Execution sadece yapılan veya yapılmayan bir şey değildir. Şirketlerin rekabette üstünlük elde etmek için uzmanlaşmaları gereken belirli davranış ve teknikler bütünüdür. Başlı başına bir disiplindir. Liderin işinde bir ayrıntı değil, en önemli işidir. Devredilemez.
3 ana süreç vardır: İnsan - Strateji - Operasyon. Gerçek şirket yönetiminin işi bu süreçleri ayrı ayrı değil eşgüdümlü yürütmektir.
İyi ekiple, hedefleri-vizyonu-stratejisi belirlenmiş bir şirkette, performansa göre ödül-ceza uygulandığı, yöneticilere insiyatif verildiği halde istenen performansa ulaşılamadı... Stratejiler en çok iyi uygulanmadıklarında başarısız olur. Bütün liderler bütün düzeylerde execution disiplinini uygulamadıkça hiçbir şirket değişime ayak uyduramaz.
- Execution bir disiplindir: Taktiklerden ibaret değildir. Nasıl-Ne sorularının tartışılması, sorgulanması, takip edilmesidir. Stratejiyi operasyon ve insanlarla uyumlandırma işidir. Sürecin sahibi departman müdürü değil, Liderin kendisidir.
- Execution iş liderinin görevidir: Tepedekilerin "işlerin ayrıntılarından muaf olması" fikri çoğu yöneticinin hoşuna giden bir fikirdir ancak yanlıştır. 3 süreci uyumlu yönetmek Liderin işidir. Mikro müdahalecilik veya yöneticileri yetkisiz bırakmak değildir, sahiden ve samimi olarak ilgilenmektir.
- Execution kültürde olmak zorundadır: Çalışanlar bunu içselleştirmelidir, konu kişisel değildir, işin kendisidir. Bu disiplini uygulamadan yapılan liderlik eksik ve yetersizdir. Tek bir insanı ölçmek-değerlendirmek-yargılamak nispeten kolaydır, ancak sonucun bir ekip çalışmasına dayalı olduğu işlerde performans ölçümü bulanıklaşır.
Execution disiplinin 3 yapıtaşı vardır:
- Liderin 7 temel davranışı
- Personelinizi ve şirketinizi tanıyın: Liderler işlerini yaşamak zorundadır. İyi personel işlerinin Lider tarafından detaylı sorgulanmasından memnun olur.
- Gerçeklikte ısrarcı olun: Çoğu zaman gerçekler tam olarak Lidere kadar ulaşamaz. Liderler genellikle şirketin güçlü taraflarını bilir, zayıf taraflarını fark etmezler veya görmezden gelirler. Şirketinizi kendi geçmişinizle değil, bugünün diğer şirketleriyle karşılaştırın.
- Açık hedefler ve öncelikler belirleyin: 3-4 öncelik belirleyip odaklanmak iyi sonuç verir. Hedefler birbirleriyle uyumlu, basit ve anlaşılır olmalıdır.
- Takip edin: Kimsenin ciddiye almadığı hedefler işe yaramaz.
- Başarıyı ödüllendirin: Çoğu şirket bunu hiç yapmaz veya ödüllendirme yöntemi yeterince iyi değildir. Bireysel - ekip dengesi gözetilmelidir.
- Personelin yeteneklerini eğitim yoluyla geliştirin: Eğitim, insanlara emir vermekle iş yapmayı öğretmek arasındaki farktır. İyi Liderler her karşılaşmayı eğitim için bir fırsat olarak görürler. Beceri soru sorma sanatındadır. Sadece sonuçlar yeterli değildir, davranışını da beklendiği gibi olmasını sağlayın. Öğrenmenin %80 i sınıf dışındadır.
- Kendinizi tanıyın: Karakter ve duygusal dayanıklılık birlikte gereklidir. Sahici - kendini bilen - kendine hakim olan - alçakgönüllü olmanız beklenir.
- Kültürle değişimin çerçevesini oluşturmak
- Bilgisayar donanımdır (strateji ve yapı), yazılım (inançlar ve davranışlar) olmadan işe yaramaz. Önce istenen sonuçları anlatın, sonra bunlara nasıl ulaşılacağını söyleyin, sonra ulaşanları ödüllendirin, ulaşamayanları eğitin ve ikinci şans verin.
