Kısıtlar Teorisini Satmak Neden Zor? - 2.bölüm...

Mahalle baskısı !!!

1955 senesinde Psikoloji Profesörü Soloman Asch "Sosyal Uyum Deneyini" gerçekleştirir.

8 katılımcı alınır, aslında yedisi "aktördür", onlardan ilk ve son üçer soruya doğru cevap ve aradaki 12 soruya (aynı sorunun türevleri) seçilmiş ortak bir yanlış cevap vermeleri istenir.

Asıl denek, durumdan habersiz olan sekizinci katılımcıdır, masada sondan ikinci sıraya oturtulur.

Soru basittir, 18 defa farklı versiyonlarla tekrarlanır: Örnektekiyle aynı boyda olan doğru parçası hangisidir? Yukarıdaki şekilde görüldüğü gibi cevap barizdir.

Deney 123 kişiyle tekrar edilir:

• Deneklerin %75i çoğunluğa uyarak 12 sorudan en az birine yanlış cevap verir
• Deneklerin %5i çoğunluğa teslim olarak 12 sorunun tamamına yanlış cevap verir
• Deneklerin %25i çoğunluğa rağmen 12 soruya da doğru yanıt verir!!

Kontrol grubu olarak 750 kişiyle "tek başına" sorulur ve sadece üçü yanlış cevap verir. Bunun üzerine Asch ilk 123 denekle mülakat yaparak neden yanlış cevap verdiklerini sorar:

• Bazı katılımcılar, grubun yanlış cevap verdiğini bildiği halde göze batmamak veya aptal görünmemek için diğerleriyle aynı cevabı verdiklerini itiraf etmiş.
• Bazıları önce grupla fikir ayrılığı yaşadığını, fakat sonra en çok verilen cevabın doğru olduğuna kendini inandırdığını açıklamış.
• Çok sayıda katılımcıysa, yanlış cevap verdiğinin farkında bile olmadığını söylemiş. Algıları, çoğunluğun fikri doğrultusunda oluşmuş.

 Asch bunu sosyal çarpıklık olarak niteler. Bu çarpıklık üç düzeyde gerçekleşmektedir:

• Algı Çarpıklığı: Grup baskısı stres yaratır. Çoğunluğa gerçekten inanır, dolayısıyla aynı cevabı verir. Sosyal etki algısının özünü çarpıtmıştır. Nadir rastlanır.
• Yargı Çarpıklığı: Özgüveni düşüktür. Algısının yapısında bir bozulma olmadığı halde çoğunluğa katılır. Kendisini haksız, çoğunluğu haklı bulur. Yaygın görülür.
• Eylem Çarpıklığı: Algısı ve yargısı doğrudur. Yine de oyunbozan, uyumsuz, "aptal" görülüp dışlanmaktan korktuğu için, aslında inanmadığı halde onlarla aynı cevabı verir.

İnsanlık tarihi, sınırlayıcı çoğunluk ile özgürlükçü bireylerin çatışma öyküleriyle doludur: Galileo, Socrates, peygamberler... Eski çağların tutucularını gülünç bulan insanlar, kendi çağının tutucuları olarak davranmakta bir tutarsızlık görmezler!


Özgün ve öncü ruhlular bazen parasız bırakılarak, bazen iletişim kurulmayarak, bazen hapisle cezalandırılarak, bazen alkışlanmayarak sürüye uydurulur. Uymayan ötekileştirilir. Eğitim sistemi, başlı başına sürüye uydurma sistemidir.


Bu yaklaşım azgelişmiş ülke, aile veya şirkette yaşanıyorsa ilerlemeyi engelleyen güçlü bir mekanizmaya dönüşecektir. Bir yerlerde çoğunluk azgelişmişse ve kararları onlar belirliyorsa, orası azgelişmiş kalmaya devam edecektir. Azgelişmişlik sürekli kendini yeniden üretecektir. Sürdürülebilir geri kalmışlığın temeli budur.


Dunning-Kruger Etkisinden söz ettiğim yazıya bakabilirsiniz.


Bu iki kavram birlikte inovasyonu boğacak kudrete gelinebildiğini gösterir. Bu sebeple paradigmayı değiştirmek zordur, istemezler, mahalle baskısı da istemez, cahil cesareti de özgüveni ederinden fazla şişirdiği için bunda bir tuhaflık görmezler.


Sonuçta kimseye Kısıtlar Teorisini anlatamamış olursunuz.


Kaynak: Başarı Bilimi / Mümin Sekman --- okunmaya değer bir kitaptır!!

Perakendenin temel sorunu nedir?-1

Anket Sonucu - 1

Perakendede temel sorun ve bilinen çözümleri araştırmak istedik.

