31 Ocak 2022 Pazartesi

Fazla Mesai - Neden haftada 4 gün çalışalım? / Kyle Lewis & Will Stronge / 2021 / kitap özeti

italik dizili olanlar benim yorumlarımdır. Zaman, yaşamdır. Dinlenebilmek, sevdiklerimizle zaman geçirebilmek, patrondan özgürleşmek insan olmanın asli parçalarıdır. Çalışma erken yaşlardan başlayarak hayatımız boyunca yaşamımızı tanımlayan şeydir.

Ücreti azaltmadan çalışma haftasını kısaltalım!

Son yıllarda ulusal gelirin içinde maaşların payı düşerken sermayenin payı artıyor, eşitsizlik var, hayatını "kazanmak" zamanı geçmiş bir terimdir.

Karşılıksız fazla mesai, daha uzun süreleri evden işe yolculukla geçirmek, kazandırdığından daha azını kazanmak, yoksulluk çekmek olarak tanımlanıyor.

Çalışma zamanı toplumdaki zenginliğin ve gücün bölüşülmesine ilişkin siyasal bir meseledir. Daha kısa çalışma haftası feministtir (ev içi ücretli ve ücretsiz emeğin bölüşümünü eşitleştirir), yeşildir (karbon azaltılmasını hızlandırır). 

Daha kısa çalışma haftası UNSDG hedefleriyle uyumludur. 

  • UNSDG1:Yoksulluğa son: ücret azaltılmadan özel hayata zaman yaratılır.
  • UNSDG4:Nitelikli eğitim: oluşan serbest zamanda hayat boyu eğitim mümkün hale gelir. 
  • UNSDG5: Toplumsal cinsiyet eşitliği: Ev içindeki işlerde kadın-erkek paylaşımı iyileşir.
  • UNSDG8: İnsana yakışır iş ve ekonomik büyüme: Daha uzun çalışma süreleri gereken işlerde istihdam fırsatıdır.
  • UNSDG9: Sanayi, yenilikçilik, altyapı: İnovasyonla gelen verim kazancı sermaye ve emek arasında daha adil paylaşılır.
  • UNSDG10: Eşitsizliklerin azaltılması: Ulusal gelirdeki paylaşımı emek lehine değiştirebilir.
  • UNSDG12: Sorumlu üretim ve tüketim: Daha az atık için, paylaşım ekonomisi-geri dönüşüm yapılırken genel talep azalacak, karşılığında istihdamın azaltılması yerine çalışma haftasının kısaltılması yerinde olacaktır.
  • UNSDG13: İklim eylemi: azalan hareketlilik (üretim, hammadde tüketimi) karbon salınımını azaltacaktır. 
  • UNSDG17: Amaçlar için ortaklıklar: Bugün kısa çalışma haftasının gündem olduğu ülkelerin tamamı gelişmiş kuzey yarıkürededir. Bu hedef doğrultusunda küresel fayda adına kuzey yarıküredeki müşterilerin güney yarıküredeki tedarikçilerine siparişler marifetiyle kaynak aktarabilmesi sağlanmalıdır. 
  • Daha kısa bir çalışma haftasının tüm maddi yükü ne firmalara ne de sadece güney yarıküre devletlerine yüklenmemelidir.

Çalışma Saplantılı Toplumda Yaşamak

Kölelik 3 aşamada yaşanıyor:

  • acımasızca sömürülen, canlı bir alet veya yük hayvanı gözüyle bakılan merkantalist dönemdeki kölelik
  • efendisinin şehvet/öfkesine tabi, toprağa bağlı, efendisinin mülkünde ömür boyu mahkum ortaçağ serflik
  • emeğinden başka satacak hiçbir şeyi olmayan, dünya pazarındaki rayice ezilen modern ücretli kölelik
Zaman, özgürlüktür, aslında özgürlük için zorunlu temeldir. Zaman, kar amacı güden bir işletme için önemli bir üretim gideridir. Dolayısıyla Karl Marx' ın işaret ettiği çelişki ortaya çıkar: İşçinin daha fazla boş zamana, işten uzaklaşmaya (temel ihtiyaçlarına yetecek kadar kazancı sağladığında bu kazançla yaşayacak zamana) ihtiyacı varken; işletmenin daha uzun çalışma saatlerine, daha sıkı çalışmayla verim artışına ihtiyacı vardır. Hayat pahalılığı, ücretlerin genel seviyesi, kazancın performans-nitelik vb ile değil doğrudan zamanla ilişkilendirilmesi ve kimi zaman işini kaybetme endişesiyle işçilerin özel hayatlarından fedakarlık ederek daha uzun saatlerle çalışması kaçınılmazdır.

