapılır. 5. Müşteriler tedarikçilerde tek bir kişiyle konuşmak isterler. 6. Satış iyileştirmesi, satış hunisindeki kaçakları gidermekten ibarettir.

Artık üretiyor olmak, satılacağı anlamına gelmiyor. Üretimde Taylor, Ford, Deming, Ohno, ... çok hızlı gelişme yaşandı ancak satış aynı kaldı. Tecrübeli satıcıların itirazı iki noktada yoğunlaşır: 1. Karmaşıklık: Doğrudur ancak sırf bu sebeple bile iş bölümü çok yerinde olur. 2. İlişkiler: Müşteri - satıcı ilişkisini zayıflatır ama acaba ilişkiden dolayı mı satılıyor yoksa satıştan dolayı mı ilişki kuruluyor? Bu itirazlar üretimdeki verimlilik devrimleri yaşanırken de tecrübeli çalışanlardan aynı şekilde duyulurdu, yine de üretimde devrimler gerçekleşti.

Stoktan satış yaparken (yazılım, sigorta, emtia,..) bağımsız satıcı iş yapar, satışın üretimle temas etmesi gereksizdir. Siparişe üretim yapılırken satıcının, üretilen kadarını satması yeterlidir, üretim ve argeyle koordinasyon önemlidir.

Her organizasyonda birbirine sıkıca bağlı 3 temel fonksiyon vardır: Arge, satış, üretim. Satıcılara göre öncelik sırası üretim - arge - satış şeklindedir. Eğer arge ve üretimde yeterince iyi değilseniz ancak satıcılarınızın iyi ilişkileri sayesinde müşterileriniz "bir süre daha " sizinle kalacaktır. 

Dönüşümün ana fikri, üretimdeki gibi iş bölümüdür. 4 prensibi: 1. Merkezi çizelgeleme 2. Standart iş akışları 3. Uzmanlaşan kaynaklar 4. Formalize yönetim 

Prensip 1: Merkezi Çizelgeleme: Satıcılara, satış yapabilecekleri daha çok zaman kazandırmak için çizelge-randevu-kayıt vb tüm işler başkasına aktarılır. 

Prensip 2: Standart İş Akışı: İş bölümü yapabilmek için standartlaşmak gerekir. Bu işleri yapılabilir - öğretilebilir - denetlenebilir - öngörülebilir hale getirecektir. 

Prensip 3: Uzmanlaşan Kaynaklar: Sürekli aynı işi ve sürekli standart şekilde yapan çalışan hızlanacak ve daha iyi kalite üretecektir. Ayrıca sürekli konu değiştirmekten kaynaklanan "multi-tasking" kayıpları önlenecektir. İş bölümü lokasyon, iş tipi veya vade (kısa-orta-uzun) bazında yapılabilir. 

Prensip 4: Formalize Yönetim: Yöneticinin esas işi departman içinde ve diğer departmanlarla olan uyumu sağlamaktır. Mevcut satış yöneticilerinin çoğu maalesef çizelgeleme, sayılarla yönetim, ölçerek izleme gibi konularda yeterince bilgili/tecrübeli değillerdir.

Yeni Satış Organizasyonu

Prensip 1: Merkezi Çizelgeleme: Çizelgelemeyi İGY-İş Geliştirme Yöneticisi (BDC-business-development coordinator) yapacaktır. İGY satış asistanı değildir, tüm çizelgeleme - randevu - süreç takibini yapar, kurum içinde çalışır. Sahadaki satışı SSY-Saha Satış Yöneticisi (BDM-business-development manager) yapar, sahada çalışır, işi sadece satış yapmaktır, yeni müşteri / yeni departman / yeni pazar bulur, programını İGY den alır, idari hiç bir işle uğraşmaz. 

Prensip 2: Standart İş Akışı: Satıcıların aşırı bağımsızlık isteği abartılıdır, ne zaman bir şey satsanız bir başkası bir şey satın alıyordur. Müşterilerinizin satın alma prosedürleri "alabildiğine farklı değildir". SSY nin yapması gereken İGY ye olası 4 opsiyonun uygun olanını iletmektir: 1. fırsat kaçırıldı, silelim, 2. bu aktiviteyi tekrar edelim, 3. sıradaki aktiviteye ilerleyelim, 4. bir kaç adım daha ileridekine atlayalım. 

