amazon review: DDMRP / Ptak & Smith / 2016

				Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) by Carol A. Ptak & Chad Smith Edition: Hardcover
Inspiring book, get Smart Metrics also and then you are ready to go!, August 30, 2016              This is a sequel book after Demand Driven Performance and Orlicky's Material Requirements Planning, Third Edition. In Orlicky's book you could find evolution of MRP, degrading performance of MRP by shifting paradigm and concept of DDMRP. In Smart Metrics you could find a very well explanation of "Why do we need to understand New Normal?" and "How could we transform our business into New Normal?". This book details "how" part. It starts with reasoning, introduces brilliantly Taguchi's loss function to inventory, shows shortcomings of conventional MRP, compares MRP vs Lean, explains DDMRP (strategic inventory positioning, strategic buffers, buffer adjustments, supply order generation, execution alerts, metrics), introduces S&OP process within DDMRP as DDAS- Demand Driven Adaptive System. * This is a good book for starting doers, ie those who does not want to deal with the reasonings but just focusuing on transformations. Most of the book have been covered in CDDP training already. DDI has elegant White papers to update us on their website. * I like the emphasis given to distribution environments which has no manufacturing. * DDMRP concept includes forecasting, MRP, optimization falavors which are belonging to "old normal-old paradigm". * I like the appendices: Simulation Show by Eric Bush, MIC clothing retail implementation by David Poveda * I wish it had a comparison of TOC Replenishment vs DDMRP as well.

DDMRP / Ptak & Smith / 2016 / kitap özeti

1. Yeni Normalde Planlamak
ERP kullanıcılarının %80 inde MRP modülü vardır, modülün motoru 1960-70 model olarak değişmeden kalmıştır.
Sauder's Law: "Tekrarlanıyor olması bir şeyi geçerli kılmaz" Yine de ne kadar çok tekrarlanırsa o kadar kanıksanır. Uygun olmayan kurallarla çalışan bir sistemi otomatize ederseniz aynı hataları daha hızlı yapmaya başlarsınız.
ABD endüstrisinde ROI(Return On Investment-Yatırımın Geri Dönüşü) 1965 ten 2010 a kadar geen dönemde%4 ten %1 e kadar düşmüştür. Bu dönemde işçilikteki verim iki kat artmıştır! Her türlü bilgi teknolojisi gelişimi, MRP vb ye rağmen endüstri ROI bazında gerilemiştir.
Taguchi' nin kalitede speklerden uzaklaştıkça artan kayıp eğrisi stoklar için de geçerlidir.
Yeni normalde dünya hızlanmış, internetle bağlanmış, çeşitlilik artmış, tedarik zincirleri uzamış ve karmaşıklaşmış, müşterilerin termin toleransı iyice kısalmıştır.

2. Akışın Önemi
Plossl' First Law: "Tüm faydalar bilgi ve malzemenin akış hızına bağlıdır"
Little's Law: "Akış hızı X akış süresi = İşletme içi stok miktarı
Ohno, Deming, Goldratt, Ford dörtlüsünün hepsi akışı önemsediler.
"Faaliyetle, sonuç almayı karıştırmayın", çabalamanız başarmaya yetmeyebilir.

3.Yeni Normalde Malzeme İhtiyaç Planı (MRP)
MRP varsayımlarına göre sistemdeki veri günceldir, akış süreleri kesindir, stok hareketlerinin tamamı izlenebilir, malzeme ihtiyaçları kesindir, her sipariş kendi başına değerlendirilebilir, diğerleriyle ilgisi yoktur.
Geçerli bilgi akışını aksatan 4 konu:

• Talep: gerçek siparişlere ek olarak tahminler kullanılır, tahminler tutmaz..Uzmanlara göre SKU bazında tutma oranı %70-75 tir. Akış süresi terminden uzundur, dolayısıyla müşteri servisi için tahmin kullanmak zorunda kalınır.
• Gerginlik: MRP de her malzeme birbirine sıkıca bağlıdır, tekrarlayan MRP çalışmaları esnasında bir yerde değişiklik yapıldığında seri olarak değişimler (üstelik akış süresi, minimum sipariş miktarı, lot kuralı vb) artarak tüm seviyelere aktarılacaktır.
• Haftalık dönem: Sık çalıştırmaktan kaçınırken kullanılır, bu durumda günlük bazda minör sayılabilecek değişimler haftalık bazda birikimli hale gelerek majör çapta yaşanır.
• Ürün ağacı sadeleştirmesi: aşırı basitliktir, sistemin görünürlüğünü zedeler.

Geçerli malzeme akışını aksatan 2 konu:

• Değişkenlik: Deming' in doğal kabul ettiği değişkenlik nedeniyle MRP çizelgesini gerçekleştirmek zordur.
• Gecikmelerin birikimi: Kazanılan zamanlar malzeme-kapasite-çizelge eşzamanlamasındaki aksamalar nedeniyle lehimize kullanılamadan ziyan olur. Diğer taraftan kayıplar üstüste birikmeye devam eder, gecikilir. 
• Partileme: Çeşitli sebeplerle (tip değişiminden kaçınmak, birim maliyeti düşürmek,..) partileme kuralları kullanılır, bunlar değişkenliği artırır, akışı bozar.

4. Çözüme Bakış: Ayrıştırmanın Gücü
Satınalmadan sevkiyata kadar uzayan süreçte ayrıştırma yokken değişkenlik her iki yönde de artarak yayılır, kamçı etkisi görülür. Stratejik noktalarda ara stoklarla ayrıştırıldığında dalgakıran işlevi elde edilir.

5. Yeni Normalde Tedarik Emri Verilişi ve Yürütülüşü
Einstein: "Herhangi bir aptal bir konuyu karmaşıklaştırabilir, sadeleştirebilmek için dahi olmak gerekir", "Her şey daha sadeleştirilebilir ama aşırı basitleşecek kadar değil"
Talebe duyarlı - herşeyi siparişe göre yapmak değildir - her yere stok yerleştirmek değildir - daha iyi tahmin etmek değildir.
DDMRP; MRP, DRP, Yalın, Kısıtlar Teorisi, 6sigma, inovasyon fikirlerinin karmasıdır.

6. Stratejik Stok Pozisyonlama
Müşterinn termin beklentisi, piyasada lehimize fark yaratacak termin algısı, satış siparişlerinin kesin olarak görülebildiği vade, dış değişkenlik (talep ve tedarikte), stokla kazanılacak kaldıraç etkisi ve esneklik, korunması gereken kritik operasyonlar birlikte değerlendirilerek pozisyon seçimi yapılır.
Üretim akış süresi (malzemeler hazırken üretim için gereken süre), toplam akış süresi (malzeme tedarik süresi ve üretim süresi toplamı), satınalma akış süresi (malzeme tedarik süresi) ayrı ayrı düşünülür. Bunlara rota bilgisi (birleşme ve ayrılma noktaları, süreler) eklenir. Pozisyon belirlendiğinde ayrıştırılmış akış süresi (ayrıştırılan noktalar arasında geçen süre) belirlenir.
Çok sayıda ürün varken matris BOM(Bill Of Materials-Ürün Ağacı) kullanılır, kaldıraç noktaları seçilir.
Dağıtım işinde üretim yoktur, taşıma süreleri ve tedarik süreleri dikkate alınır. Ürünler müşterilerden uzaklaştırıldıkça bulunurluk sağlamak daha kolay hale gelir. Uydu depolar, sanal depolar ve karşılıklı ağ yapısı denenebilir.