Marx istihdamı "kendimizi birine belli bir süre için kiralamak" olarak görür ve özgürlüğe aykırı olduğunu iddia eder. Bu bakış açısını Rusya'da çalıştığım 1998 senesinde gözlemleme fırsatım oldu. Kimse çalışmak zorunda değildi, yoksullukta eşittiler, ölmeyecek kadar temel imkan devlet tarafından sağlanıyordu, bir şey sahibi olmak istemedikleri sürece her şey yolundaydı. Gorbaçov ve glasnost/prestroika bu düzeni dağıttığı için öfkeliydiler.

Uzaktan çalışmayla birlikte işyeri oturma odasına gelmiştir, iş-özel ayrımı kaybolmuştur. İşletmenin kar edebilmesi için verimli olması gerekir ve verimin yükü çalışanların üzerindedir.

Kullanılmayan Potansiyel: Inovasyon

Keynes 1870-1930 yılları arasında yazılarında ihtiyaçları Maslow'u andıran şekilde mutlak (temel) ve üstünlük (ego) olarak iki gruba ayırdı. Mutlak ihtiyaçların karşılanabileceği düzeye kısa zamanda geleceğimiz düşünüyordu (bugün bile asgari ücretin yeterliliğini konuşuyoruz). O noktaya geldiğimizde felsefi bir sorun vardı: Kalan boş zamanımızda kendimizle ne yapmalıyız? Bir insan kim olmalıdır?

İlk sanayi devrimi yıllarında çalışma saatleri kısaldı ama sebebi üretkenlik artışı değil, sendikaların üstün gayretiydi. Kapitalizmin motoru kardır. Dolayısıyla işyerinde sağlanan eğitim fırsatları çalışanların iş için daha üretken olmasını hedefler. İnovasyonla gelen üretkenlik artışı çalışanlara yansıtılmadığında kar artacaktır.

Kadın İçin Zaman

Hepimiz emek saplantılı bir dünyada yaşasak da onu eşit şekilde deneyimlemiyoruz. Küresel güneyde yaşayan ve çalışanlar, genellikle daha kötü çalışma koşullarında, daha düşük gelirde, güvencesiz durumdalar. Kapitalizmde hiçbirimiz eşit değiliz ama bazıları daha eşitsiz. Kadınlar da öyle.

17.yy dan beri kadına ev içinde biçilen bir rol var, ekonomik değeri yok (aslında var ama ancak bir yardımcı almak isteyince farkına varmıyorsunuz), evi çekip çevir, erkek geldiğinde yemek hazır olsun, çocukları (geleceğin işçileri) uygun şekilde yetiştir...

Bazı meslekler kadınla özdeşleştirilmiştir; hemşirelik, öğretmenlik, bakım işçiliği gibi. Büyük toplumsal önemlerine rağmen bu işler sistematik olarak değersizleştirilmektedir. İngiltere' de bu mesleklerdeki kadın oranı %80 den fazladır, genel ücret seviyesi yoksulluk sınırına yakındır. COVID ile birlikte yüksek risk sınıfına giren yüz yüze işlerde kadınların oranı %77 dir.

Esnekliğin çirkin yüzü belirsiz asgari iş saati (sıfır saat sözleşmeleri) ve düzmece serbest çalışma sözleşmeleridir, İngiltere' de bu şartlara zorlananların yarıdan fazlası kadındır.

Özellikle Kuzey yarıkürede hızla yaşlanan nüfuslar "bakım odaklı" bir ekonomiyi işaret ederken çoğunluğu kadın olan sektör çalışanlarının ücret ve koşulları son derece yetersizdir.