Prensip 3: Uzmanlaşan Kaynaklar: SSY satışı başlatır, müşterinin teknik talepleriyle TD-Teknik Danışman (PL-Project Leader) ilgilenir, böylece SSY nin zamanı diğer müşteriler için serbest kalır. TD siparişi müşteri beklentileri - arge - üretim boyunca takip edecektir. İşin idari takibi MT-Müşteri Temsilcisi (CSR-Customer Service Represantative) tarafından yapılır, MT üretimle aynı binada çalışır, alınan siparişle ilgili müşteri - üretim kaynaklı tüm konuların çözüm noktasıdır. Tüm idari işler, teklifler, dosyalar, sistem girişleri,... yapabilmesi için MT lerde koruyucu kapasite olmalıdır. Müşteriler tek bir kişiyle konuşmayı değil, tekrar etmeye gerek kalmadan tek seferde sorularına cevap alabilmeyi isterler. MT ler merkezdeyken ve üretim fabrikalardayken iletişimi sağlamak için ST-Saha Temsilcisi (FS-Field Specialist) gerekebilir. ST üretim binasında arge - üretim - kalite - uygunluk gibi MT nin ihtiyacı olabilecek tüm alanlarda yetkili ve yetkin olmalıdır. İç bünyede mevcut müşterilere satışı KMT-Kıdemli Müşteri Temsilcisi (IS-Inside Salesperson) yapar. KMT çağrı merkezi değildir, tele-pazarlama değildir,  sahada satış yapabilecek kadar iyi satıcılardır. 

Prensip 4: Formalize Yönetim: İGY ler SSY lere nazaran daha genç ve tecrübesizdirler. İşler yolunda gitmediğinde çözüme ulaşabilmek için amir desteğine ihtiyaçları olacaktır. Çok sayıda satıcı olduğunda birbirleriyle uyumunu sağlamak ve organizasyonun diğer birimleriyle koordine olmak gerekir. 

Firmanın amacı şimdi ve daima para kazanmaktır. Bunun için satışın azami gayreti göstermesi gerekli midir? Satışın görevi arge - üretimin yapabildiği kadarını satmaktır. Kısıtın süreçteki yerini yönetim belirler, sermaye-yatırımın yoğun olduğu proses adaydır, çizelge kısıta uygun olarak yapılır. Değişkenlikle baş edebilmek için kısıt önünde hedeflenen miktarda iş biriktirilmelidir. Satış primi vb uygulamalar genellikle işe yaramaz, performans opsiyonel değildir.

Dönüşüm Adımları 

Step 1: Proje Sorumlusu belirleyin: Bir kişi, komite değil. Tipik satışçı olmaması daha uygundur. Tam zamanlı bu işle uğraşmalıdır.  

Step 2: Modern Satış Tarzını anlatın: İki aşamalı yapılır: Önce üst seviye (kuş bakışı) organizasyon anlatılır, sonra etkilenen her departmana ayrı ayrı anlatılır. Kimse işini kaybetmesin, geri bildirimleri dinlensin, ancak ana yön değişmeyecektir.

Step 3: Satış Aktivitesini İzleyin (ölçün): Başlangıç durumunu belirleyin, karşılaştırma için gerekecektir. Önce tüm satıcılar (KMT ve SSY) ortak bir dijital takvim kullansın, bu takvimden toplantı sayılarını izleyin. Bu toplantılara istenen niteliklere göre renk kodu / efora uygun ağırlık / ... verilebilir. Sonra satış müdürünün her hafta satıcılarla izleme toplantısıyla satıcı takvimlerini incelemesini, aktivite sayılarının not edilmesini ve satıcılara geri bildirim vermesini isteyin. Son olarak satış müdürünüzden bu toplantıların sonuçlarını tek bir tabloda yönetime sunmasını isteyin.  

Step 4: Müşteri Temsilciliği (MT) pozisyonunu oturtun: MT lerin niteliklerini ve ihtiyaç duyulan nitelikleri listeleyin, eksikleri eğitimle tamamlayın. • ERP sisteminizde tüm işlemler yapılabilsin; • tüm satış aktiviteleri ERP (gerekiyorsa CRM) üzerinde kayıt edilebilsin; • her gün 20 dakikalık ayakta satış hunisi değerlendirme toplantısı yapın. MT ler için gününde teslim oranı takip ederek hem performansı hem kapasiteyi hem de iş yükünü görebilirsiniz.

