20 Haziran 2022 Pazartesi

Küresel Finans Krizi / Dr. Mahfi Eğilmez / 2008 / kitap özeti

  • currency mismatch - para birimi uyumsuzluğu, dolarla borçlanıp TL gelir elde etmek gibi
  • maturity mismatch - vade uyumsuzluğu, borçların 3 ay ama alacakların 9 ay vadeli olması gibi
  • her tür finansal kriz bir geri ödeme sıkıntısından kaynaklanır veya o sıkıntıya yol açar
  • piyasa sistemi doğası itibariyle krize meyillidir, küreselleşme bulaşıcılığı artırıyor
  • kapitalizm - üretim araçlarının mülkiyeti özel kişilerdedir, kar etmek amacıyla kullanılır, üretim - yatırım - gelir bölüşümü - fiyatlar serbest piyasada belirlenir. Beraberindeki siyasal sistem Liberalizmdir
  • sosyalist , karma, kapitalist ekonomi modelleri uygulamada görülür.
  • merkantalizm - değerli madenlere sahip olmak üstünlük getirir, devlet ekonomik yaşama aktif olarak karışmalıdır, değerli maden hareketini kısıtlayacak şekilde dış ticaret politikası gerekir
  • merkantalizm sanayi devrimiyle endüstriyel kapitalizme, kredi verenlerin aktifleşmesiyle finansal kapitalizme, kredi verenlerle fiilen üretim yapanların birleşmesiyle tekelci kapitalizme dönüştü. Küreselleşme ulaşılan en üst seviyesidir.
  • Keynesyen Ekonomi: Ekonomide tam istihdam dengesi için devlet müdahalesi gereklidir. Asıl olan arz değil taleptir. İhtiyaca göre bütçe açığı/fazlası veya vergi oran değişikliği tercih edilebilir.
  • Kapitalizm dünyanın kaynaklarını tüketirken toplumlara refah sağlamıştır. Krize girildikçe Keynesyen yaklaşımlara dönülmüştür.
  • Piyasa - belirli mal veya hizmetlerin alınıp satıldığı yerdir. Belirli bir yerde alıcıyla satıcının karşılaştığı piyasalar VE belirsiz bir yerde alıcıyla satıcının karşılaşmadığı piyasalar vardır. 
  • Piyasa; değerleri belirler. Üretimi örgütler. Mal ve hizmetleri dağıtır. Rasyonelliği sağlar. Geleceği biçimlendirir.
  • Gelir iki şekilde kullanılır: tüketim ve tasarruf.
  • Devlet - Toplum adına ortak kararları alan, uygulayan bürokratik ve siyasal birimlerin toplamıdır
  • Devlet maliye ve para politikası uygular. Merkez Bankasının görevi fiyat istikrarı sağlamaktır. Kurumun bağımsızlığı kritik önemdedir, uluslararası kriterlere uyulmalıdır.
  • Üretim faktörleri - bir araya getirilerek üretim yapılan faktörlerdir: Emek (maaş), sermaye (faiz), doğal kaynaklar (rant), girişimcilik (kar).
  • Ekonomik kriz için ortak bir anlayış maalesef yoktur. Durgunluk büyüme hızının düşerek sıfıra yaklaşmasıdır. Resesyon büyüme hızının eksiye düşmesidir.
  • Ekonomik büyüme 4 tiptedir: Enflasyonsuz, enflasyonlu, stagflasyon (durgunken enflasyonlu), slumpflasyon (resesyondayken enflasyonlu) 
  • Fiyatların düşmesi deflasyon, fiyatların yükselmesi enflasyondur
  • Mali sektör - bankalar, sigorta şirketleri, leasing-faktoring şirketleri, yatırım fonu yöneticileri,..
  • Reel sektör - üretim yapanlar
  • Balon - herhangi bir finansal varlığın (tahvil, bono, hisse senedi,...) fiyatının o kağıdın dayandığı reel varlığın gelecekteki gelir akımının üstüne çıkması halidir
  • IMF - International Monetary Fund - ödemeler dengesi sorunu yaşayan ülkelere yardım için 
  • World Bank - Dünya Bankası, Avrupa'nın yeniden imarı için
  • WTO - World Trade Organization - ticaret daralmalarını önleyecek işbirliği için
  • Piyasaya giriş ve çıkışlarda sürü güdüsü etkindir. Bu etki girişte yavaş, çıkışta çok daha hızlıdır
  • Açık pozisyon - yabancı paraya dayalı borçlanmalar. Dolar kazanmıyorsan dolarla borç yapma!
  • Konjonktür - ekonominin reel üretim hacminde görülen iniş ve çıkışlardır, her ekonomide görülür. Beklentilerle şekillenir, işler iyiyken pozitif etkili, kötüyken negatif etkili spiraldir.
  • Dip kuramı - tek çeşit dip yoktur, en iyisi daha fazla düşmeden çıkmanın bir yolunu bulmaktır 
  • Kapitalizmde bireyler kar maksimizasyonu ister, kurumlar kar maksimizasyonu ister, siyasetçiler oy maksimizasyonu, bürokratlar şöhret maksimizasyonu peşindedir. Kimi zaman bunlar uyumsuzlaşır, suistimaller başlar. Sanal ekonomiyle reel ekonomi arasındaki değer farkları kriz yaratıyor.
  • Karl Marx kapitalizmin 3 sebeple krize gireceğini iddia ediyor: Karlar azalınca, talep düşünce, aşırı üretim halinde..
  • Mali krizlerin ortak noktaları yasa - kural - denetim eksiklikleridir
  • Denetim birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısı olarak iki tipte yapılır: Anında, geriye dönük
  • Yönetim olmadan denetim olmaz. Kapitalizmde kar-zarar ikiz kardeştir, ancak pratikte kar girişimciye kalırken zararlar kamuya bırakılabiliyor.
  • Türkiye köylülükten kentliliğe geçiyor, nüfus son 80 yılda 5 kat artmış, iç göç var. Kutuplaşıyor. Piyasa ekonomisini kapitalist sistem çerçevesine oturtabilmek dünya çapında çok sayıda büyük sanayici gerektiriyor ama ülkemizde kurulu işletmelerin %98 i KOBI ölçeğinde! Aydın değil, zengin olmak öne çıkıyor, değerler yozlaşıyor. Esnaf, iktidarı belirleyen güçtür.