7. Stratejik Tamponlar
Ayrıştırma noktalarıyla değişkenlik aktarımı önlenir, akış süresi kısaltılır, tedarik emri tetiklenir.
Parçalar tamamlanan, sabitlenen ve min-max olarak üç gruba ayrılır.
Tamponlar kırmızı - sarı - yeşil olmak üzere 3 renk kodlu izlenir.
Malzemeler üretilen - satınalınan - dağıtılan - ara mal olarak 4 tiptedir.
Akış süreleri temelde kısa - orta - uzun olmak üzere 3 kategoridedir.
Değişkenlik düşük - orta - yüksek olmak üzere 3 kategoridedir.
Böylece 4 tip X 3 akış süresi X 3 değişkenlik = 36 değişik tampon profili elde edilir.
Ana fikir seçilen (uzunluk, geçmiş, gelecek, hibrid tip) dönemdeki günlük tüketimdir, tüm sistem bunun üzerine çalışır. Tampon hesabı akış süresi içindeki ortalama tüketime çeşitli payların formüllerle eklenmesiyle yapılır. Ayrıştırmanın beklenen etkisi toplam stokun parasal değerini düşürmesi ve akışı hızlandırmasıdır.

8. Tampon Ayarlaması
Ortalama tüketim, akış süresi, asgari sipariş miktarı ve tampon profili değiştiğinde tampon büyüklüğü değişir. Ortalama tüketim bilgisi sürekli güncellenir, diğerleri değiştiğinde hesap tekrarlanır.
Planlanan mevsimlik hareketler, ürün girişleri, ürün iptalleri, promosyon vb için planlanan katsayılarla tamponlara müdahale edilebilir.

9. Talebe Duyarlı Planlama
Kullanılabilir stok = net akış = satınalma bakiyesi + eldeki stok - nitelikli sipariş (gecikenler, bugüne terminliler ve kısa vadede eşiği aşanlar) şeklinde hesaplanır. Tamponun üst seviyesine kadar tamamlanır, sarı bölgeye düştüğünde sipariş edilir.
Kimi hallerde herhangi bir kaynak kısıtlı (yetersiz stok, yetersiz kapasite, yetersiz bütçe,..) olabilir. Bu durumda etkilenen tamponlar birlikte değerlendirilir, kısmi optimizasyon yapılır.

10. Talebe Duyarlı Yürütme (execution)
Eldeki stok, tahmini gelecek stok alarmları acele edilecek işleri belirlemeye yardımcı olur.
Malzeme eş zamanlaması ve akış süresi uyarıları da benzer amaçlarla hazırlanmıştır.
Alarmlar planlamacı, satınalmacı gibi farklı pozisyonlara yöneliktir, birbirleriyle uyumludur.

11. DDMRP nin Operasyona Etkileri
Tampon emniyet stoku değildir; sabit değildir, statik değildir, emniyet stokunun aksine çift taraflı değişkenlik azaltıcı ve tedarik emri tetikleyici işlevi vardır.
Tampon sipariş noktalı sistem değildir; tetiklediği seviye değişkendir, değişkenliği azaltır, öncelik belirleme gücü vardır.
Tampon çizelgelemeyi kolaylaştırır; çeşitli aksamalara dayanacak kadar stoku hazır tutar, iyileştirme faaliyetleri için yönlendiricidir.

12. DDMRP Metrikleri
Geçerli bilgiye uyum ölçümü: önerilen siparişlerin kabul edilme zamanlama ve miktar uyumuna bakılır.
Ayrıştırma Pozisyonuna uyum ölçümü: stoksuz kalma sayısı, stoksuz kalınan gün sayısı, kırmızı bölgeye düşüş sayısı ve bunların aşırı stoklu benzerlerine bakılır. Personelin sisteme uygun hareket ettiğini görmek isteriz.
Hız ölçümü: Tip değişimi, asgari sipariş miktarının düzenlenmesi vb önlemlerle tedarik emirlerinin planlana ve verilen frekansı karşılaştırılır.

13. Talebe Duyarlı Organizasyon
Stratejik (uzun vadeli) hedefler ve iş planıyla, taktik (kısa vadeli, operasyonel) manevraların döngü içinde gözden geçirilmesidir. S&OP (Sales & Operations Planning - Satış&Operasyon Planlama) olarak bilinir. Stratejik hedefler DDMRP ile kazanılan kabiliyeti paray çevirmeye çalışırken, belirlenen hedeflerle DDMRP uygulamaları eşzamanlanarak hedefler gerçekleştirilir.
Bu çerçevede tasarım, satınalma, planlama, satış, pazarlama, üretim vb birlikte çalışır, aktiviteler şirket amacına uygun tutulur. Gelecekte yaşanması olası sıkıntılar simulasyonlarla önceden tahmin edilmeye ve çözülmeye gayret edilir.

14. Teknolojiye Etkileri
Çeşitli yazılımlar temel kriterleri karşılamak şartıyla DDMRP Compliant-uygun olarak nitelendirilebilir.

Continued... Why Selling TOC is Difficult?

Please review below psychological study of Asch Conformity Experiment, dated in 1955.

Asch tried to determine a subject’s attitude under peer pressure. Subject is unaware of what is going on around and has been told that this is a test for  vision (eye health). Subject did not know the other 7 people in the test is a “confedaration” to manipulate him towards a definetely wrong answer. Question has been repeated 18 times in different versions of above picture: Which line is identical in length with the sample? In first 3 trials everybody was objective so was the subject. Then confederation acted upon a selected wrong answer on purpose for next 12 questions. Subject was located at the end...

Among 123 subjects and out of 12 trials range interesting results have been obtained:

• 75% answered at least one question wrong as led by confederation.
• 5% answered all 12 questions wrong as led by confederation.
• Only 25% answered all questions right without being led by confederation.

Asch repeated the test with 750 individual subject as a control group and only 3 of them answered wrong! Asch interviewed with 123 subjects after revealing the truth to them about the reasons of their behaviour:

• “I did not want to be look like an idiot”
• “Obviously majority has some insight about truth that I am currently unaware”
• “I was unaware that I promted wrong, I did not think, just beleive in the majority”

Asch reports 3 different biases:

• Perception bias: Very rare. Subject do believe in “the majority is right”
• Conclusion bias: Very common. Subject does not sure about his view and hence joins the majority.
• Activity bias: Rare. Subject does understand and conclude properly but does not want to be alienated by the majority and hence responds like them. 

The mankind history is full of cases which majority is trying to kill individual different views: Galileo, Socrates, prophets,… More interestingly people who find ancient conservative majority  as ridiculous feel consistent when they resist to something in their times.


Alienation by majority is a way of punishing innovators. Mass education system is a good mean to provide mediocrity. Alienation is also a strong mechanism to anchor at status que even for companies and countries. This is a sure way to sustain underdevelopment.


Consider paradigm shift. Status que means staying in the current paradigm. Peer pressure is obvious through education, experience, satisfaction with current results and hence alienation attitude towards all innovative alternatives is quite common. Please refer to my previous post  about Dunning-Kruger Effect.


These two studies lead us to Layers of Resistance and Thinking Process by TOC.

amazon review: The Missing Links / Caroline Mondon / 2016

				The Missing Links: A Demand Driven Supply Chain Detective Novel by Caroline Mondon Edition: Paperback
Charming concept of book+ebook! Invites to contribute...., August 23, 2016             I like the concept. It is beyond a book: book + ebook. There is an affiliated web site which transforms your book to something in between kindle & iphone. There are notes on the margins to reach the web site and find more details about that point. Web site is encouraging you to contribute and tends to evolve to be a portal. This is like updating your iphone. You have the paperback but also updated through the web site. A squarecode option could be inserted. This book is good for SME scaled starters. I believe appendixes in the web site would be enrichened by variety and detail through time. The book covers TLS (TOC - Lean - SixSigma) approach more than DDMRP hence converging to Epiphanized: A Novel on Unifying Theory of Constraints, Lean, and Six Sigma, Second Edition and Velocity: Combining Lean, Six Sigma and the Theory of Constraints to Achieve Breakthrough Performance - A Business Novel. Compared to well known Goldratt books I could simply say that this is a business NOVEL rather than BUSİNESS novel. It structured like The Goal: A Process of Ongoing Improvement, there are wise guys explaining issues or thinking by themselves. Another relevant book in terms of supply chain replenishment is Isn't It Obvious? Revised Edition and it explains the TOC way of replenishment, not DDMRP way. To my understanding there are two main streams in TOC World: First one is staying with the original concept, represented by Israel, namely TOC. Second one is evolving to cover MRP for conglomerates, represented by USA, namely DDMRP and relying on TLS approach. This book is on the USA side. Since most of the continuous improvement efforts are in lean approach and combined with a goal statement to stay focused reader must be patient to see DDMRP traces for a while. Appendixes are exciting for DDMRP. I do like several small touches in the book: NLP : could be utilized to ease thinking process and layers of resistance Esperanto : could make dealing with global supply chains easier common rehearsal : excellent demonstraiton to why and how we need to synchronize proverbs : there are elegant French philosophers' quotations scattered around the book

The Missing Links / Caroline Mondon / 2016 / kitap özeti

Babasının ani ölümüyle birlikte küçük ölçekli mobilya üreticisi fabrika iş dünyasını tanımayan müzisyen kızı Heloise' e kalır. Kapanma riski nedeniyle zamana karşı bir yarış başlar. Bir yandan da kayıp Tedarik Zinciri Müdürü Thiery' nin bulunması gerekmektedir.