- Bir organizasyonun kültürü söz konusu organizasyondaki paylaşılan değerler, inançlar ve davranış normlarıdır. İnançlar eyleme dönüşünce davranışları, davranışlar sonuçları etkiler. Şirketin kültürü neyin takdir edildiğini ve saygıyla karşılandığını - ödüllendirildiğini açıkça tanımlar. Davranış ve performans ölçütlerine dayanan doğru bilgi toplanmalı ve kullanılmalıdır. İyiler ödüllendirilmeli, kötüler elenmelidir. Liderin "izle ve gör" yaparak geri çekilmesi veya yardım etmemesi sadece başarısızlığı getirir, dikkat edin.
- Kararlı davranmadaki yetersizlik - ki yürütmedeki başarısızlığı getirir- şirket kültüründen kaynaklanır ve çalışanlara değişmesi olanaksız görünür.
- Yapı organizasyonu oluşturur ama organizasyonu uyumlu ve tümleşik hale getiren yazılımdır (kültür). Kültür bir diyalogun geçtiği (toplantı, sunum, eposta,...) her yerde hissedilir. İlişkiler sağlıklı - açık yürekli olmalıdır. Diyalog grubun psikolojisini, enerjisini, özgüvenini, birlik duygusunu etkiler.
- Liderler yaptıkları veya hoş gördükleri davranışları yaygınlaştırır. Bir şirketin kültürünü liderlerinin davranışlarını değiştirerek değiştirebilirsiniz. Kültürdeki değişimi, liderlerin kişisel davranışlarındaki ve şirket verimliliğindeki değişimi ölçerek görebilirsiniz.
- Kültürel bir değişimi gerçekleştirmedeki başarı başından sonuna kadar doğru insanlarla yapılmasına bağlıdır.
- Doğru insanları doğru yere yerleştirme
- Lider bu görevi devredemez! Bu severek yapılması gereken bir iştir.
- Çalışanların kalitesi rekabetteki en büyük farkı yaratan etkendir.
- Başarılı şirketlerde Liderler işe aday seçmeye yoğunlaşmıştır.
- Siz yetenekli birini işe alırsanız, onlar da yetenekli birini işe alır.
- Doğru insanlar neden doğru yerlerde değil?
- Bilgi eksikliği: Yanlış kriterler, tanıdık birinin muğlak referansı,... ile işe almak veya terfi ettirmek
- Cesaret eksikliği: Yüzleşmekten çekindiği, vicdanına takıldığı, birinin tanıdığı olması vb ile işten çıkaramamak veya görevini değiştirememek
- Psikolojik Rahatlık Etkeni: Kendini yanında rahat hissedeceği, kendinden zayıf ve ileride kendisi için risk oluşturmayacak birilerini almak veya terfi ettirmek
- Kişisel adanma eksikliği: Zahmetli bir süreçtir, zaman alır, yorar, duygusal olarak bu gerilimi taşıyamama ve taşımak istememe hallerinde atalet gelir.
- Ne tür insanlar arıyorsunuz?
- İnsanları harekete geçiren: Enerjik, vizyona uygun, hızlı
- Zorlu konularda kararlı: Kararlılık zor kararları iyi ve hızlı bir şekilde verebilme ve bunlara göre hareket edebilme yeteneğidir. Sürüncemede bırakmayan, elini taşın altına koymaktan esirgemeyen..
- İşleri başkaları aracılığıyla yapan: Mikro yönetmeyen, çalışanlara yardım eden, eğitmekten gocunmayan, adam yetiştiren, aşırı saatler boyunca çalışmak yerine ekibiyle iş yamayı beceren
- Takip eden: Takip eden, şartlar değiştiğinde veya performans sağlanamadığında düzeltecek aksiyonu alabilen
- Doğru işlere doğru insanlar nasıl getirilir?
- Geleneksel görüşmeler bu seçim için yeterli değildir.
- Adayın özgeçmiş ve anlattıklarına göre kafanızda bir resmini çıkarın. Geçmiş - güncel başarıları, nasıl düşündüğü, hırslarının kaynağı hakkında bilgi edinin.
- Ne hakkında konuşmak istiyor? İşleri başarmanın heyecanından mı yoksa sadece strateji-felsefeden mi söz ediyor?
- Öncelikleri nasıl belirliyor? Hangi özellikleriyle tanınıyor? Karar verme sürecine başkalarını katıyor mu? Enerjisi nasıl?