17 Haziran 2022 Cuma

Üretici-toptancı-mağaza FMCG zinciri

Hindistan' da FMCG satan mağaza sayısı 6,500,000 adet! Örnek firma %10 pazar payına sahip ve 2,000 toptancı aracılığıyla toplam 2,500,000 mağazaya servis veriyorlar. Merkezi depo yok, 30 adet bölge dağıtım deposu var. Hammadde maliyeti satışın %60 ı kadar, sektörün kar marjı ortalaması %6 ve firma üretimdeki darboğazı aşmaya çalışacağına ürünlerinin %40 ını dışarıdan satın almak istiyor.

Kısıtlar teorisini kullanarak 6 hafta içinde darboğazı aşıyorlar, satın almayı düşündükleri ürünleri başkalarına satmaya başlıyorlar. Bölge depolarında hedef stok belirleniyor ve bunu aşan kısım fabrikadaki merkez depoya aktarılıyor. Bölge depolarından mağazalara yapılan günlük sevk miktarına göre yerine koyacak şekilde otomatik olarak mal gönderiliyor. Bölge depolarının amirleri güçleri azaldığı için huzursuzluk çıkarıyorlar. 5 aydan kısa bir süre zarfında stoklar azalıyor, yok satarlar bitiyor, satışlar %10 artıyor...

Şu ana kadar fabrikadan bölge depolarına kadar olan ve tamamı firma kontrolündeki alanda iyileştirme yapıldı. Bölge depolarından toptancılara doğru yönelince firmanın yöneticilerinde tedirginlik ortaya çıktı. Toptancıya "sen bize sipariş verme, bize sadece ne kadar sattığını söyle, biz sana ne kadar stok taşıyacağını söyleyeceğiz ve sattığın kadar malı sana otomatik sevk edeceğiz" demek biraz zordu, hele de geçmişten gelen stok yükleme arzusu ve eksik sevkler hatırlanırsa iyice zordu..

Rol çalışmaları yapıldıktan sonra 68 en büyük toptancı pilot olarak seçildi, sunum yapıldı, şaşırtıcı şekilde (değişen istekliliklerine rağmen) 68 toptancının hepsi teklifi kabul etti. İlk aylarda toptancılardaki fazla stok eriyene kadar satışlar keskin şekilde düştü, daha sonra düzenli bir artış gösterdi. Pilot çalışma 500 toptancıya kadar büyüdü, yıl sonunda satışlar geçen seneye göre %30 artmıştı..

Sıra toptancıdan mağazaya kadar olan bölgeye gelmişti, teorinin en etkileyici sonuçları mağazalarda alınıyor çünkü “değişkenlik - para ve raf sıkıntısı en çok mağazalarda yaşanıyor”. Sık sevkiyatla birlikte mağazaların stokları azaldı, para ve raf açığa çıktı, yok satarlar bitti, açılan raflara yeni ürünler yerleştirildi, satışlar arttı. Mağaza düzenlemesiyle birlikte satışlar ilave %30 daha arttı, toplam %60 artış demektir, %40 kazançla bu 0,60 X 0,40 = %24 kar marjı demektir. Sektör ortalaması %6 iken bu bir rekordur!

Bu arada toptancıların stok seviyesinde %40 düşüş yaşanmıştır, stok devir hızı rekor düzeyde yükselmiştir, yeni toptancılar sırada beklemektedir. Böylece 6,500,000 mağazaya ulaşabilmek üzere yol açılmıştır, hem üretim, hem satış, hem de kar artacaktır... Birim alandaki yüksek satış performansını gören mağazalar, firmanın diğer ürünleri için de talepte bulunmak isteyeceklerdir. 