Bilanço ve gelir tablosu temel bilgisi ilk derstir. Peşinden MRP nin net sıfır bakiye verme prensibi gelir. Bunu dolaylı - dolaysız işçilik kavramı izler. Bir yerde bir işi bilen sadece bir kişi varsa o kişi fabrika için çok tehlikelidir, derhal uzaklaştırılması gerekir.

Fabrikalar akışa odaklanmalıdır, işletme içi stoklar azaldıkça sorunlar ortaya çıkar, çözülür,, akış hızlanır ve iyileşir, stoklara bağlı sermaye serbest kalır. Sıfır stok istenen bir durum değildir, stok gerektiği kadar ve gerektiği yerde olmalıdır.

DDAS: Demand Driven Adaptive System: Talebe Duyarlı Uyumlu Sistem ile satış ve operasyon birbirleriyle uyumlu hale getirilir, tekrar eden bir döngüdür, dinamiktir. Stoka üretim veya siparişe üretim fark etmez, her ikisiyle de uyumludur. Kapasite, müşteri talebi ve hammadde bulunurluğu bir arada değerlendirilir.

Çalışanlarda multiskill: çok işlevlilik esneklik sağlar, gereklidir, eğitim planı ve hedeflerle desteklenmeli, düzenli geri bildirimle takip edilmelidir. En güzel eğitim firmadaki liderlerin katılarak, yaparak "örnek olarak eğitim" vermesidir. İnsanlar söylenenleri değil, yapılanları takip ederler. Duyduklarımızın %10 unu, gördüklerimizin %25 ini, yaptıklarımızın %80 ini hatırlarız.

Eğer tahminler doğru çıksaydı, onlara tahmin değil sipariş derdik! Tahmin tek bir sayı değil, bir aralıktır. Detayı arttıkça, vadesi uzadıkça kalitesi düşer. Firma esnek ve çevik değilse akış süresi uzar, uzadıkça tahmine ihtiyacı artar ve aynı zamanda tahmin kalitesi bozulduğu için aşırı değişkenlikle karşılaşır, zarar görür.

Her departman geleneksel şekilde kendisi için en iyi olanı yapmaya çalışırken farkında olmadan firmaya zarar verir. Lokal optimaların toplamı global optimumu veremez. Firmaların sürekli gelişimi esastır, mevcut durumu ve gelişme potansiyelini doğru anlamak için benchmarking (kıyaslama) ve diagnostic (dışarıdan bir gözle durum tespiti) yapılmasında yarar vardır. Diagnostikte danışman tecrübesine göre değerlendirir, audit (denetim) esnasında var olan bir standartla karşılaştırılır.

İşleri zorlaştırmak kolay, kolaylaştırmak zordur. 
Paradigma değişimi zordur. Tedarik zinciri artık doğrusal değildir, ağ formuna evrilmiştir.

Process (süreç) belirli bir zaman aralığında, belirlenmiş bir hedefe ulaşmak üzere izlenen operasyon dizisidir. Procedure (prosedür) belirli bir noktada istenen sonucu elde etmek için gereken yöntemdir.
Bir firmada ana hatlarıyla beş süreç vardır: Satış - Pazarlama, Tedarik Zinciri, İnsan Kaynakları, Finansman, Toplam Kalite.

Öncelik kalitede olmalıdır, arkasından değer yaratmayan faaliyetler azaltılır, böylece verim artışı sağlanır. Müşteri şikayetleri incelenmeli ve çözülmelidir. Memnun müşteri kimseye söylemez ama memnun olmayan müşteri en az on kişiye şikayetini aktarır.

Co-opetition: Birlikte rekabet: İki firmanın birlikte hareket etmesi ancak birliktelik için en iyi teknolojileri bulmak üzere yarışmasıdır. Tekerleği yeniden bulmak endüstriyel bir suçtur!

Kalite ve değer yaratmayan faaliyetlerin iyileştirilmesi aslında israfın azaltılmasıdır, yalın teknikler kullanılır. 5S ile sağlanan düzen hataları görünür kılar. PDCA: Plan Do Check Act (PUKÖ: Planla Uygula Kontrol et Önlem al) süreci hızlandırır, problem çözümünü kolaylaştırır.

Bir diğer israf arıza yapan makinelerdir. Curative (arıza bakımı), corrective (düzeltici bakım), preventive (önleyici bakım) ve peşinden predictive (kestirimci bakım) olarak uygulanır.

Toplantıların kısası makbuldur, tek tip not olmalıdır, kim - neyi - ne zaman bitirecek ayrıntısı yer almalıdır, sonraki toplantıda takip edilmelidir.

Eğer elemanlarınızı eğitirseniz gelişirler ve belki ayrılıp başka yerlere gidebilirler, ama eğitmezseniz gelişemezler ve yerlerinde kalırlar. Hepimiz hak ettiğimiz çalışanlarla birlikteyiz.

Paradigmayı değiştirmek istediğinizde önce bildiklerinizi unutun. Sonra Amaç gibi yeni paradigmaya uygun kitaplar okuyun. Firmanıza diagnostik yaptırın, uluslararası kıyaslama yaparak değerlendirin, üst yönetim katılmayacaksa değişmeye yeltenmeyin. Yanlış yapmaktan korkmayın yeter ki ders almayı bilin. Israrcı olmayın, herhangi bir yöntem işe yaramıyorsa bir başkasını deneyin.

Bir müzik grubunun solisti, davulcusu, gitarcısı, klavyecisi solo olarak şahane performans gösterirler, kayıt edilir. Daha sonra kayıtlar dijital olarak üst üste getirilir ancak dinlenemeyecek kadar kötü bir sonuç ortaya çıkar. Bundan sonra grup ayrı ayrı değil, birlikte prova yapmaya başlar.

Danışmanlar önce müşterilerinin görmelerini istedikleri şeyleri görür ve duymak istedikleri şeyleri söylerler! Nerede olduğunu ve nereye gideceğini bilmiyorsan zaten ulaşamazsın!

Tanrım bana değiştiremeyeceklerimi kabullenecek olgunluk, değiştirebileceklerimi değiştirecek kudret ve ikisini ayırt edecek basireti bağışla! 

Tecrübe yaşadıklarınız değil, onlara verdiğimiz tepkilerdir. İş tanımları basit, kısa ve amaca yönelik olmalıdır. Standart iş tanımlarının kullanılması adil ücret, iş öğretme kolaylığı, eleman bulma kolaylığı gibi yararları beraberinde getirir.

Esperanto ortak lisan sayesinde küresel ticaret kolaylaşabilirdi. NLP yöneticilere eğitim veya paradigma değişimi için yararlı olabilirdi.

Firmada 5S uygulandı, yerleşim planı işçilerin fikirleri alınarak değiştirildi, organizasyon şeması sadeleştirildi, değer akışları belirlendi, haritalandı, takip metrikleri seçildi, işletme içinde takip panosu hazırlandı, tamponlar izlenmeye başladı, bakım seviyesinde gelişme sağlandı. Kıyaslama amacıyla başka bir fabrikaya toplu bir gezi düzenlendi. Çokişlevlilik özendirildi. İsim bazında acemi - yedekleyebilir - biliyor - öğretebilir seviyeli ve amaca uygun yetenek seti için tablo yapıldı. Birim maliyet ve fiili maliyet takıntısı hafifledi, akışa odaklanıldı. 3PL lojistik firmasıyla yakınlaşıldı, 4PL servisleri için görüşmeler başladı.