Step 5: Kurum içi satışı (KMT) oluşturun 

Step 6: Saha Temsilcilerini (ST) yerleştirin 

Step 7: İş Geliştirme fonksiyonunu (TD, İGY, SSY) oluşturun

Goldratt's Research Labs / Hannah's Shop / perakendede stok yönetimi simülasyonu - 2 / 3

Üç yazılık bir serinin ikincisidir, arzu ederseniz birincisine ve üçüncüsüne bakabilirsiniz.

Goldratt's Research Labs tarafından sunulan Hannah's Shop simülatörü Goldratt' ın "Isn't It Obvious?" kitabında anlatılan öyküyü esas alıyor. Kısıtlar Teorisi Tamamlama Çözümü için DDMRP-Demand Driven Material Requirements Planning (Talebe Dayalı Malzeme İhtiyaç Planlama) tarzıyla, geleneksel min-max ve EOQ-Economic Order Quantitiy (Ekonomik Sipariş Miktarı)  yöntemlerini oldukça özelleştirilebilir bir ortamda ideal şartlar - gerçek hayat ayrıntısıyla kıyaslama fırsatı veriyor.

İlk seçim Dağıtım Merkezi veya Mağaza olarak yapılıyor. Mağazayı seçelim. İkinci seçim hızlı ve kolay ürün atamasıdır. Peşinden de senaryo seçimi yapılacaktır.

Kendi ortamınıza daha fazla benzetebilmek veya farklı kurguları denemek isterseniz 4 kategoride toplam 10 adet ürünle mağazayı kendiniz donatabilirsiniz.  Özelleştirme seçeneklerimize bakalım:

A Kategorisi: Çok satan üründür, 10 ürün arasından bir adet ürün seçilecektir. Saatte 3 adet satış tahmin edilmektedir. Alış fiyatı 4 USD, satış fiyatı 5 USD, tedarik süresi 1-3-5 üçgen dağılımlı değişken, ortalama satış tahmini 7200 adet/yıldır. Ancak düşük-orta-yüksek değişkenlik, sabit-mevsimlik değişkenlik, ideal-gerçek seçenekleri vardır, min-max ve EOQ ayarları aynıdır ama DDMRP ayar seti değişiktir.

B Kategorisi: Satan ürünlerdir, 10 ürün arasından iki adet ürün seçilecektir. Günde 3 adet satış tahmin edilmektedir. Alış fiyatı 15 USD, satış fiyatı 25 USD, tedarik süresi 3-5-10 üçgen dağılımlı değişken, ortalama satış tahmini 720 adet/yıldır. Ancak düşük-orta-yüksek değişkenlik, sabit-mevsimlik değişkenlik, ideal-gerçek seçenekleri vardır, min-max ve EOQ ayarları aynıdır ama DDMRP ayar seti değişiktir.

C Kategorisi: Az satan ürünlerdir, 10 ürün arasından üç adet ürün seçilecektir. Haftada 3 adet satış tahmin edilmektedir. Alış fiyatı 25 USD, satış fiyatı 50 USD, tedarik süresi 5-10-15 üçgen dağılımlı değişken, ortalama satış tahmini 144 adet/yıldır. Ancak düşük-orta-yüksek değişkenlik, sabit-mevsimlik değişkenlik, ideal-gerçek seçenekleri vardır, min-max ve EOQ ayarları aynıdır ama DDMRP ayar seti değişiktir.

D Kategorisi: Çok az satan ürünlerdir, 10 adet ürün arasından 4 ürün seçilecektir. Ayda 3 adet satış tahmin edilmektedir. Alış fiyatı 50 USD, satış fiyatı 80 USD, tedarik süresi 15-20-30 üçgen dağılımlı değişken, ortalama satış tahmini 36 adet/yıldır. Ancak düşük-orta-yüksek değişkenlik, sabit-mevsimlik değişkenlik, ideal-gerçek seçenekleri vardır, min-max ve EOQ ayarları aynıdır ama DDMRP ayar seti değişiktir.