Taze ekmek tedarik zinciri ?!

Raf ömrü çok kısa olan ürünler satan bir fırın değerlendiriliyor. Paket un vb ürünler var, satışların %30 u ekmektir. Tahıllı gibi özgün ekmeklerde fiyat klasik ekmeğin 4-5 katına ulaşırken hammadde maliyeti kabaca 2 katını geçmiyor. %50 kar marjıyla klasik ekmekten 2 TL kazanılıyorsa, özgün ekmekten 8 TL kazanılıyor. Özgün ekmek satışı doğal olarak klasik ekmekten daha az oluyor. Günde bir sefer sabahları dağıtım yapıyorlar. Ekmekte brüt kar satışın %40-50 si kadar, dağıtım maliyeti satışın %3 ü kadar ve mağazaların ekmekteki kar marjı %15. Kendi araçlarından oluşan bir dağıtım filoları var.

Sabah ve öğleden sonra olmak üzere günde 2 safer dağıtım yapmaya başlıyorlar. Öğleden sonra da taze ekmek bulunabilirliği sağlandığı için satışların %30 artacağı tahmin ediliyor. Artış %10 olsa bile iyi, çünkü dağıtım maliyeti iki katına çıksa bile ancak %6 oluyor ki, artan satış bunu kolayca karşılıyor.

Satış %30 artarsa X bu tüm satışların %30 luk bir grubuysa X hammaddeden sonra geriye kalan kar %50 ise = karda beklenen artış yaklaşık %5 olur.

Bu idare eder bir durumdur, bir sıçrama sayılmaz.. Satışın bundan daha fazla artması çok olası değil çünkü mağazalar "tedbirli" davranır. Satılmayan bir klasik ekmek, satılan 5 klasik ekmeğin kazancını silip süpürüyor ! 

Günde 2 dağıtım özgün ekmekler için pazar yaratır ancak mağazanın "tedbir" eğilimi kırılmalıdır. Bunun için satılmayan özgün ekmekleri tam bedelle iade almayı kabul ederler. Ayrıca klasik ekmekte de satılmayanları tam bedelle iade alırlar (poşetlidir, 4 gün raf ömrü vardır, yemekçi firmalara hala satılabilir). Satılan her bir özgün ekmek, iade alınan 2 özgün ekmeği karşılıyor. İlk test çalışmasında satış artışı ortalama %118 oluyor !!! 

Dağıtım görevlisi mağazaya girdiğinde dünden kalan ekmek yoksa dün verdiğinden biraz daha fazlasını veriyor; dünden kalan varsa dün verdiğinden biraz daha azını veriyor. Bu uygulamadan sonra günde 2 defadan günde bir defaya geri döndüler. Fırının dağıtım filosu sabah dağıtımından sonra tamamen boştu, bu filoyu başka firmaların mallarını dağıtmak için kullanmaya karar verdiler.. Dağıtım sıklığının haftada bir defadan günde 2 defaya artmasıyla birlikte

  • genel stok seviyesi azaldı
  • yok satarlar azaldığı için satışlar arttı
  • mağaza başına satış arttı X mağaza sayısı arttı = satışta sıçrama oldu 

Üretim buna uymakta zorlandı: Lokal verime ve tüm fabrikanın sürekli çalışması gereğine ve büyük partilerle çalışma alışkanlığına sahiptiler. Sadece satılan malları yapmaya ve küçük partilerle çalışmaya alışacaklar. Akış süreleri hızlanacak, sadece istenilenleri yapınca ve bunu hızlı yapınca kapasite fazlası oluşacak, kapasite fazlası hammadde karşılığının biraz üzerinde "rekabetçi" fiyatlarla satışa yönlendirilebilecek. 

Satış planlamasında projeksiyondan (tahmin) vazgeçildi, mağaza başına hedef stok belirlendi, satan ürünlerin yerine günlük yenileri sevk edildi, yok satma bitti.

Marka+Konfeksiyon+Kumaş=Zincir ?

CHOICE/ E.M.Goldratt kitabından alıntıdır. 

Milyon dolarlık büyük bir konfeksiyon firması %10 karla çalışıyor. Senede iki koleksiyon yapıyor, her koleksiyonda 80,000 model var (beden ve renk ilave edilince sayı daha da büyüyecek). Sezon için toplu alım yapıyor. Merkezi bir depoları var. Herhangi bir mağazada teşhir edilen kabaca 2,000 model var. Goldratt firmanın üst yönetimiyle görüşür. 

Goldratt: Önümüzdeki 5 sene içinde karınız ne kadar olacak? kendi aralarındaki uzun tartışmalardan sonra zor olmasına rağmen karı 2 katına çıkarıp 1,000,000 USD yapacaklarını söylerler, satış beklentisi 5,000,000 USD dir.