Tamponlar pozisyonlandı, DDMRP: Demand Driven MRP (Talebe Duyarlı MRP) başlandı. Lojistik firmasına doğru genişletilmesi gündeme geldi. Akışı iyileştirmek için gereken 5 koşul: önleyici bakım, kontrol altındaki süreç, çokişlevli işçiler, hammadde bulunurluğu, satışla teyitleşerek numuneler için ayrılan zaman taahhüdü. Böylece akış süresi kısaldı, stoka üretim yerine siparişe üretim yapılabilir hale geldi. Detaylı çizelgeleme yerine darboğazda çizelgeleme yeterli oldu. Muhasebe kolaylaştı, ürün hazır olunca ürün ağacındaki hammaddeler tek seferde depolardan düşülebildi (backflush: hammaddeler depoya girişte kayıt edilir, ilgili mamul çıkışlarında otomatik düşülür). Kullanılabilir stok hesabı yapılmaya başlandı, tamponlar buna göre tamamlandı. DDMRP uygulama alarmları sayesinde istisnalarla yönetim mümkün oldu. Geçen seneye göre işçi veya makine sayısı değişmediği halde, benzer ürün karmasıyla eskisinden daha kârlı hale gelmişlerdi.

Bir iş için kârlılık, insan için oksijen gibidir. Yaşamak için soluruz, solumak için yaşamayız! 

Kısıtlar Teorisini Satmak Neden Zor? - 2.bölüm...

Mahalle baskısı !!!

1955 senesinde Psikoloji Profesörü Soloman Asch "Sosyal Uyum Deneyini" gerçekleştirir.

8 katılımcı alınır, aslında yedisi "aktördür", onlardan ilk ve son üçer soruya doğru cevap ve aradaki 12 soruya (aynı sorunun türevleri) seçilmiş ortak bir yanlış cevap vermeleri istenir.

Asıl denek, durumdan habersiz olan sekizinci katılımcıdır, masada sondan ikinci sıraya oturtulur.

Soru basittir, 18 defa farklı versiyonlarla tekrarlanır: Örnektekiyle aynı boyda olan doğru parçası hangisidir? Yukarıdaki şekilde görüldüğü gibi cevap barizdir.

Deney 123 kişiyle tekrar edilir:

• Deneklerin %75i çoğunluğa uyarak 12 sorudan en az birine yanlış cevap verir
• Deneklerin %5i çoğunluğa teslim olarak 12 sorunun tamamına yanlış cevap verir
• Deneklerin %25i çoğunluğa rağmen 12 soruya da doğru yanıt verir!!

Kontrol grubu olarak 750 kişiyle "tek başına" sorulur ve sadece üçü yanlış cevap verir. Bunun üzerine Asch ilk 123 denekle mülakat yaparak neden yanlış cevap verdiklerini sorar:

• Bazı katılımcılar, grubun yanlış cevap verdiğini bildiği halde göze batmamak veya aptal görünmemek için diğerleriyle aynı cevabı verdiklerini itiraf etmiş.
• Bazıları önce grupla fikir ayrılığı yaşadığını, fakat sonra en çok verilen cevabın doğru olduğuna kendini inandırdığını açıklamış.
• Çok sayıda katılımcıysa, yanlış cevap verdiğinin farkında bile olmadığını söylemiş. Algıları, çoğunluğun fikri doğrultusunda oluşmuş.

 Asch bunu sosyal çarpıklık olarak niteler. Bu çarpıklık üç düzeyde gerçekleşmektedir:

• Algı Çarpıklığı: Grup baskısı stres yaratır. Çoğunluğa gerçekten inanır, dolayısıyla aynı cevabı verir. Sosyal etki algısının özünü çarpıtmıştır. Nadir rastlanır.
• Yargı Çarpıklığı: Özgüveni düşüktür. Algısının yapısında bir bozulma olmadığı halde çoğunluğa katılır. Kendisini haksız, çoğunluğu haklı bulur. Yaygın görülür.
• Eylem Çarpıklığı: Algısı ve yargısı doğrudur. Yine de oyunbozan, uyumsuz, "aptal" görülüp dışlanmaktan korktuğu için, aslında inanmadığı halde onlarla aynı cevabı verir.

İnsanlık tarihi, sınırlayıcı çoğunluk ile özgürlükçü bireylerin çatışma öyküleriyle doludur: Galileo, Socrates, peygamberler... Eski çağların tutucularını gülünç bulan insanlar, kendi çağının tutucuları olarak davranmakta bir tutarsızlık görmezler!


Özgün ve öncü ruhlular bazen parasız bırakılarak, bazen iletişim kurulmayarak, bazen hapisle cezalandırılarak, bazen alkışlanmayarak sürüye uydurulur. Uymayan ötekileştirilir. Eğitim sistemi, başlı başına sürüye uydurma sistemidir.


Bu yaklaşım azgelişmiş ülke, aile veya şirkette yaşanıyorsa ilerlemeyi engelleyen güçlü bir mekanizmaya dönüşecektir. Bir yerlerde çoğunluk azgelişmişse ve kararları onlar belirliyorsa, orası azgelişmiş kalmaya devam edecektir. Azgelişmişlik sürekli kendini yeniden üretecektir. Sürdürülebilir geri kalmışlığın temeli budur.


Dunning-Kruger Etkisinden söz ettiğim yazıya bakabilirsiniz.


Bu iki kavram birlikte inovasyonu boğacak kudrete gelinebildiğini gösterir. Bu sebeple paradigmayı değiştirmek zordur, istemezler, mahalle baskısı da istemez, cahil cesareti de özgüveni ederinden fazla şişirdiği için bunda bir tuhaflık görmezler.


Sonuçta kimseye Kısıtlar Teorisini anlatamamış olursunuz.


Kaynak: Başarı Bilimi / Mümin Sekman --- okunmaya değer bir kitaptır!!

Perakendenin temel sorunu nedir?-1

Anket Sonucu - 1

Perakendede temel sorun ve bilinen çözümleri araştırmak istedik.

Henüz 29 adet cevap geldi, ilk sonuçları burada özetliyoruz.

Ankete bu bağlantıdan ulaşabilirsiniz.

ÖZET:

29 yanıt vardır.

Perakendenin temel problemi yüksek stok seviyesine rağmen bazı ürünlerden yok satmak ve bazılarından aşırı stoklu olmaktır.

Çoğumuz (%83) tahmin yapar, memnuniyetimiz %38.

Bazılarımız (%58) ERP kullanır, memnuniyetimiz %38.

Pek azımız (%41) optimizasyon kullanır, memnuniyetimiz %28.

Hepimiz (%100) birim maliyeti düşürmek isteriz, memnuniyetimiz %43.

Bilinen çözümler yetmiyor..

İdeal çözümde ücretsiz lisans-kurulum-eğitim-yıllık bakım-3 aylık deneme süresi-kullandığın kadar öde-yazılımı değiştirmeden, kalifiye eleman ve ilave donanım gerektirmeden performans garantisi olsun.

Böyle bir çözümü %45 örneğini görmedim ve %10 asla mümkün değil olarak karşılamışız.

Merak edenler SCAI.TECH bakabilirler.

DETAYLAR:

29 yanıt vardır: Yarısı KOBİ ölçeklidir ve Tedarik Zinciri Yöneticisidir. Hazır Giyim %33 le hakim sektördür.