Kategori bazında alış fiyatı, satış fiyatı, tedarik süresindeki değişkenlik,  satınalma sipariş sıklığı, asgari sipariş miktarı değiştirilebiliyor.

Kategori bazında değişkenlik gruplarında alt-üst limitler ve azami sipariş büyüklüğü çarpanı, satış hız aralıkları, yoldaki siparişler için kontrol dönemi uzunluğu değiştirilebiliyor.

Kategori bazında tahmin hatası %, min/ort/max sipariş büyüklüğü, tahmin gözden geçirme sıklığı, sonradan ürün teslimine izin onayı değiştirilebiliyor.

Net kar marjı %1 ve firma değerlendirmesi x10 kat alınmış ama değiştirilebiliyor. Gelecek sene için genel giderleri artırmadan satışların %5 artırılması hedefi var.

Siparişlerin bir kısmı için çevrimiçi teslimat opsiyonu (%) da var.

DDMRP ürün bazlı tampon kuralları da parametrik yapılmış, değiştirilebiliyor.

Serinin üçüncü yazısında başlangıç ayarlarıyla bir senaryoyu deneyeceğiz.

Goldratt Research Labs / Hannah's Shop / perakendede stok yönetimi simülasyonu - 3 / 3

Goldratt Research Labs tarafından sunuluna Hannah's Shop simülatörü tanıtım serisindeki 3 yazının üçüncüsüdür. Birincisine ve ikincisine bakabilirsiniz.

Başlangıç ayarlarıyla min-max, ekonomik sipariş miktarı ve DDMRP stratejilerini,

ideal şartlarda ve gerçek hayat şartlarında,

yatırımın geri dönüşü (ROI), kayıp satışlar, satınalma sipariş sayısı gibi kriterlerle karşılaştıracağız.

Ürünleri yüksek değişkenlikli olarak 4 ayrı kategoride rastgele seçeceğiz.

Talepte mevsimlik dalgalanma ve tedarikte kapasite kısıtı ekleyeceğiz.

Mağazamızdaki 10 üründen biri çok satan (3 ad/saat), ikisi satan (3 ad/gün), üçü az satan (3 ad/hafta) ve dördü çok az satan (3 ad/ay) üründür. 

İdeal şartlarda değişkenlik yoktur, plana göre stok devri 14, net kar 2.700.000 USD , ROI %56 olacaktır.

Gerçek hayat şartlarında talep ve tedarikte değişkenlik vardır, plana göre stok devri 14, net kar 2.700.000 USD, ROI %56 olacaktır.

Min-max kurgusunda ideal şartlarda 15 devir,  952.700 USD zarar, -%24 ROI ile sonuçlanmıştır. 

Gerçek hayat şartlarında 14,3 devir, 2.100.000 USD zarar, -%52 ROI oluşmuştur. Bu strateji ideal şartlarda dahi yüksek değişkenlikli ürünlerde zararla bitmiştir.

Ekonomik Sipariş Miktarı kurgusunda ideal şartlarda 14 devir, 441.700 USD zarar, -%10 ROI görülmüştür.

Gerçek hayat şartlarında 13,7 devir, 1.700.000 USD zarar, -%38 ROI

vardır. Bu strateji de ideal şartlarda dahi yüksek değişkenlikli ürünlerde zararla bitmiştir.

DDMRP kurgusunda ideal şartlarda 33,7 devir, 2.200.000 USD kar, %110 ROI vardır.

Gerçek hayat şartlarında 31,8 devir, 714.300 USD kar, %35 ROI elde edilmiştir. Önceki geleneksel stratejilerin aksine Kısıtlar Teorisini esas alan bu stratejiyle aynı iş ortamında kar elde edilmiştir.

Simülatörde oldukça zengin bir istatistik geri bildirim seti var. DDMRP performansına ulaşmada en büyük zorluk alışkanlıklarımıza dayalı eski paradigmayı değiştirmektir.

Ancak bundan sonra yeni paradigmaya uygun çözümlerin şansı olacaktır. Bu noktada sık sevkiyat - sık sipariş - artan elleçleme gibi operasyonel zorluklar önümüze çıkacaktır.