Goldratt: 4,000,000 USD olabilir mi ? Grubun cevabı nettir : "tamamen imkansız" Kar artışı ya işlerin büyümesiyle ya da mevcut operasyonun iyileştirilmesiyle sağlanır, bu firmada da iyileştirmeler "tasarruf" için yapılmış..

Goldratt gerçek potansiyeli ortaya çıkarmak üzere "yok satma durumunu" sorgulatmış. Sektördeki diğer firmalar gibi bu firmanın da yöneticileri yok satıldığını biliyormuş ama ne kadar olduğuna dair bir ölçüm yokmuş. Firma müdürlerinin tahmini SKU bazında %30 civarında olmuş. Bu nedenle ne kadar satış kaybı olduğu sorulduğunda "%30 dan az, çünkü gelen müşteri A ürününü bulamadığında B ürününü alıyor" cevabı verilmiş. Ancak her müşterinin bu şekilde davranacağı iddia edilemez, hiç bir şey almadan giden de oluyordur. Peki yok satanlar hangi ürünlerdir? Projeksiyonundan fazla satanlar... Demek ki yok satan ürünlerin talebi ortalama ürün talebinden fazladır. Demek ki mağazalarda hareketsiz duran veya yavaş satan çok sayıda SKU vardır. Demek ki yok satmanın ciro kaybı, SKU bazında %30 olan yok satma oranından daha fazladır.. 

%50 de mutabık kalırlar. Demek ki yok satılan ürünler nedeniyle kaybedilen ciro = satılan ürünlerin cirosu !!!! 

Bu grubu şoka sokar, beklenilmedik ölçüde yüksektir !! Aslında depoda bulunmayan ürünler mağazadan da istenmiyor, yani yok satma durumuna depodaki yokları da eklemek gerekir..

Goldratt: Eğer depoya sezonun üçüncü haftasında gitseydik bazı SKU ların bitmiş olduğunu görecek miydik ? Cevap kesinlikle evettir.

Goldratt: Bu SKU lar 6 aylık projeksiyona göre üretildiyse nasıl olur da üçüncü haftada biterler ? Cevap "çünkü bunlar en hızlı koşan ürünlerdir"

Goldratt: Yok satan bir ürün nedeniyle ne kadar ciro kaybı olur? 6 aylık projeksiyona göre üretilen ve birinci ayın sonunda biten bir ürün için kabaca satılanın 5 ( 6 ay - bitiş süresi olan 1 ay) katı satış kaybı olduğu söylenebilir. Grup ne kadar ürünün 3 hafta / 6 hafta / 3 ay / .. sonra bittiğini nümerik olarak söyleyemedi, genel tahmin SKU bazında %30 ürünün ilk üç ay sonunda bittiği şeklindeydi.

Yok satma durumu nedeniyle kaybedilen satış mevcut satış kadar ve hatta daha fazlasıdır !!!!!

eğer yok satma durumu engellenebilseydi kara yansıması ne olacaktı? ilave satışlar nedeniyle üretim iki katına çıkacaktı. Mevcut alt yapıyla bunu karşılayabilecekler. Üretim maliyeti PSF nin %20 si kadar, demek ki ilave satış cirosunun %80 i kar olarak yazılacak. Bu durumda satışlar 5,000,000 USD yerine 10,000,000 USD olacak ve ilave 5,000,000 USD satışın %80 i kar = 4,000,000 USD kar olacak, ilk 5,000,000 USD satış için eskisi gibi 500,000 USD kar edilse bile toplam kar 4,500,000 USD yi bulacak !! 

Neden bu fırsat bu kadar açık olduğu halde firma tarafından görülemedi? 

Sektördeki diğer firmalar gibi bu firmada da 6 aylık sezon için bir buçuk yıllık üretim dönemi öngörülüyordu. Biten ürünleri yok olmaları nedeniyle ciro kaybettiklerini gizlemek üzere daha pozitif anlamlı olarak algılanan "tükendi" maskesinin arkasına koyuyorlardı. Aynı madalyonun bir yüzü yok satmak iken diğer yüzü aşırı stoktu, bunlarda "outlet" maskesinin arkasında %30-%70 ıskontolarla satılıyordu. Mağazalarda sezon sonu çakılan ürünleri boşaltmak için benzer şekilde "seri / sezon sonu" satışları büyük ıskontolarla yapılıyordu. Yani elden çıkarılmaya çalışılan ürün miktarı toplam üretimin %30 unu buluyordu. 

Peki aynı anda hem yok satmak hem de aşırı stok yapmak nasıl mümkün oluyor? Projeksiyon (tahmin) özünde hatalıdır, dönem uzadıkça ve detay arttıkça daha da çok hata yapılır. Sezonun ilk iki haftası pek çok SKU için belirleyici niteliktedir. Peki üretim süresi iki aydan iki haftaya kadar düşürülebilir mi ? Bu sağlanırsa projeksiyona gerek kalmaz.. Firmanın müdürleri bunun mümkün olmadığını söylerler. 