Ulusal İstatistik Bürosu 2016' da İngiltere' de kadınların erkeklerden %60 daha fazla karşılıksız iş yaptıklarını göstermiştir.  Ev işlerine kadınlar haftada 26 saat, erkekler 16 saat ayırmaktadır. Sosyologların ikinci vardiya dedikleri durum budur. Burada talep edilen aslında ev işi için ücretten ziyade ev işini eşit paylaşabilmektir.

Çalışma haftası kısaltıldığında erkeklerin ev işinde alacağı pay artabilecektir. Babalık izni vb yan haklar yine ev işçiliği paylaşımını iyileştirebilir.

Çevre İçin Zaman

GSYH-Gayri Safi Yurtiçi Hasıla tipik ekonomik başarı ölçütüdür, büyümeyi teşvik eder. İklim için kontrollü küçülme gerektiğinde metriklerin toplumsal esenlik, ekolojik sürdürülebilirlik, toplumsal eşitlik, vb içerecek şekilde güncellenmesi gerekir.

Karbon izini azaltmak için küçülmek  incelikli bir iştir. Yüksek karbon salınımlı işlerde çalışanlar için ne yapılacaktır? Yenilenebilir enerji sektörünün büyütülmesi gerekecektir. Karbonu kesmek için daha az çalışmamız ve kalan işleri daha eşit paylaşmamız gerekmektedir.

Çalışma haftasını 4 güne indirmek OECD ülkelerini içeren bir çalışmada gösterildiği gibi karbon ayak izimizi %30 düşürebilecektir. Konu sadece çalışırken yarattığımız karbon değildir, uzun saatler çalıştıktan sonra evde tükettiğimiz ambalajlı - hazır - yarı işlenmiş ürünler, motor kurye siparişler vb de karbon kaynağıdır.

GND-Green New Deal henüz taslak aşamasındadır. Kredi krizi - iklim değişikliği - yüksek petrol fiyatı üçlü zorluğuna cevap veren bütünleşik bir politika önerisidir. GND de çalışma şartları konusu çok yetersizdir. Beklenti GND' nin iş güvencesi - ücret artışı - çalışma saatlerinin azaltılmasını kapsamasıdır.

Kısa çalışma haftası için toplumsal hareketler, sendikalar, siyasi partiler birlikte hareket edebilmelidir. Hep birlikte sürdürülebilirlik, insani gelişim, cinsiyet eşitliği ve özgürlük temelinde yeni bir gelecek vizyonu kurabiliriz.

26 Ocak 2022 Çarşamba

İlk 90 Gün / Michael Watkins / 2013 / kitap özeti

Yeni bir göreve geçiş meslek yaşamının en zorlu dönemidir. Tipik bir Fortune500 şirketinde yöneticilerin %25 i her yıl iş değiştirir. Yeni işe alışmak ortalama 6,2 ay sürüyor. Bu süre hızlandırılabilir. Geçiş tuzaklarından sakınılmalıdır:

  • Bildiklerine sıkıca sarılmak
  • "Eylem zorunluluğunun" tutsağı olmak
  • Gerçekçi olmayan beklentiler yaratmak
  • Çok fazla şey yapma gayreti
  • Kafanızda "belli" yanıtlarla ortaya çıkmak
  • Yanlış bir öğrenme tarzını benimsemek
  • Yatay ilişkileri ihmal etmek
Temel ilkeleri kavradığınızda verimli döngü oluşur: 
Kendinizi hazırlayın, Öğrenmeyi hızlandırın, Stratejiyi duruma uydurun, Başarı için müzakere edin, Uyum sağlayın, 
Ekibinizi kurun, İşbirlikleri oluşturun, Dengeyi koruyun, 
Herkesi hızlandırın.


Kendinizi hazırlayın: 

  • Terfi etmek - genişlikle derinliği dengeleyin, görev dağıtımını özenli yapın, sadece yetkiyle değil aynı zamanda etkiyle yönetin, iletişim şekillerini zenginleştirin, doğru duruşu sergileyin.
  • Yeni bir şirkete giriş - işe intibak edin, paydaşlarla bağlantı kurun, beklentileri uyumlaştırın, kültüre adapte olun.
  • Öneriler: net bir başa baş noktası belirleyin, zayıflıklarınızı gözden geçirin, güçlü yanlarınıza dikkat edin, öğrenmeyi öğrenin, ağınızı yenileyin, önünüzü kesmeye çalışabilecek kişilere dikkat edin, biraz yardım alın.
Öğrenmeyi hızlandırın:

  • İlk günler yangın hortumundan su içmeye benzer, öğrenme engellerini aşın. Öğrenmek yatırımdır. Yapmak (işi halletmek) ile olmak (gözlemlemek, düşünmek) arasında dengeyi bulun.
  • En iyi içgörü kanalları dışarıda müşteriler, tedarikçiler, dağıtımcılar, dış analistlerdir ve içeride arge, satış, teslimat, kadrolar, bütünleştiriciler, emektarlardır.
  • Öğrenme günlüğünüz ne öğrenmek istediğinizdir. Öğrenme planınız nasıl bir yol izleyeceğinizdir.
Stratejiyi duruma uydurun:
  • STARS: Startup - Turn around - Accelerate growth - Realignment - Sustain Success
  • STARS: Kuruluş - Kurtarma - Hızlı büyüme - Hizalanma - Sürdürme
  • Duruma uygun hareket edin. Departmanlar farklı STARS durumlarında olabilir.
  • Yöneticiler kuruluş-kurtarma-hızlı büyüme durumlarını daha zor olarak değerlendirdikleri halde en çok bu durumlara istekli oluyor!

Başarı için müzakere edin:
  • Sorunun temellerine odaklanın - amirinize uzak durmayın, amirinizi şaşırtmayın, amirinize sadece sorunlarla gitmeyin, kontrol listenizin tamamını bir defada ortaya sürmeyin, amirinizin değişmesini beklemeyin. Beklentileri bir an önce ve sık sık netleştirin, ilişkiyi yürütme sorumluluğunu üstlenin, tanı koymak ve eylem planı hazırlamak için süre isteyin, amirinizin önemsediği bir alanda erken başarılar elde etmeye çalışın, amirinizin değer verdiği kişiler üzerinde iyi izlenim bırakın.
  • Amirle görüşürken - 5 söyleşi konusu var: Duruma tanı koyma, beklentiler, kaynaklar, tarz, kişisel gelişim. Birden çok amir varsa birlikte konuşmaya çalışın.
  • 90 günlük yazılı plan hazırlayın, ilk 30 günde öğrenme-tutunma, ikinci 30 günde hazırladığınız planı uygulayın, her 30 günlük dönemin sonunda amirinizle değerlendirme yapın.
  • Ekibinize de sizin amirinizle olan deneyiminizi yaşama fırsatı verin. Onlarla da 5 konulu söyleşi planlayın.
Erken başarılar elde edin:
  • Geçişi iki ayda bitirseniz bile oturması için 2-4 yıl izlemeniz gerekebilir.
  • Değişimi aralıksız yaparsanız hangi aksiyonun işe yaradığını anlayamazsınız, ekip yorulur.
  • Erken kayıplardan kaçının - az sayıda umut vaat eden fırsata odaklanın, amiriniz için önem taşıyan başarılar kazanın, başarıya düzgün yollardan ulaşın, STARS durumunuzu dikkate alın, kültüre ayak uydurun.
  • Nasıl tanındığınızı öğrenin - saygınlık kazanın, bağlarını nasıl geliştireceğinizi planlayın, eski kültürü kötülemeyin, beklenebilir sürprizlerden kaçının.
Uyum sağlayın:
  • Firmanın mimarisini değiştirmeye gücünüz yetmeyebilir ama anlamaya ve uyum göstermeye çalışmalısınız.
  • yaygın tuzaklar - değişiklik olsun diye değişiklik yapmak STARS durumuna uygun hareket etmemek, yeniden yapılandırmaya çalışırken daha büyük sorunlara yol açmak, fazla karmaşık yapılar yaratmak, ekibin kapasitesinin üzerinde değişime zorlamak
  • mimaride uyum gerektiren yapılar - stratejik doğrultu, yapı, çekirdek süreçler, temel beceriler
  • stratejik doğrultu - odaklanacak noktalar müşteriler, sermaye, yeterlilikler ve taahhütlerdir. SWOT işe yarar, aksiyona dönüşmelidir.
  • yapı - unsurları birimler, raporlama ve entegrasyon mekanizmaları, karar alma hakkı ve kuralları, performans ölçümü ve teşvik sistemleridir.
  • çekirdek süreçler - süreç analizi yapın, her süreçte verimlilik - zamanlılık - güvenilirlik - kalite değerlendirmesi yapın, iyileştirin.
  • temel beceriler - bölümleri bireysel uzmanlık, ilişki bilgisi, gömülü bilgi ve meta bilgidir. Eksikleri ve nasıl giderileceğini belirleyin, iyileştirin.
Kendi ekibinizi oluşturun:
  • Önemli bir kaldıraçtır, ihmal etmeyin.
  • yaygın tuzaklar - eski lideri eleştirmek, mevcut ekibi fazla uzun süre yerinde tutmak, durağanlık ve değişimin dengesini kuramamak, örgütsel uyum ve paralelinde ekip geliştirme üzerinde çalışmamak, iyi elemanları elinde tutamamak, uygulamaya göre değişen kararlar almakta aceleci davranmak, her şeyi kendi yapmaya kalkmak
  • ekibinizi değerlendirirken yeterlilik - akıl yürütme yetisi - enerji - odaklanma - ilişkiler - güven parametrelerini kullanın. Görüşmelerde temel bir soru setini kullanın, böylece aynı sorulara verilen farklı yanıtlarla ekibinizi daha iyi tanırsınız.
  • Ekibinizi değerlendirirken yerinde kalacaklar, yerinde kalıp geliştirilecek olanlar, başka bir konuma kaydırılacak olanlar, değiştirilmesi gerekenler, bir süre gözlenecekler kategorilerini kullanın.
  • Ekibe çalışma heyecanını veren cıvıl cıvıl bir vizyondur!
Bağlaşıklıklar kurun:
  • Bir işi yapmak için her zaman yetkiniz yetmeyebilir, etki yaratmalısınız.
  • Bağlaşıklıklar lehinize veya aleyhinize olabilir.
  • Muhalifler - statükodan hoşnut olabilirler, yetersiz görünmekten korkabilirler, çekirdek değerlerinin tehdit edildiğini hissedebilirler, erklerini kaybetmekten çekinebilirler, kendi bağlaşıklıkları açısından yeni durumu uygun bulmayabilirler.
  • etki stratejileri - danışmak, çerçeve çizmek, tercih biçimlendirmek, sosyal etki sağlamak, fayda sağlamak, zincirleme yapıyı göstermek, eyleme zorlayan olayla hareket etmek
Kendinizi yönetin:
  •  Planlama yapın, önemli olana odaklanın, yapılabilir taahhütlere girin, arada bir geri çekilin, ne zaman pes edeceğinizi bilin, ev hayatınızı işten ayrı tutun.
Herkesi hızlandırın:


11 Ocak 2022 Salı

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri / Efficio / Edward Cox, Pauline Potter / 2022

Yazının orjinaline bu bağlantıdan ulaşabilirsiniz. Sürdürülebilirlik eskiden iki bağlamda kullanılıyordu: Birincisi firmanın kesintisiz, sürekli büyümesiydi (Performans Sürdürülebilirliği), ikincisi çevresine duyarlılığıydı (ESG Sürdürülebilirliği). Artık bu iki bağlam Sürdürülebilir İş Stratejisi olarak birleşti.

Satınalmacıların tedarik zincirinin sürdürülebilirliğine doğrudan etkisi vardır. Burada da 3 adımda incelenen bir etki hiyerarşisi vardı (S1-benim ekipmanımın etkisi, S2-kullandığım enerji, su vb etkisi, S3-tedarik zincirimin toplu etkisi) ancak artık S3 olarak "hepimizin etkisi" kapsamında birleşildi.