Execution disiplinin 3 süreci
- İnsan Süreci: Strateji ve Operasyon süreçlerinden daha önemlidir. Sağlıklı bir İnsan Süreci şu üç işi yapar: Bireyleri doğru ve ayrıntılı bir biçimde değerlendirmeye alır. Organizasyonun, stratejilerini sonuna kadar yürütmek için gereksinim duyacağı -her düzey ve türde- liderlik yeteneklerini belirlemek ve geliştirmek için bir çerçeve oluşturur. Ve güçlü bir ardıllık planının temelini oluşturan liderlik zincirine yeni halkalar ekler. Bir şirketin kilit pozisyonuna yanlış kişinin yerleştirilmesi çok yaygın bir hatadır.
- İnsanları strateji ve operasyonlarla birleştirmek: Liderler stratejiyi doğru tip ve sayıda insana sahip oldukları zaman hayata geçirebilirler. Strateji kısa (0-2 yıl), orta (2-5 yıl) ve uzun (5+ yıl) olarak hazırlanır.
- Sürekli ilerleme, ardıllık derinliği ve elde tutamama riskini azaltma yoluyla bir liderlik zinciri oluşturmak:
- Çalışanları performans - davranış boyutlarında standartların altında / uygun / üzerinde başlıklarıyla değerlendirin. Kişi bazında özet değerlendirme ve sürekli gelişme planı hazırlayın.
- Elde tutamama riskini değerlendirirken çalışanın yeni iş bulabilme kolaylığını ve gitmesi halinde şirketin uğrayacağı zararı birlikte düşünün.
- Ardıllık derinliği analizi şirketin önemli konumları doldurmak için yeterli sayıda potansiyeli yüksek insana sahip olup olmadığını belirler. Ayrıca yanlış görevlerde bulunan potansiyeli yüksek insanlar olup olmadığına ve kilit insanların herhangi bir göreve gelmelerinin önü açılmaması durumunda kaybedilip kaybedilmeyeceğine bakar. Potansiyeli yüksek insanları belirlemek şirketi iki tehlikeden korur: Atalet (uzun süre aynı pozisyonda kalmak) ve çok hızlı terfi (hazır değilken üst pozisyona gelme, Peter İlkesi)
- Performans göstermeyenlerle ilgilenmek: Gerektiğinde görevden azil veya işten çıkarma yapmaktan çekinmeyin. Bu kişisel değildir, onların başarısız olduğunu değil gösterdikleri performansın şirketin istediği seviyeye ulaşamadığını gösterir. İşten ayrılmaları "onurlu" yapın.
- İnsan kaynakları departmanını iş sonuçlarıyla ilişkilendirmek: Organizasyonun para kazanabilmesi için bütün kapasitesini kullanması gerekir. Kilit görevler mutlaka en üst görevler olmak zorunda değildir. Kişinin göreve uygunluğu üç başlıkta değerlendirilir: uygun / zorlanıyor / önlem gerekiyor. Uygunsa sadece periyodik raporlar ve günlük isleme-ilişki yeterlidir. Zorlanıyorsa ihtiyacı olan desteği sağlamamız ve yakın durmamız gerekir. Önlem gerekiyorsa kişinin o görevden azli veya işten çıkarılması gerekiyordur, birinci amirine bu görevi vererek takip ederiz.
- Bireyler hakkında sürekli bilgi toplanıyorken, liderler insanları tanıyorken, işbirliği ve hedefe ulaşma becerisini izleyebiliyorken doğru insanlar doğru görevlerde olacaktır. İnsanlar hakkında değerlendirme (tek başına değil küçük bir komisyonla) yapma ve doğru insanları seçme konusunda uzmanlık oluşmasını ve gelişmesini sağlayan uygulamanın sürekliliğidir.
- Eğer bir şirket doğru insanlara sahipse stratejileri de her durumda pazarın, ekonominin ve rekabetin gerçekleriyle uyumlu olacaktır.
- Strateji Süreci
- Amaç müşterinin tercihini kazanmak + sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmak + paydaşlar için kazanç sağlamaktır. İnsan süreciyle ilişkilendirilmelidir. Uygulama yol ve yöntemlerini açıklamalıdır. 20 dakika içinde basitçe anlatılabilir olmalıdır.
- Her departman için şimdi nerede - nereye varması isteniyor - aradaki farkı nasıl kapatacak soruları cevaplanmalıdır.
- Strateji, onu yürütecek kişiler tarafından hazırlanmalıdır. Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini özetini içermelidir. aşağıdaki sorulara cevap verebilmelidir:
- Dış ortam değerlendirmesi nasıldır? Genel ortam herkes için aynıdır. Başarılı olanları diğerlerinden ayıran, değişim modellerini saptama konusundaki yetenek, sezgi ve algılamaları ve bunları kendi görünüm, endüstri, rekabet ve işlerine uygulamalarıdır.