Henüz 29 adet cevap geldi, ilk sonuçları burada özetliyoruz.

Ankete bu bağlantıdan ulaşabilirsiniz.

ÖZET:

29 yanıt vardır.

Perakendenin temel problemi yüksek stok seviyesine rağmen bazı ürünlerden yok satmak ve bazılarından aşırı stoklu olmaktır.

Çoğumuz (%83) tahmin yapar, memnuniyetimiz %38.

Bazılarımız (%58) ERP kullanır, memnuniyetimiz %38.

Pek azımız (%41) optimizasyon kullanır, memnuniyetimiz %28.

Hepimiz (%100) birim maliyeti düşürmek isteriz, memnuniyetimiz %43.

Bilinen çözümler yetmiyor..

İdeal çözümde ücretsiz lisans-kurulum-eğitim-yıllık bakım-3 aylık deneme süresi-kullandığın kadar öde-yazılımı değiştirmeden, kalifiye eleman ve ilave donanım gerektirmeden performans garantisi olsun.

Böyle bir çözümü %45 örneğini görmedim ve %10 asla mümkün değil olarak karşılamışız.

Merak edenler SCAI.TECH bakabilirler.

DETAYLAR:

29 yanıt vardır: Yarısı KOBİ ölçeklidir ve Tedarik Zinciri Yöneticisidir. Hazır Giyim %33 le hakim sektördür.

Problem: Genel stok seviyesi yüksektir (%76), aşırı stoklu ürünler vardır (%79), yetersiz stoklu ürünler vardır (%79), lokasyonlar arasında ürün transferi yapılır (%79)

Bilinen Çözümler:

Tahmin: Tahmin yaparız (%83), aylık-3 aylık-senelik (%33 eşit cevap) yaparız, aylık revize ederiz (%52), ERP verisiyle excel üzerinde (%50) tahmin yaparız, tahmini satın alma programı için kullanırız (%79), tahmin tutarlığı idare eder (%54), hatalardan sakınmak için daha sık revize ederiz (%62), memnuniyetimiz (%38)

ERP: ERP kullanırız (%58), ERP nin yararı konusunda net değiliz (%58 bazen cevabı), memnuniyetimiz (%38)

Optimizasyon: Yaygın değil (%41), kapasite planı (%58) ve lokasyonlara dağıtım (%50) için kullanılıyor, ancak sonuca güven az (%50), uygulamada kararsızlık var (%58), yüksek tekrar çalıştırma sıklığı (%92) tereddütü gösteriyor. Memnuniyetimiz (%28)

Birim Maliyet: Düşürmeyi isteriz (%100), bunun için daha büyük partilerle alırız/üretiriz (%96), daha büyük partilerle sevk ederiz (%71), ancak bunları yaparken stoka üretim yapmayız (%50)-kulağa hoş gelmese bile ihtiyaçtan fazla üretim yapmak stok için üretmek anlamına geliyor.. Memnuniyetimiz (%43)

İdeal Çözüm: Kurulum ücretsiz (%76), lisans ücretsiz (%62), eğitim/dokümantasyon ücretsiz (%83), yıllık bakım ücretsiz (%62), 3 aylık ücretsiz deneme süresi (%83), kullandığın kadar öde (%83), buluta çıkmasın (%79), kullandığım yazılımı değiştirmek gerekmesin (%96), ilave donanım gerekmesin (%90), kalifiye eleman gerekmesin (%83), ....

genel stok seviyesini düşürsün (%96), yok satmaktan kurtarsın (%93), aşırı stokları eritsin (%96), işe yaramazsa para vermeyeyim (%83)

Olabilirlik: Böyle bir çözümün örneğini görmedim (%45), asla mümkün değil (%10), mümkün (%45) 

Kısıtlar Teorisini (TOC) Satmak Neden Zor?

Dunning & Kruger tarafından yapılan 1999 tarihli psikolojik araştırmayı inceleyin lütfen.

Dunning–Kruger Etkisi bir çeşit algı önyargısıdır. Göreli olarak düşük profildeki insanları kendi kabiliyetlerini gerçekte olduğundan çok daha iyi hissetmelerini ifade eder. Bu önyargı bilinçaltındadır, istemsiz çalışır, kişi farkında değildir. Bu profilde etki içe dönüktür, kişi kendini bilmez.

Araştırmanın diğer yanında göreli olarak yüksek profilli insanlar vardır. Onlar da kendi kabiliyetlerini gerçekte olduğundan daha değersiz ve herkesin yapabileceği kadar sıradan hissederler. Bu profilde etki dışa dönüktür, kişi etrafındakileri bilmez.