Problem: Genel stok seviyesi yüksektir (%76), aşırı stoklu ürünler vardır (%79), yetersiz stoklu ürünler vardır (%79), lokasyonlar arasında ürün transferi yapılır (%79)

Bilinen Çözümler:

Tahmin: Tahmin yaparız (%83), aylık-3 aylık-senelik (%33 eşit cevap) yaparız, aylık revize ederiz (%52), ERP verisiyle excel üzerinde (%50) tahmin yaparız, tahmini satın alma programı için kullanırız (%79), tahmin tutarlığı idare eder (%54), hatalardan sakınmak için daha sık revize ederiz (%62), memnuniyetimiz (%38)

ERP: ERP kullanırız (%58), ERP nin yararı konusunda net değiliz (%58 bazen cevabı), memnuniyetimiz (%38)

Optimizasyon: Yaygın değil (%41), kapasite planı (%58) ve lokasyonlara dağıtım (%50) için kullanılıyor, ancak sonuca güven az (%50), uygulamada kararsızlık var (%58), yüksek tekrar çalıştırma sıklığı (%92) tereddütü gösteriyor. Memnuniyetimiz (%28)

Birim Maliyet: Düşürmeyi isteriz (%100), bunun için daha büyük partilerle alırız/üretiriz (%96), daha büyük partilerle sevk ederiz (%71), ancak bunları yaparken stoka üretim yapmayız (%50)-kulağa hoş gelmese bile ihtiyaçtan fazla üretim yapmak stok için üretmek anlamına geliyor.. Memnuniyetimiz (%43)

İdeal Çözüm: Kurulum ücretsiz (%76), lisans ücretsiz (%62), eğitim/dokümantasyon ücretsiz (%83), yıllık bakım ücretsiz (%62), 3 aylık ücretsiz deneme süresi (%83), kullandığın kadar öde (%83), buluta çıkmasın (%79), kullandığım yazılımı değiştirmek gerekmesin (%96), ilave donanım gerekmesin (%90), kalifiye eleman gerekmesin (%83), ....

genel stok seviyesini düşürsün (%96), yok satmaktan kurtarsın (%93), aşırı stokları eritsin (%96), işe yaramazsa para vermeyeyim (%83)

Olabilirlik: Böyle bir çözümün örneğini görmedim (%45), asla mümkün değil (%10), mümkün (%45) 

Kısıtlar Teorisini (TOC) Satmak Neden Zor?

Dunning & Kruger tarafından yapılan 1999 tarihli psikolojik araştırmayı inceleyin lütfen.

Dunning–Kruger Etkisi bir çeşit algı önyargısıdır. Göreli olarak düşük profildeki insanları kendi kabiliyetlerini gerçekte olduğundan çok daha iyi hissetmelerini ifade eder. Bu önyargı bilinçaltındadır, istemsiz çalışır, kişi farkında değildir. Bu profilde etki içe dönüktür, kişi kendini bilmez.

Araştırmanın diğer yanında göreli olarak yüksek profilli insanlar vardır. Onlar da kendi kabiliyetlerini gerçekte olduğundan daha değersiz ve herkesin yapabileceği kadar sıradan hissederler. Bu profilde etki dışa dönüktür, kişi etrafındakileri bilmez.

Mümin Sekman, Başarı Bilimi isimli kitabında bu konudan "cahil cesareti" olarak söz ediyor! Gerçekten yandaki görsele bakarsanız konu hakkında hiç bir fikri olmayanların "her şeyi yaparım abi" havasında olduğunu görebilirsiniz. Biraz içine girince kişi daha önce farkında olmadığı sınırların (cam tavanların)  varlığıyla karşılaşıyor. Öğrenmeye ve maruziyete devam ettiğinde giderek eksikleriyle yüzleşiyor. Bir yerden sonra öğrendiklerinin işe yaradığını görerek kendine güvenini tazeliyor. Ancak bir dahaki sefere bu tecrübenin ışığında "yüksekten atmamayı" öğrenmiş oluyor. Konuyu kişisel, firma bazında ve hatta ülke bazında bile düşünebilirsiniz. Aşırı ve yersiz kendine güven trafik kazasına, şirket iflasına hatta rejim değişikliklerine bile neden olabiliyor.


Lütfen bu yazıda "kabiliyeti", yeni paradigmanın farkında olmak anlamında değerlendirin. 

Kısıtlar Teorisiyle (TOC) ilgilenenler Dunning & Kruger Etkisindeki "yüksek kabiliyetli" gruptur, yeni paradigmanın farkındadırlar, eski - yeni paradigma ayrımını yapabilirler, izlenen yöntemlerin olası sonuçları hakkında fikir sahibidirler. Benzer şekilde "düşük kabiliyetli" gruptakiler paradigma değişiminin hiç bir şekilde farkında değillerdir, eski paradigmanın tam anlamıyla içindedirler, tahsilleri - tecrübeleri - rakipleri - özel hayatları hep bu paradigmaya uygundur, elde ettikleri sonuçlar ve karşılığında sergilenen efor onlara tamamen "normal ve yeterli" görünür.

Fark ettiğiniz söz konusu Kısıtlar Teorisi (TOC) satışı olduğunda "düşük kabiliyetli" grup alıcı veya müşteri, "yüksek kabiliyetli" grup satıcı veya tedarikçi konumundadır. Burada kabiliyet sadece "paradigma farkındalığı" anlamında kullanılmaktadır.

Alıcının bakış açısıyla: Dunning-Kruger Etkisi uyarınca her şeyi yeterince iyi bildiklerini düşünürler. Aslında paradigma değişmiştir ancak farkında olmadıkları için kendilerini hâlâ üstün hissederler. Kendilerinin ve kurumlarının "diğerlerinden" daha iyi olduğuna inanmışlardır. Yeni fikirlere (hele de tehdit içerenlere) kapalıdırlar, yapmaları gereken dolu iş varken bunlara ayıracak zamanları yoktur. 
Dunning-Kruger bu durumda kişilerin kendilerini daha iyi tanımalarına yardımcı olunmasını  öneriyor; örneğin kendileri gibi olduğuna inandıkları bir kişi veya kurumun TOC kullandığını (referans) açıklamak, kendi ortamlarındaki veriyle farklı bir uygulamanın olabileceğini kıyaslama simülasyonuyla göstermek, ... Kralın çıplak olduğunu fısıldamak gerekiyor.

Satıcının bakış açısıyla: Dunning-Kruger Etkisiyle "herkesin elbette TOC cazibesine kapılacağını, uzun boylu anlatmaya gerek kalmayacağını, her müdür veya patronun tabii ki işini büyütmek isteyeceğini, bundan daha iyi fırsat olmadığını, müşterilerin sıraya gireceğini,..." sanırlar. Kendilerini sıradan bulurlar, herhangi birinden daha zeki falan değillerdir, sadece paradigmanın değiştiğini fark etmişlerdir, o kadar... Dolayısıyla TOC sunumunu doğrudan yaparlar ve alıcılar TOC için "mümkün olamayacak kadar iyi" algısına kapılırlar.  
Dunning-Kruger bu durumda kişilerin etrafındakileri daha iyi tanımalarına yardımcı olunmasını öneriyor; örneğin onlara TOC öğretmeye çalışmak yerine onlarla birlikte eğitimlere katılıp farklı bakış açısı için sorular sorarak şüphelendirmek, birlikte simülasyon veya vaka analizi yapmak, çeşitli TOC kitap - yazılım - video - dijital referansları ucuzlatarak ve akademik çevrelere yaklaşarak farkındalığı artırmak, referans göstermek, .... Deneyimleyerek fark etmelerini sağlamak gerekiyor.

Paradigmanın değiştiğini fark ettikleri anda alıcılar potansiyellerinin tamamına ulaşabileceklerdir! Önemli bir sıçrama onları beklemektedir! Tıpkı hızlanmaya çalışırken "arabanın aslında 5.vitesinin de olduğunu" fark etmek gibi...