- Mevcut müşteri ve pazarları ne kadar iyi anlıyorsunuz? Şirketler ürünlerini yapmaya odaklıdır, içten dışa bakmaya meyillidir. Oysa ki satınalmacıların ne istedikleri - davranışları anlaşılmalıdır, dıştan içe bakılmalıdır.
- İşi karlı bir şekilde büyütmenin en iyi yolu nedir ve büyümenin önündeki engeller nelerdir? Pazar segmentlerini belirleyin. Yeni ürün - yeni müşteri - maliyet - verimlilik - kalite - uygunluk için değerlendirin.
- Rakipler kimlerdir? Mevcut bilinenler, gerileyenler, yükselenler, şirketin işleyişiyle etkileşimi olanlar, ...
- Şirket stratejiyi uygulayabilecek mi? Gerçekçi olun, organizasyonun olanaklarını doğru soruları sorarak ölçün. Müşterilerinizi ve tedarikçileriniz dinleyin.
- Planın uygulanmasındaki önemli aşamalar nelerdir? Aşamalar doğrulamayı ve sorgulamayı sağlar. Aşamalar tamamlanamıyorsa stratejiye ulaşılamayacaktır, aksiyon alınmalıdır. İyi bir stratejik plan uyarlanabilir olmalıdır.
- Kısa dönemle uzun dönem dengeli midir? Yolunda gittiğini anlamak ve kısa vadeli kazanımlar için uzun vadeli hedeften sapmamak için önemlidir.
- Şirketin karşılaşacağı kritik önemdeki sorunlar nelerdir? Kritik sorunlar şirketi derinden yaralayabilecek veya yeni fırsatlardan yararlanmasını veya hedeflerine ulaşmasını engelleyebilecek konulardır. 5 - 6 adetle sınırlanmalıdır.
- Şirket sürdürülebilir bir temelde nasıl para kazanacaktır? Şimdi ve gelecekte nasıl para kazanılacağı açıkça ortaya konmalıdır.
- Sorular ve cevaplar duruma göre uyarlanabilir. Diyalogla ve yürütenlerin tam - samimi katılımıyla hazırlanmalıdır. Şirket için değerlendirme - eğitim fırsatıdır. Departman bazında sorgulanmalıdır.
- Departmanların ekipleri rekabette ne kadar uzman?
- Organizasyonun stratejiyi uygulama olanakları ne kadar güçlü?
- Plan parçalı mı yoksa keskin bir şekilde odaklanmış mı?
- Doğru fikirler seçilmiş mi?
- İnsanlar ve operasyonlar arasındaki bağlantılar belirgin mi?
- İyi bir stratejik plan, operasyon planına dönüştürülebilir özellikte olmalıdır. İnsanların kalite ve yetenekleriyle uyumlu olmalıdır.
- Takip edilmesi kritik önemdedir.
- Operasyon Süreci
- Şirketler genellikle nakit akışı - bütçe hedefi veriyor ama maalesef istenen sonuçlara ulaşılamıyor.
- Strateji süreci şirketin gitmek istediği yeri, insan süreci onu oraya kimin götüreceğini tanımlar. Operasyon süreci gidilecek yolu gösterir. Uzun vadeli sonuçları kısa vadeli hedefler halinde düzenler. Değerlendirme ve uyumlandırma fırsatıdır. Geçen yıla göre ne yaptık diye geçmişe dönük değil, hedefleri nasıl tutturacağız diye geleceğe dönük olmalıdır.
- Bütçe sürecindeki temel sıkıntılar: Başlangıç varsayımları üzerinde yeterince tartışılmamıştır, hedefler üst yönetimin isteği olmasına rağmen beraberinde eylem planı hazırlanmamıştır, insanlara işin bütününü öğrenmeleri için bir eğitim fırsatı vermemiştir veya "birlikteyiz" duygusunu oluşturamamıştır. Bu süreç genellikle muhasebe güdümündedir.
- Operasyon planı yapılandırması:
- Hedefleri belirleyin
- Kısa - uzun vadeli hedefleri dengeleyin
- Takip prosedürünü oluşturun
- Hedefler tek sayfada dıştan içe + yukarıdan aşağıya sunulur. Hedefler bütün temel programları (pazarlama, tasarım, satış, üretim, kalite, planlama,...) kapsar. Kaynak kullanımlarının stratejiyle uyumlu ve operasyon planına uygun olmalıdır. Hedeflere ulaşanlar ödüllendirilmelidir.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder