Synchronization / Matias Birrell / 2018 / kitap özeti

Firmalar Sistemik Düşünceyle yönetilmelidir. Maalesef akademide ve pratik iş hayatında bu konu ihmal edilmektedir. Yönetimde yaşanan sıkıntıların temelinde çelişkiler vardır ve çelişkiler bilimsel yönetimle çözümlenebilir.

Taylor, Scientific Management, 1919, kitabının girişinde yönetimin hedefini işçi-işveren refahını artırmak olarak ifade ediyor.

Bir firmada yaratılan değer iç/dış departmanların/paydaşların senkronizasyonuyla doğru orantılıdır. 

Yönetmek, senkronizasyonu iyileştirmek için karar vermektir.

Mistake=Hata-- bir eylemle ilgilidir, sipariş vermemiz gerekirken vermemek gibi

Error=Yanlış -- bir eylemin sonucuyla ilgilidir, %2 defo bekliyorduk ama %5 defo çıktı gibi

İş Sonuçları = kararların çarpımı -- Kararlar bazı varsayımlara göre verilir, bu varsayımların bütünü firmanın iş yapma kültürüdür.

Kültür değişimi = paradigma kayması, her zaman zordur. İlk faz genellikle inkar etmektir. Başarmak için odaklanmalısınız; yapmanız gerekenleri yapmalı VE yapmamanız gerekenleri yapmamalısınız.

Sistem= ortak amacı olan birbirinden bağımsız parçaların tümüdür. Çalışanlara hiç boş durmadan sürekli çalışmaları için DEĞİL, firmanın diğer birimleriyle senkronizasyonu sağlamaları için maaş vermeliyiz. Sistemlerin davranışını belirleyen az sayıdaki kısıtlardır.

Bilmediklerimiz, bildiklerimizden çok daha fazladır. Çelişkili durumlar bilgi düzeyi eksikliğindendir. Kısıtlar Teorisinin prensipleri bunları vurgular:

• Ne kadar karmaşık görünse de her sistem özünde basittir
• Tüm çelişkiler çözümlenebilir
• İnsanları suçlamayın
• Asla "biliyorum" demeyin

Sistemdeki uyumsuzlukların bilinen kaynakları (Engines of disharmony):

• İşimin firmanın amacına katkısını bilmiyorum
• Çevremdeki iş arkadaşlarımın firmanın amacına katkılarını bilmiyorum
• Çelişkiler (örnek: satınalmacı için büyük partiyle alımda birim maliyet düşer ama üretimde parça yokluğu nedeniyle işler aksayabilir)
• Atalet (alışılmış uygulamalar, mevcut prosedürler,... değişen şartlara uygun olmayabilir)
• Sorumluluğumu karşılayacak kadar yetkim yok

Yalın araçlar belirlenen darboğazda uygulandığında (diğer noktalardaki kapasite fazlasına "israf" demeden) çok başarılı sonuçlar alınıyor. Dengeli üretim hattının beklenen ortalama çıktıyı sağlaması neredeyse olanaksızdır, değişkenlik gerçektir, prosesler birbirlerine bağımlıdır, önceki prosesten yeterince yarı mamul gelmezse sonraki prosesin çıktısı da kendiliğinden sınırlanır. 

Doğru bilinen yanlışlar:

• Üretim
• Üretimdeki boş zamanlar israftır
• Daha erken bitirmek için daha erken başlamalıyım
• Birim maliyeti düşürürsem gerçek maliyetimi de düşürürüm
• Yerleşim planını iyileştirirsem verim artar
• Tip değişimi maliyettir
• Daha detaylı kontrol edersem daha iyi yönetirim
• Pazarlama
• Maliyete dayalı sürdürülebilir avantaj sağlayabiliriz
• Piyasa sürekli değişiyor
• Daha rekabetçi olmak için daha çok avantaj sağlamalıyız
• Satış
• Satış sürecinin amacı satmaktır
• İkna kabiliyeti doğuştan gelir
• Satıcılar iyi müzakereci olmalıdır
• Satış komisyonu satıcıları motive eder
• Değişimin içeriği büyüdükçe karşılaşacağı direnç artar
• Daha büyük partilerdeki satış için daha çok indirim verilmesi normaldir
• Dağıtım
• Bulunurluğu artırmak için daha çok stok tutmak gereklidir
• Bulunurluğu sağlamak için stokları müşterilere yakında tutmak gerekir
• Küçük partilerle nakliyat lojistik verimini düşürür
• Strateji
• Firmanın yönünü belirlemek için iç bünyedeki güçlü yanlarımızı bilmeliyiz
• Rekabet sıfır toplamlı bir oyundur
• Fırsatlardan yararlanabilmek için fırsatların farkında olmamız gerekir
• Stratejiyi belirleyen çok sayıda bağımsız etken vardır 
• Finans
• Daha yüksek kar için daha büyük risk almak gerekir
• Daha detaylı bütçeyle toplam harcamalar azaltılır

3 tip bilgi vardır: Doğadan gelen (değiştirilemeyen, yerçekimi gibi), insan düzenlemesi (kanunlar gibi), içten gelen (felsefe, din, vicdan gibi). En zor değişimler üçüncü tip bilgide yaşanır, kültür değişimi buna örnektir.

NOT: Tercüme gözden geçirildiği için İngilizce versiyona şu anda ulaşılamıyor.