Goldratt: nasıl olur da üretimi 30 dakikadan kısa olan bir ürünün üretimi iki ay sürer ? Cevap: sezonluk alım, büyük partiler, lokal verim,.. 

Goldratt: daha küçük partilerle üretim yapılırsa fiyatlar yükselir mi? Cevap: Firma müdürleri sezonluk alımın kabaca aynı kalması halinde fiyatların etkilenmeyeceğini söylerler, bu sektörde küçük partiler kapasiteyi de etkilemez. 

Goldratt: Son tüketici satın almadığı sürece tedarik zincirinde hiç bir ürün satılmış sayılmaz. 

Firmanın muhasebe sisteminde bayiye giden ürünler "satılmış" sayılıyordu. Bayiler uzun dönemli projeksiyonları ve miktara duyarlı fiyat stratejisi nedeniyle firmadan büyük partilerle mal alıyor. Dolayısıyla yukarıda firma için belirtildiği gibi bayilerin de ellerindeki SKU ların %30 u yavaş satan mallardı. 

Goldratt: bayide teşhir edilmeyen ürün satılabilir mi? Bayinin elinde yavaş satan mallar var, sezon sonunda hala elindeyse yüksek bir ıskontoyla zararına satılacaklar, yani bunları vitrine yaymalı ki satılabilsinler. Böylece vitrinde hak ettiğinden fazla yer kaplayan, satış personelinin zaman ve emeğini  hak ettiğinden fazla tüketen bir sürü ürün oluşuyor. Oysa ki bu alan ve efor çok satan ürünlere verilebilirdi, sonuç önemli ölçüde kayıp satıştır !!!! 

Goldratt: depoda yok satan ürün olmadığı sürece acaba firma bayilere iki günde bir sevkiyat yapabilir mi?

Goldratt: bayilere her sipariş için miktar ıskontosu uygulamak yerine, yıllık alımlarına dayalı miktar ıskontosu verilebilir mi? Bu şartlar altında bayilerin büyük miktarlarda stok taşıması gerekmez, teşhir için yer açılır, satılan ürünler trafik yaratır.

Goldratt: bu şekilde çalışan bayilerde yavaş satan ürünleri bir seferlik tam bedelli iade alarak teşhir için alan yaratılabilir mi? Bayiler politikadaki değişikliği anlamış olur, teşhir alanı açılır, iadeler tek seferlik olur, outletlerde veya çadır vb gibi kanallarda değerlendirilebilir. Çok satan ürünlere ve yeni ürünlere daha çok görünme fırsatı verilir, satışı artıracaktır. Firma hangi bölgelerde hangi ürünlerin sattığını artık bilecek ve dolayısıyla aynı bölgedeki bayilere "iyi satan" ürün önerebilecektir.

Goldratt: 80,000 modelden ancak 2,000 modeli bir mağazada teşhir edilebiliyorsa modelleri her ay yenileyerek, yeni model yapmadan da yeni koleksiyon gösterilemez mi? 

Firmanın yeni stratejisi:

  • yeni sezona bir aylık stokla başlanacak 
  • ilk iki/üç haftanın satışlarına göre çok satan ürünlere ek sipariş verilecek
  • tedarikçiler küçük partilerle çalışacak
  • bayilere iki günde bir sevkiyat yapılacak ve bir seferlik stok değişimine izin verilecek, yıllık alım tutarına göre iskonto uygulanacak
Ya tedarikçi? 

Daha küçük partilerle alım yapmaya tedarikçileri nasıl razı edecekler? Örnek tedarikçinin yıllık hacminin %85 i firmadan ve bakiye %15 i kendi markasıyla diğer kanallardan geliyor. Tedarikçinin hammadde maliyetinin satışa oranı %50. Tedarikçinin teslim süresi sektörde sık rastlanıldığı gibi 2 aydır, tüm sezonun siparişini tek seferde alıp sezon öncesi tek seferde sevk ediyor. İthal rakiplere nazaran müşterilere coğrafi yakınlık avantajı var ama 2 aylık akış süresi nedeniyle bu avantaj heder edilmiş. Firmanın tedarikçiden beklentisi hep daha ucuza ürün almak ve firma yerine tedarikçinin stok taşımasıdır. Akış süresinin hafta mertebesine çekilmesi ve coğrafi yakınlık avantajıyla maliyet kontrollü olarak bu servis verilebilir. Küçük partilerle ve sadece satılan ürüne çalışıldığında ortaya atıl kapasite çıkar, artan satış üretimin de zahmetsizce artmasına vesile olur. Tedarikçi satışların iki katına çıkması halinde artan miktarın sadece %50 si kadar maliyet artışına katlanır.. Kontroller sırasında anlaşılır ki hammadde maliyetinin satışlara oranı %50 değil, %75 miş !! (sanıldığından daha kazançlı olacak demektir)