Balık, ıslak olduğunu bilemez!

amazon review: Flatland / Edwin Abbott / 1884

				FLATLAND - A Romance of Many Dimensions
Paradigm Shift in terms of geometry, August 15, 2016          This is an interesting book. Dated 1884, woven with strange and negative perception for women but anyway definetely interesting. Every character is happy in his "limited" universe. They do not want to hear anything about other possible things. When they have been exposured such explanations they got angry! Every character lives in his universe "a dimension missing". In Lineland every character can see a point which has zero dimension in a universe of one dimension which is lenght. Every character is capable to deduct missing dimension by thinking, dreaming,... In Lineland every character is aware of the others length which they have never seen... It is similar in Flatland, there are squares, triangles, circles,... but all they can see is a flat line and they need to touch eachother to check the shape. A square tried to enlighten a line but failed. They hated each other. A sphere tried to enlighten a square, first he pissed off and then sphere pushed him to other dimension.... That is a shock. The shift has happened by force! Square enlightened more than expected hence he queried sphere about the fourth dimension. This time sphere pissed off. We belong to our universes and provided a force majeur we are capable to adopt ourselves to a new paradigm. Unfortunately this is not a voluntary process. I suggest Thomas Kuhn for those readers who interested in "paradigm shift".

Sürekli İyileştirme Nasıl Sağlanabilir?

Bilinen tüm hatalar iki tip olarak gruplanıyor, önemli olan farkındalıktır.

Çeşitli referans dokümanlara aşağıdaki link veya eklerden ulaşabilirsiniz.

·  2014 yılında LODER-MTSO tarafından birincilik ödülü alan çalışmamız,

·  Tercüme ettiğimiz kitabın özeti,

·  Yazdığımız kitap,

·  FMCG firmasının kendi verisiyle yapılan vaka çalışması,

·  Azalan verimler kanunu

Neden Tahminleme Yapmak Yetmez?

Belirsizlik ve değişkenlik her zaman verimin düşmanıydı. Dolayısıyla hep bunlarla savaşıldı.

Deming İPK ile değişkenliği normalleştirdi, 6Sigma değişkenliğin tamamen bitirilebileceğini umdu.

Sağlanan kesinlik sayesinde satış tahmini yapabilecektik ve böylece ERP kullanabilecektik.

Gerçekten belli bir konuda gelecek tahmini yapılabilir mi?

Örneğin 1920 li yıllarda bir iş kurarken ekonominin genel yapısı gerçekten öngörülebilir miydi?

Daha yeni bir dünya savaşından çıkmışken, daha büyük bir yenisi akla gelir miydi?

Bildiğimiz 20.yy, olası tarih akışlarından sadece birisidir. Bu dönemin 4 etkili figürünü hatırlayalım.

Churchill, Roosvelt, Hitler, Mussolini’ nin aynı tarihlerde iktidarda olmalarını düşünün.

Diğer tüm faktörleri bir tarafa atıp sadece doğum anındaki cinsiyete bakalım.

Dördünün de erkek olması ihtimali 0,50 X 0,50 X 0,50 X 0,50 = 0,0625 = %6 dır.

Birisi bile bayan olsaydı tarihin akışı tamamen değişebilirdi!

Başarı potansiyeli %6 olan bir projeyi uygulamak ister miydiniz?

Şimdi daha işle ilgili bir konuya geçelim.

Önümüzdeki bir yıllık dönemde, her ay, her kurumdaki, her ilaç için tüketim tahmini yapacağız.

Bunun için geçmiş dönemdeki tüketim verilerini kullanacağız.

Ancak çeşitli çekincelerimiz var..

Belki bir dönemde kurumda ilaç kalmadığı için tüketimler düşük çıkmıştır, bu durumda tahmin de düşük olacaktır.

Belki havalar o dönemde her zamankinden soğuk veya sıcak olmuştur.

Belkiler çoğaltılabilir.

Tahminlerde hata çıkması normaldir. Vade uzadıkça, detay arttıkça, geçmiş veri bulanıklaştıkça, gelecek belirsizleştikçe hata riski artar.

Tuhaf olan “tahmine mutlaka ihtiyacımız olduğuna ve dahası tahmin edilebileceğine olan inancımızdır”.

“Ama sık sık tahmin revizesi yapıyoruz” diyebilirsiniz. Bu Deming’ in kontrol altındaki sürece yersiz yere müdahale etmeyin dediği noktadır.

“Big Data yorumluyoruz” diyebilirsiniz. Daniel Kahneman’ ın Thinking, Fast & Slow eserinde atıfta bulunan çalışmalar, ağırlıklandırılmış çoklu parametrelerin tahmin kalitesine katkısının neredeyse olmadığını gösteriyor.

Gece araba sürüyorken far menzilinizden ötesini göremiyorsunuz ama yine de çok şükür eve kadar gidebiliyorsunuz.

Tahminle çalışmak, dikiz aynasına bakarak araba sürmeye benzer. Yol düz, hava açık, trafik boş, hızınız düşükse idare edebilirsiniz.

Tahmin gereksizdir demiyorum. Tahmine göre satın almak, üretmek ve dağıtmak tehlikelidir diyorum.

Alternatifi çevik ve uyanık olmaktır. Evrim, bunu başaranları ödüllendirmiştir.

*****

Nicholas Nassim Taleb / Siyah Kuğu kitabı belirsizlikle ilgili önemli mesajlar içerir. Örneğin ortalamalar aldatıcıdır. Değişkenlik tek bir parametreyle kolayca ifade edilemez, kafanızda canlandırması zordur.

Çan eğrisi bulaşıcı bir hastalıktır.

Neden Optimizasyon Yetmez?

Birlikte çok temel bir optimizasyon çözümü deneyelim.

3 farklı istasyondan geçerek tamamlanan bir üretim sürecimiz olsun.

4 farklı ürünümüz olsun.

Üretim planımızı 6 aylık yapalım, optimizasyonu her ay tekrar çalıştıralım.

Bu ürünlerin maliyetleri, proses süreleri, proses fireleri olsun.

Bu istasyonların kapasiteleri olsun.

Amacımız en uygun maliyetle azami satış yapmak olsun.

Tipik bir doğrusal programın geçerli olduğu aralık (relevant range) vardır.

Programın parametrelerinin değişime hassasiyetleri analiz (sensitivity analysis) edilir.

Bu analizin izin verdiği ölçüde optimum çözüm “iyileştirilerek” esnetilebilir.

Bu aralıkların dışına çıkıldığında çözüm geçersizleşir.

Parametrelerin en azından bir sonraki optimizasyon çalıştırmasına kadar geçen bir aylık süre zarfında belirlenen aralıkta kalması olasılığını %95 alalım.

Senelerin fabrikası, oturmuş proses, tecrübeli ekip ve kapasiteli optimizasyon yazılımıyla bunu bekleyebiliriz.

3 istasyon X 4 ürün = 12 “ortalama” süre +

3 istasyon X 4ürün = 12 “ortalama” fire +

4 ürün X 6 dönem = 24 “ortalama” talep +

3 ürün için “anahtarla ortalamalara dayalı dağıtılmış genel giderli maliyet” derken kabaca 50 farklı parametrenin aynı anda kendi aralıkları içinde kalmasını umuyoruz.

Tutma olasılığı 0,95*0,95*0,95*0,95*0,95*…..*0,95 =(0,95) ^50 = %8 dir !!

Modeli basitleştirip (fire iptal, sadece 3 dönem için tahmin kullanalım) 25 parametreye indiğinizde oran %28 e yükselir.

Tahmin kalitenizi fevkalade yapıp %95 yerine %98 ihtimale gelseniz bile 50 parametreyle başarılı olma ihtimaliniz  ancak %36 dır !!

Çok zaman harcayarak, detaylı veri toplayarak, pahalı optimizasyon yazılımı ve kalifiye personel kullanarak bulduğunuz çözümün “sadece belirsizliğe” karşı başarılı olma şansı %28 dir!

Böyle bir projeye dahil olmak ister misiniz? Peki onaylamak ? Ya amirinizden onay istemek?

Aslında daha süreçler veya ürünler arası bağımlılığa (İstasyon1 den mal gelmezse İstasyon2 o ürün için hazır olsa bile boş kalır gibi) değinmedik bile…

İşte bu sebeple navigasyon yazılımlarına göre bir saat önce çıkmamız yeterli görünse bile daha erken yola çıkıyoruz. Optimum olduğu söylenen rotayı deniyoruz ama şu veya bu sebeple rotayı değiştiriyoruz.