Sosyal Değer Modeli satınalmaları sadece maddi değerlendirmelerin ötesine taşıyor:

  • COVID-19: pandeminin topluma etkisini bertaraf etme çabası, işe geri dönüş, temiz-güvenli işyeri
  • Ekonomik Eşitsizlik: yeni istihdam, beceri kazandırımı; dayanıklı-inovatif-verimli işyerleri
  • İklim Değişimi: çevre koruması, karbon nötralizasyonu, "aynı gemideyiz"
  • Fırsat Eşitsizliği: engelliler, cinsiyet, göçmenler, sosyal şart uygunluğunu
  • Sağlık: Beden ve ruh sağlığı, temiz çevre, iş-özel hayat dengesi
Üçlü Etki (The Triple Bottom Line: 3Ps) sürdürülebilirliğin çevre için her türlü maliyete katlanmak değil, çevreyi korurken varlığını sürdürebilmek olduğunu gösteriyor, John Elkington, 1994. Böylece Sürdürülebilir İş Stratejisi mümkün hale geliyor.

  • People-Sosyal Sürdürülebilirlik: fırsat eşitliği, adil muamele, etik yönetim, sağlıklı ve emniyetli işyeri, yoksulluğun önlenmesi, kişisel özgürlük ve haklara özen
  • Planet-Çevresel Sürdürülebilirlik: emanet zinciri yaklaşımıyla sürdürülebilir hammadde kullanımı, yenilenebilir enerji, suyun dikkatli kullanımı, kirlenme-karbon salınımının azaltılması, döngüsel ekonomiye geçiş
  • Profit-Finansal Sürdürülebilirlik: Tedarik devamlılığı, fiyat istikrarı, karlı büyüme, rekabet avantajı, verimli iş, iyi işveren
Zor zamanlar ama ilk gelenin çok kazanma fırsatı da var. Stratejinin değer önerisi 4 başlıkta formüle ediliyor:

  • Cost Reduction - Maliyet: En yaygın ve tanıdık gelen yöntemdir. Böylece sürdürülebilirliği sağlamak için harcanan para düşen maliyetle karşılanır. Talep zorluğu, inovasyon, TCO (total Cost of Ownership) sahip olma maliyeti önem kazanır. Beklenen fayda = Vergi öncesi kar artışı. 
  • Product & Margin Improvement - Katma değer: Müşteri talebiyle yüksek katma değerli ürün geliştirilir, müşteriler maliyete katılabilir. Lokal şartlara göre müşteri beklentileri değişebilir. Beklenen Fayda = Yüksek ürün karlılığı.
  • Brand Value & Customer Requirement - Marka-müşteri talepleri: Sürdürülebilir olmanın pozitif etkisiyle marka imajı gelişir, yeni müşteriler kazanılır, gelişen şartlara göre yeni işler alınır. İhalelerde sürdürülebilirlik ön şartları görülmeye başlandı. Beklenen fayda = Ciro artışı 
  • Financing - Finansman: Sürdürülebilirlik finansmanı kolaylaştırabilir, ucuzlatabilir. Giderek canlanan bir sahadır. Beklenen fayda = yatırım artışı
Yol haritası 6 adımda açıklanmış:

  1. Sürdürülebilirliğin sizin için anlamını belirleyin (Comply-Uyum-yetecek kadar, Follow-İzle-rakiplerin gerisinde kalma, Lead-Öncü-rekabet avantajı oluştur)
  2. Sürdürülebilirlik için değer önerisi oluşturun (Maliyet, katma değer, marka imajı, finansman).
  3. Satınalmanın rolünü netleştirin (Consumer Requirements-Tüketici beklentileri, Government Regulations-Mevzuat, Financial Institutions-Bankalar, Customer Requirements-Müşteri beklentileri, Business Leadership Targets-Firma hedefleri, Employee Recruitment-iyi işverenlik)
  4. Mevcut durumu belirleyin, hedefe ulaşmak için aksiyon planı yapın.
  5. Sürdürülebilirliği mevcut rollere ekleyin, yeni kadrolar açmayın. Makul hedefleriniz olsun.
  6. Gelişmeleri tedarik zincirinize yaygınlaştırın.