Akış süresini kısaltıp parti büyüklüğünü düşürmek her zaman kolay olmuyor. Tedarikçinin kumaşçısı küçük partilerle boyamıyor ve renk devamlılığı sağlayamıyor. Kumaşı yine büyük partilerle alıp ancak sadece satılan mal kadarını keserek küçük partilerle tüketmeyi düşünürler. Senede 35,000 adet model yapıyorlar ve bunun için 4,700 adet değişik kalitede kumaş kullanılıyor. Yani kumaş kalitesi başına 7 model düşüyor ve kabaca %30 çok satan, %30 yavaş satan SKU olduğuna göre en azından her kumaş kalitesi başına bir az satanın hakkını çok satana versek bile satış artar. 4 aylık sezonun birinci ayında biten ürün, satılanın 3 katı kadar satış kaybetmiş olur. üçüncü ayında biten ürün %33 kadar satış kaybeder. Az satan ürünler elde ne kadar uzun süre kalırsa sezon sonunda yüksek iskontolu satışa girme riski de o kadar yüksek olur. Firma tek seferde sipariş verip, tek seferde sevkiyat istiyor ve gelen ürünün %40 ını hemen dağıtarak vitrinleri hazırlıyor.

Tedarikçinin yeni stratejisi:

  • firmadan siparişi projeksiyona (tahmin) dayalı olarak tek seferde almaya devam et
  • bu siparişe uygun boyalı kumaşı tek seferde sipariş et
  • gelen kumaşla sipariş edilen her ürün için projeksiyonun yarısı kadar üret
  • firmaya gelen sahici satış siparişlerine ve eldeki kumaşa bağlı olarak 2 hafta içinde repete üretim yap
  • sezon bitimine 6 hafta kala firma elde kalan kumaşlar için üretim veya firma maliyetinde stok taşınması kararını versin
Sektörde firma için yıllık stok devir hızı ortalaması 6 dır. Tedarikçinin üstün çabalarıyla bunun 8 e çıkması beklenir. Yine de 9 devire kadar bunun firmanın başarısı olduğunu varsayarsak 9 devirden sonraki her devir için tedarikçinin katkısını ödüllendirmesi istenecek. Örneğin firmanın 9 devirden sonraki her devir için tedarikçiye verdiği fiyata %5 zam yapması düşünülebilir. Bu teklif firmanın satışlarını ve stok devir hızını artırır. Tedarikçinin satışlarını ve kar marjını artırır. Stok devir hızının 15 e kadar çıkması olasıdır. 

Tedarikçinin kar marjı nasıl artırılacak? Kar marjını artırmak için marjı yüksek olan ürünlerin daha çok satılması için gayret edilmeli. Giysi kesip dikmekle senede 3 koleksiyon yapıp satmak tamamen farklı beceriler gerektiriyor. Marjı artırmak için %15 olan diğer kanal satışlarını artırmak gerekiyor. Yurt içinde piyasa doygunluğuna ulaştığına göre yurt dışına açılmaları gerekiyor. Marka tanınırlığı olmadan böyle bir iş yapılabilir mi acaba? Marka tanınırlığı olmasa da yeni bölgedeki mağazalara koleksiyon satılamaz mı? Mağazalar tanınan markaların iyi satacağına inanıyor, yani tanınmayan tedarikçi markası iyi satmayabilir, iyi satmayan mallar kısıtlı olan para ve vitrin alanını işgal eder, mağazanın satışları azalır.. Bu durumu çözmek için 2 alternatif var. 

Alternatif 1 : Geleneksel yol: Mağazaların satamama riskini azaltmak üzere tedarikçi konsinye mal verebilir. Bu tedarikçi için kötüdür çünkü sezon sonunda büyük miktarda iade alabilir. Bu mağaza için de kötüdür, para bağlamamıştır ancak kısıtlı vitrin alanı az satan mallarla işgal edilmiştir. Satışları hızlandırmak için tedarikçinin malı tanınan markalardan daha ucuza satılabilir. Mağaza kendi kar marjını koruyarak tedarikçinin mallarını tanınan markaların yarı fiyatına satmak ister, bu durumda mağazalar tedarikçiye eski alım fiyatının yarısını ödeyecektir, bu tedarikçi için çok kötü sayılmaz çünkü ne de olsa mağazalar tanınan markalara verdikleri paranın yarısını veriyorlar ve bu bile tedarikçinin firmadan aldığı paradan fazla.. Ancak bu bölgede başka az tanınan markalar da var ve hepsi fiyat rekabeti yapıyor, dolayısıyla "yarı fiyat" bile fazla iyimser kalıyor.. başka bir yol olmalı.... 

Alternatif 2 : cesur yol: Mağazaların az satma riskini tamamen ortadan kaldırmak gerekmez, tanınan markanın riskinden daha az hale getirmek yeterlidir. Mağazanın tanınan markadan aldığı ürünlerin yaklaşık %30 u az satanlardır, rafları işgal eder, sezon sonunda indirimle temizlenmeye çalışılır. Mağazaların projeksiyona (tahmin) göre değil, gerçek satışa göre ürün alması sağlanırsa ve az satan ürünlerin değerce eş olmak kaydıyla yeni ürünlerle değiştirilmelerine izin verilirse risk çok azaltılır. Mağazalara üründen önce satış prensibi anlatılmalıdır. Mağazalar önce test etmek isteyecekler, işler yolunda gittikçe tedarikçinin raf payını artıracaklar, tedarikçiye maliyeti bölge deposu ve az miktarda artan stok seviyesi olacaktır. 