Plan gereklidir, ancak önemli olan icrasıdır!

Çevik ve uyanık olmak gerekir.

Neden Birim Maliyet Yetmez?

Birinci Sanayi Devrimiyle birlikte dünyada ekonomi canlandı. Talep, o günün üretim kapasitesinin çok üzerindeydi. Ne kadar kötü veya pahalı veya verimsiz bile olsa üretilen her mal için bir müşteri bulunabiliyordu. Büyük oyuncular için sermaye birikimi başlamıştı.

Bu dönemin şartlarında Maliyet + Kâr = Fiyat olarak ifade ediliyordu. Dolayısıyla daha çok kazanmak için ya fiyatı yükseltmeli ya da birim maliyeti düşürmeliydiniz. Fiyat artınca talepte düşüş riski vardı, maliyeti düşürmeye çalışmak daha uygundu. Bugün bile etkileri devam eden tasarruf (Cost Reduction) eğilimi başlamıştı. Firmalarda dikey entegrasyon vardı (Ford gibi), ölçek ekonomisi kavramı fark edilmişti. Daha büyük miktarlarla üretince birim maliyet düşüyordu. O zamanın piyasasında işçilik parça başı ödeniyordu, işletmeler %95 mavi yakalıydı, dolaylı giderlerin payı çok azdı ve bu giderler ürünlerin işçilik süresine oranlanarak dağıtılabiliyordu. Payları düşük olduğu için hata riski azdı. Üretilen mallarla satılan mallar hâlâ denkti, stok oluşmuyordu.

Ticari borsalar belirmeye başlayınca hissedarları doğru bilgilendirmek amacıyla ABD hükümeti GAAP olarak bilinen dışardaki yatırımcılara yönelik ve geçmiş dönemi standart kurallarla raporlayan bir muhasebe yöntemi geliştirdi. Bu yöntem Tek Düzen Hesap Planı olarak bugün ülkemizde de hâlâ resmi muhasebe sistemidir. Bu sistem stok yapacak kadar büyümeyi özendirdi, stoklar bilançonun aktif kısmındaydı, nakit gibi yorumlanıyordu ve gelir tablosunda sadece dönemsel olarak satılan malların maliyeti yazıldığı için firmaların kârları olduğundan daha iyi görünüyordu. artan üretim kapasitesi artık talebe yaklaşmıştı. Üstelik bu yöntem birim maliyet (unit cost) fikrini de destekliyordu. Stok iyiydi, fiilen gerekenden fazlasını satın almak, üretmek hem birim maliyeti düşürüyor hem de kârı artırıyordu.

Böylece daha büyük partilerle satın almaya, alırken miktar iskontosu istemeye ve vermeye alıştık. Üretime daha büyük partilerle girdik, çeşitlilik çok kısıtlı olduğu için müşteriler olası gecikmeleri henüz fark etmemişlerdi. Dağıtırken de kamyon dolusu olmadan sevk etmedik, ürün başına taşıma maliyetini düşürmek istedik. A ürününde ihtiyaçtan fazlasını yapmak için üretim kaynaklarını meşgul tutarken aslında istenen B ürününü yapamıyorduk. Müşteriler ürünü bulamayınca çare olarak partileri daha da büyüttük, daha çok stok yaptık. Birim maliyetimiz daha da düşmüştü ama talep olmayan mallar satılmadığı için nakit sıkıntısı başlamıştı. Ekonomik Sipariş Miktarı (EOQ), satış tahminleri (forecasting), Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) bu dönemde ortaya çıktı.

Birim maliyet ile karar verirken stratejik iş bütünlüğü kayboldu. Firmalar temel ve özgün yeteneklerini daha ucuz sandıkları taşeronlara iş vererek körelttiler. General Motors firmasıyla dikey entegrasyon bitti, kâr merkezleri kurgusu geldi. Böylece transfer fiyatları (transfer pricing) hayatımıza girdi. Firmanın kaynakları atıl kalırken dışarıda iş yaptırıp para ödeme dönemi başladı. Atıl kaynaklar israftı ve kapatıldılar. Bir zaman sonra daha ucuz ithal kaynaklar içeridekilerin yerine geçmeye başladı. Transfer fiyatları ve sanal kâr/zarar tabloları işletmenin tamamı için bir fayda sağlamadığı halde ayrı ayrı merkezlerde prim kazancı bile doğurabiliyordu. Ürünler çeşitlenmeye başladı, büyük partilerle çalışmak artık müşterinin tepkisini çekmeye başlamıştı.

Firmalar üretime devam edebilmek için stoklarını bayilerine "ittiler". Bayilerin yerleri ve paraları tükenince alımları da durdu. Üstelik artık pazar hızla değişiyordu ve satış kanalları eski ürünlerle tıkalı olduğu için yenilik yapılsa bile pazara ulaşmak zaman alıyordu, gecikiyordu. Kamçı etkisi küçük talep dalgalanmalarını çok katmanlı ve çok süreçli MRP boyunca geriye doğru artırarak taşıdı. Tahminler tutmadı. Stoklar hâlâ bilançonun aktifindeydi ama artık "kötüydüler". Yöneticilerin kafaları karışmaya başlamıştı. artık Kâr = Fiyat - Maliyetti. Tek tek ürünler değil, firma toplamı önemliydi.

Toparlayalım. Bir yılan düşünün, önüne çıkan fili bir çırpıda ağzına atmış olsun. Görüntüyü zihninizde canlandırın. Fil yılanın ağzından kuyruğuna doğru giderken yavaşça sindirilip küçülecektir ama yol boyunca yılanın düz gövdesinde büyük bir şişkinlik olarak ilerleyecektir. Yaşanan budur.

Birim maliyet sanaldır, eski paradigma ürünü bir fikirdir.

Bugün geçerli olan çeviklik ve uyanıklıktır.

Neden Yalın Yetmez?

Toyota ile eş anlamlı anılır. Özünde Ford ekolü vardı, ancak tek çeşit yerine belirli sayıda model ve opsiyon gerekiyodu, sürekli talep yoktu, ancak belirsiz ve kesikli bir talep görülüyordu. II.Dünya Savaşı sonrasında yokluklar, fakirlik, ada devleti olmaktan kaynaklanan hammadde ve lojistik sorunları vardı. Şartlar zordu. Maliyet Muhasebesi burada da paradigmaydı, Ohno bundan kurtulmaya çalışıyordu, hatta bir seferinde tabancayla ofise bile dalmıştı.

Fiili satışlara duyarlı olarak üretmek, satınalmak istiyordu. Sık tip değişimi, arızalar, devamsızlıklar, tedarikçilerin tutarsızlıkları yetmezmiş gibi bir de maliyet muhasebesiyle boğuşuyordu. Lokal optimaların toplamı maalesef global optimayı vermiyordu.

Ohno tahminlerin özünde hatalı olduğunu biliyordu, tahmine göre üretim veya satınalma yapmak istemiyordu. Küçük partilerle üretime olan direnç maliyet muhasebesi kaynaklıydı, aslında tip değişiminin ekstra bir maliyeti yoktu, üretim dursa bile işçiler zaten maaşlarını alıyordu.

Ohno partileri giderek küçülttü, her seferinde başka sorunlar çıktı, bunları çözdü. Her sorunda üretim duruyordu, pahalı bir öğrencilik dönemiydi, üstelik tam 40 yıl sürdü! Yalında kapasite dengeleniyordu, kapasite fazlası da israftı, önlenmeliydi. Her yerde, hep birlikte, hemen iyileştirme yapılmalıydı, buna sürekli devam edilmeliydi.

Ohno’ nun esas amacı yalın olmak, kaliteli olmak, küçük partilerle çalışmak vb değildi, o sadece daha çok satış yapmak istemişti. Gelen batılı ziyaretçilerin dikkatini senelerce yöntemlere yönelterek dağıttı. Paylaşmakta sıkıntı yoktu çünkü kendisinin 40 yılını alan bu süreci kısa zamanda başarıyla tamamlamaları neredeyse olanaksızdı.