ABD de 1996 yılında sektör ölçeğinde Hazır Giyim Tedarik Zinciri değerlendirilmiş. 

Isn’t It Obvious? kitabında Goldratt Ev Tekstili Tedarik Zincirini anlatıyor. 

UNIQLO bugünün şartlarında hızla gelişen tedarik zinciri olabilmiş. 

Sizin tedarik zinciriniz ne durumda?

8 Haziran 2022 Çarşamba

Tedarik Zincirleri nereye gidiyor? / HBR dergi - Deloite yazıları / 2022

HBR Haziran sayısında PwC-TEDAR araştırmasına yer verilmiş: 

Tedarik yönetiminde en çok zorlanılan konu (%70) teslimat süresiymiş - 
deponuzda rutin ürünler veya rutin hammadde/parçalar için bulunurluk varsa hayat kolaylaşacaktır...

Krizlere hazırlık gereken en önemli ikinci konu (%70) değişen arz ve talep dengelerin göre stok yönetimiymiş - 
tipik bir bulunurluk konusu, tamamlama çözümünü deneyebilirsiniz...



Yine Deloite tarafından yayınlanan 
2022 perakende sektörü incelemesi raporundan bazı bölümleri paylaşmak isterim:
  • Giriş: perakendede yenilenme başlıyor, envanter yönetimini doğru boyutlandırma fırsatı sunuluyor.

  • Neyle karşı karşıyayız? Tüketiciler zamanında teslimat bekliyor.

  • İş gücüne yeni bir bakış: Büyük İstifa dalgası nitelikli beyaz yakalı ve depo-lojistik için mavi yakalı personel bulmayı-tutundurmayı zorlaştırıyor. İş gücü kıtlığı hissediliyor. Günlük iş gücü deneyimini iyileştirmek önemli bir öncelik haline geliyor.

  • Tedarik zinciri esnekliği: Yöneticilerin %80 i tüketicilerin bulunurluğa öncelik vereceğine inanıyor, kaybedecek zaman yok..  Talep planlama, envanter yönetimi ve sipariş karşılama tahminine ilişkin pek çok mevcut tedarik zinciri yeteneği, bu tür senaryoları ele alacak şekilde ayarlanmamıştır. Bu sebeple, kuruluşların, yeni tüketici senaryolarıyla başa çıkabilecek çevik sistemler geliştirmek için daha güvenilir bilgi ve teknoloji iyileştirmelerine ihtiyacı var.
  • Örnek olarak, toplu tüccarlar ve büyük bakkallar için tedarikçiler, bu şirketlerin gelecekte ne satmayı bekledikleri veya neyde indirim yapabilecekleri konusunda çok az bilgiye sahiptirler. Tedarikçiler, perakendecilerin ne sipariş edeceğini tahmin etmeye bırakılabilir, bu da potansiyel tedarik zinciri ve teslimat sorunları yaratır. Perakendecilerin daha "mükemmel" (şeffaf) bilgiye sahip, dikey olarak entegre edilmiş büyük oyunculara karşı rekabet etmesi gerektiği göz önüne alındığında, ortaklar arasında  bilgi paylaşmak karşılıklı olarak fayda sağlayabilir.
Bu şartlar altında 
  • değişen arz ve talep ortamında tedarik zincirinin her aşamasında bulunurluk sağlayan,
  • nitelikli personel gerektirmeyen,
  • hızlı-kolay-etkin uygulamaya alınabilen,
  • günlük rutin işleri çalışanların üzerinden alarak daha iyi bir iş deneyimi fırsatı sağlayan
FILLRATE100 benzeri yatırım gerektirmeden aylık kiralayabildiğiniz ve koşulsuz-kolayca vazgeçebileceğiniz bir tamamlama çözümü uygulamasına bakmak isteyebilirsiniz.

6 Haziran 2022 Pazartesi

Pürüzlü Mükemmellik / Mehmet R. Doğan - Yiğit Ahmet Kurt / 2016 / kitap özeti

Friksiyonomi = Friksiyon sayesinde iş dünyasında, pazarlamada veya kişisel hayatta elde edilen fayda. Amaç bütün pürüzleri ortadan kaldırmak değil... kötü olanları yok edip, iyi olanları bile bile sürece dahil etmek...

FOMO = Fear Of Missing Out, bir şey kaçırma endişesi, hızlı yaşantının getirdiği stres.. Biraz pürüz (örneğin acıttığı için daha iyi steril ettiğine, beklediğin için daha güzel yapıldığına inanmak) kalite algısını artırıyor. Bazı kesin fikirler maalesef pazarda tutmuyor - too good to be true hissi veriyor

Bir göreve karşı yoğun odak, insanları bu görev içindeki değişikliklere karşı kör ediyor. Görünmez Goril bunu gösteren bir akademik deneydi. 

Eğer yapılması gereken yeni bir şeyler istiyorsak, öncelikle sıradan işlerle meşgul olan beynimizi yavaşlatıp, bu yeni göreve ilgiyi yoğunlaştırmamız gerekiyor. Önemli bir işlem sırasında, attığımız her adımda karşılaştığımız küçük hız tümsekleri, bizim hata yapmamızı önleyip, içinde bulunduğumuz işlemi yeniden sorgulamamızı sağlıyor.

Ying-Yang felsefesi ve bilinen görselinde de kusursuzluk yoktur, siyahın içinde beyaz, beyazın içinde siyah küçük bir nokta görürsünüz. 

Başardığını hissettirmek, o güzel hissi yaşamak için yeterlidir. Başarma duygusuyla ürünü daha çok seven mutlu müşteri!!

Engel ve friksiyon farklı kavramlardır. Friksiyon doğru müşterinin, doğru deneyimle müşteriniz olmasını sağlar. Engel, müşteriyi kaçırır. Güzel bir yemek için beklemeniz gerekir, Fast Food lokantalarda bunun olmayacağını bilirsiniz.

Fiyatlarken veya ürün gamı oluştururken fiyat/fayda olarak farklı alternatifler bir arada kullanılarak sizi belirli bir tercihe yönlendiriyorlar.

Friksiyon işbirliği için harika bir ortam sağlar ama herkes farklılıkları aynı şekilde tolere edemediği için bundan memnun olmayabilir. Yaratıcılık - yenilikçilik için zıt karakterler - fikirler - ortamlar tecrübe edilmelidir.

Doğru olmak peşinde koşmak yerine dikkate değer olmak peşinde koşun!

Ormanda bir ağaç devrilse ve bunu kimse görüp duymasa, gerçekten o ağaç devrilmiş midir?

Hızlı web gerçek zamanlı yaşananlardır. Yavaş web zamanında yaşananlardır. Aynı web ama artık bir musluğu var, kontrolü bizim elimizde... Hızlı ve yavaş, iyi ve kötü anlamına gelmez.

Lastik yola değdiğinde yani friksiyonla karşılaşınca sizi hedefinize götürür!

1 Haziran 2022 Çarşamba

Kolomb Yumurtası ve Bulunurluk :)

Aşağıda iç içe iki hikaye anlatmaya çalıştım, 

birincisi düz, 

(ikincisi italik dizili) ve 

ortak metinler kalın dizilidir. 


Bakalım beğenecek misiniz?

Hindistan’ daki baharat (bulunurluk) Avrupa’ daki zenginler (perakendeciler) için önemliydi. İspanya’ ya göre daha doğuda olmasına (alıştığımız tahmin, optimizasyon, min-max, ekonomik sipariş miktarı, birim maliyet,…. kullanmamıza) rağmen sürekli batıya giderek (alışılmışın tersine, yeni paradigmada tamamlama çözümüyle) Hindistan’daki baharata (bulunurluğa) ulaşılabileceğine inanan Kolomb (bu sayfada buluşan 750 kişi, yani biz!) Hindistan yerine Amerika’ yı bulmuştur ama her durumda tarihin akışını değiştirmiştir (olağanüstü olmasa bile şimdikinden iyi sonuçlar elde edeceğiz).

Ancak zenginler bunu küçümser (akademiden, iş dünyasından, patrondan, iş arkadaşlarımızdan onay – izin – takdir – katılım bulmak maalesef zordur) ve bir yemekte konuyu açarlar. Kolomb bir haşlanmış yumurta alır ve onlardan bu yumurtayı masada dik durdurmalarını (herkes mevcut iş yapma biçimiyle başarmamızı) ister. Zenginler uğraşırlar ama başaramazlar. 

Kolomb yumurtayı hızlıca masaya oturtur, alt tarafı kırılan yumurta (iş yapma biçimini değiştirmek, alıştığından uzaklaşmak, konfor alanını terk etmek her zaman acısız olmuyor ancak) ayakta durur (zahmete girildiğinde istenen iş sonuçlarına ulaşılır, cüzi bir emek – yatırım yeterli olmuştur), zenginler tatmin olmaz, bunun zor bir iş olmadığını söylerler (yine de itirazlar gelir, bu kadar kolay olamaz!).

Kolomb bunun üzerine “Şüphesiz! Zor olan bunu düşünebilmektir” der (paradigmanın değiştiğini fark etmek en zorudur).

750 meraklı Kolombtan kimler ücretsiz simülatör veya tam sürümle bir ay deneme yapmak ister? Yardımcı olmaya hazırım!

Haşlanmış yumurtası olan var mı? 

scai.tech     blog       FR100