Yalın üretim yüksek hacimli tekrarlı üretim modeline (otomotiv, TV,..) uygundu ama her firmanın üretim modeli böyle değildi. Çeşitlilik artınca malzeme süpermarketlerini sığdıracak yer bulunamıyordu.

Tarihi evre olarak TKY, Yalın ve 6Sigmadan öncedir. Her ikisinin de kökleri TKY dedir. Ancak bu yöntemde de çok çaba sarf edildiği halde uygulayıcıların sadece %5 kadarı olumlu finansal sonuçlar alabildiler. Wallace Company, Malcolm Bridge kalite ödülü aldığı halde ertesi sene iflas etti. Florida Power & Light, Deming kalite ödülü aldı ancak peşinden finansal durumu nedeniyle bu çabasını gözden geçirmek zorunda kaldı.

6Sigmada da odaklanma yoktur. Çok yoğun bir istatistik alt yapısı vardır, seçkincidir, mükemmeliyetçidir. Bugünün piyasa şartlarında bir çok endüstride bu kadar yüksek bir beklenti yoktur veya başka bir ifadeyle başarısızlık maliyeti bu denli yüksek değildir. Örneğin hatalı bir ceket dikmekle, Boeing uçak türbinine hatalı bir parça montaj etmenin başarısızlık maliyeti aynı değildir.  

Taichi Ohno ABD ziyaretinde Ford tesisini gezer, çok imrenir, maalesef Japonya’nın şartları ABD gibi değildir. Çaresizlik içinde düşünürken bir Walmart mağazasında dururlar, birden aydınlanır, bavulunu koridorun ortasına koyar, üzerine oturur ve çalışanların rafları tamamlamasını seyreder. TPS (Toyota Üretim Sistemi) doğmak üzeredir.

Dolayısıyla sanılanın aksine TPS Tam Zamanında Üretim değil, Tam Zamanında Tamamlama sistemidir. Süpermarkette ortaya çıkan bir fikir nasıl üretim içerebilir ki zaten?

Peki süpermarkette tamamlama nasıl gerçekleşir? Reyonların arkasında bir depo vardır, içerisi de önceden belirlenen seviyelere uygun olarak İTİLEN mallarla doludur.

Depo iterek doldurulduysa peki çekme nerededir? Piyasadaki talep hangi sistemle çalışırsa çalışsın her firma için doğal bir çekme yaratır. Ancak talep maalesef her zaman sürekli değildir, mevsimlik kesintiler veya ani çıkışlar da içerebilir. Üstelik her ürün çoğu zaman çok sayıda parçanın birleştirilmesiyle elde edilir.

 TPS “seviyeleme” adı altında talebi sürekli hale getirmeye çalışır, böylece iş yükünü stabil yapar, takt zamanını sık sık değiştirmeye gerek kalmaz. Tüm hatlar takt zamanına göre “dengelenmiştir”, kapasite fazlaları israftır ve elenmiştir. Bu şartlar altında talep değiştiği için takt zamanını değiştirirseniz tüm hatların dengesini bozarsınız, sistem kararsız hale gelir! İşçi sirkülasyonu, devamsızlık, arıza, kalite hatası, tamir, proses sürelerinde değişkenlik, öncelik değişimi,… felakettir, kısa sürede tüm hat duruverir!

Seviyelendirilen talep doğal olarak “satış tahmini” içerir, tahminler özünde hatalıdır, dolayısıyla bazı ürünlerden yetersiz bazı ürünlerden aşırı üretim yapılır. Oysa ki aşırı üretim en büyük israftır!

Dahası bu ürünler için çeşitli parçalar vardır, her parça için işletmenin bir yerlerinde süpermarketler vardır ve kanban sistemi bu marketlerin dolu kalmasını sağlar, tabii ki İTEREK ! (süpermarketi tamamlarsınız ama belki de esas üründe satış yoktur, bir zaman sonra fazla stok nedeniyle kanban kart sayısını azaltmak istersiniz, talebin arttığı dönemlerde yetersiz stok nedeniyle satış kaçırırsınız, bu sefer de kart sayısını artırmak istersiniz, yumurta-tavuk-yumurta...)

Romantik bir idealle başlanan TPS yolculuğu itme, ürün çeşitliliği, sadece belirli proseslere uygunluk, değişkenlik, süreçler arasındaki bağımlılık derken hüsranla sonuçlanır. Zaten Ohno’ nun kendisi, Toyota’ da 40 yılda ancak oturtabilmişti. Kolay değil tabii!

İtme sistemi eski paradigmadaki klasik kitle tipi üretimin esasıdır. Yeni paradigmadaki akışa öncelik veren yöntemler itme fikrinden kaçınmıştır.

Peki itmenin tersi gerçekten çekme midir? Bir diğer alternatif itmekten vazgeçmektir; itME!

Ford bunu önce yer işaretlemesiyle ve sonra da konveyörle sağladı. Kitle tipi üretimdi, ancak basbayağı akış vardı!
MRP bunu ürün ağacı, net ihtiyaç  ve akış süreleriyle yaptı. Böylece çizelge oluşturuluyordu ancak MPS marifetiyle tahminleri ekleyerek sistemin tılsımını kaçırmayı başardık!

Ohno bunu kanban kartlarıyla yaptı, kart yoksa üretim yoktu! Belirlenen seviyelere kadar itilen mallar, daha sonra itmekten vazgeçilerek tamamlanıyordu.

Goldratt bunu zaman tamponuyla sağladı. Böylece erken üretimi engelledi, üstelik ürün çeşitliliği, talep dalgalanmaları, bağımlılık, değişkenlik ve sürekli iyileştirme gibi bir çok kulvarda birden gelişme sağladı! Goldratt, Kısıtlar Yönetimini, Yalın ve 6Sigmanın rakibi değil tamamlayıcısı olarak gördü...

Neden Kısıtlar Yönetimi?

Kısıtlar Teorisi veya Kısıtlar Yönetimi diğer yönetim tekniklerine nazaran pek duyulmamıştır.

Kavram Yalın - 6sigma ve Toplam Kalite Yönetimini odaklayarak daha iyi sonuçlar alınmasına yardımcı olur.

Velocity ve Epiphanized iş romanlarının Türkçe özetlerinde birlikte kullanım hakkında daha fazlasını bulabilirsiniz.

Tercümesini bizzat yaptığım Isn't It Obvious? isimli kitapta Kısıtlar Teorisinin Tamamlama çözümü anlatılır, SCAI.TECH bu çözüme uygun çalışır.

Yöneticiler ve topluluklar alıştıkları konfor bölgesinden ayrılmakta zorlanırlar. Herkes birbirini izler.

Eski paradigmanın ürünleri o denli iyiydiler ki, oluştukları şartları değiştirerek kendilerini geçersiz kıldılar.

Paradigma, demokrasi gibi herkesin kendince anlam yüklediği bir kelimedir.

En zoru paradigmayı değiştirmektir. Paradigmayı değiştirebilmek için eskisinden "ari kalmalısınız".

Başka bir ifadeyle paradigmayı ancak ya çok yeni gençler ya da başka sektörden gelen tecrübeli kişiler değiştirebilir.

İçinde bulunduğumuz şartları değiştirmek için önce bakışımızı değiştirmemiz gerekir.

Kısıtlar Yönetimini sektördekilerden önce fark etmenin önemli avantajları olacaktır.

Yöntemin hızlı sonuç vermesi tesadüf değildir.

Gerçek dünyada plandan ziyade, planın icrası daha önemlidir.

İçgörü - anlayış ve bilgelik içiçedir.

Kısıtlar Teorisi bünyesinde hazırlanan iki video animasyon için youtube linklerini paylaşıyoruz:

https://www.youtube.com/watch?v=hcz1aZ60k7w      bu linkte değişime direnç anlatılıyor.

https://www.youtube.com/watch?v=mWh0cSsNmGY   bu linkte Kısıtlar Teorisi için bir canlandırma var.