Mümin Sekman, Başarı Bilimi isimli kitabında bu konudan "cahil cesareti" olarak söz ediyor! Gerçekten yandaki görsele bakarsanız konu hakkında hiç bir fikri olmayanların "her şeyi yaparım abi" havasında olduğunu görebilirsiniz. Biraz içine girince kişi daha önce farkında olmadığı sınırların (cam tavanların)  varlığıyla karşılaşıyor. Öğrenmeye ve maruziyete devam ettiğinde giderek eksikleriyle yüzleşiyor. Bir yerden sonra öğrendiklerinin işe yaradığını görerek kendine güvenini tazeliyor. Ancak bir dahaki sefere bu tecrübenin ışığında "yüksekten atmamayı" öğrenmiş oluyor. Konuyu kişisel, firma bazında ve hatta ülke bazında bile düşünebilirsiniz. Aşırı ve yersiz kendine güven trafik kazasına, şirket iflasına hatta rejim değişikliklerine bile neden olabiliyor.


Lütfen bu yazıda "kabiliyeti", yeni paradigmanın farkında olmak anlamında değerlendirin. 

Kısıtlar Teorisiyle (TOC) ilgilenenler Dunning & Kruger Etkisindeki "yüksek kabiliyetli" gruptur, yeni paradigmanın farkındadırlar, eski - yeni paradigma ayrımını yapabilirler, izlenen yöntemlerin olası sonuçları hakkında fikir sahibidirler. Benzer şekilde "düşük kabiliyetli" gruptakiler paradigma değişiminin hiç bir şekilde farkında değillerdir, eski paradigmanın tam anlamıyla içindedirler, tahsilleri - tecrübeleri - rakipleri - özel hayatları hep bu paradigmaya uygundur, elde ettikleri sonuçlar ve karşılığında sergilenen efor onlara tamamen "normal ve yeterli" görünür.

Fark ettiğiniz söz konusu Kısıtlar Teorisi (TOC) satışı olduğunda "düşük kabiliyetli" grup alıcı veya müşteri, "yüksek kabiliyetli" grup satıcı veya tedarikçi konumundadır. Burada kabiliyet sadece "paradigma farkındalığı" anlamında kullanılmaktadır.

Alıcının bakış açısıyla: Dunning-Kruger Etkisi uyarınca her şeyi yeterince iyi bildiklerini düşünürler. Aslında paradigma değişmiştir ancak farkında olmadıkları için kendilerini hâlâ üstün hissederler. Kendilerinin ve kurumlarının "diğerlerinden" daha iyi olduğuna inanmışlardır. Yeni fikirlere (hele de tehdit içerenlere) kapalıdırlar, yapmaları gereken dolu iş varken bunlara ayıracak zamanları yoktur. 
Dunning-Kruger bu durumda kişilerin kendilerini daha iyi tanımalarına yardımcı olunmasını  öneriyor; örneğin kendileri gibi olduğuna inandıkları bir kişi veya kurumun TOC kullandığını (referans) açıklamak, kendi ortamlarındaki veriyle farklı bir uygulamanın olabileceğini kıyaslama simülasyonuyla göstermek, ... Kralın çıplak olduğunu fısıldamak gerekiyor.

Satıcının bakış açısıyla: Dunning-Kruger Etkisiyle "herkesin elbette TOC cazibesine kapılacağını, uzun boylu anlatmaya gerek kalmayacağını, her müdür veya patronun tabii ki işini büyütmek isteyeceğini, bundan daha iyi fırsat olmadığını, müşterilerin sıraya gireceğini,..." sanırlar. Kendilerini sıradan bulurlar, herhangi birinden daha zeki falan değillerdir, sadece paradigmanın değiştiğini fark etmişlerdir, o kadar... Dolayısıyla TOC sunumunu doğrudan yaparlar ve alıcılar TOC için "mümkün olamayacak kadar iyi" algısına kapılırlar.  
Dunning-Kruger bu durumda kişilerin etrafındakileri daha iyi tanımalarına yardımcı olunmasını öneriyor; örneğin onlara TOC öğretmeye çalışmak yerine onlarla birlikte eğitimlere katılıp farklı bakış açısı için sorular sorarak şüphelendirmek, birlikte simülasyon veya vaka analizi yapmak, çeşitli TOC kitap - yazılım - video - dijital referansları ucuzlatarak ve akademik çevrelere yaklaşarak farkındalığı artırmak, referans göstermek, .... Deneyimleyerek fark etmelerini sağlamak gerekiyor.

Paradigmanın değiştiğini fark ettikleri anda alıcılar potansiyellerinin tamamına ulaşabileceklerdir! Önemli bir sıçrama onları beklemektedir! Tıpkı hızlanmaya çalışırken "arabanın aslında 5.vitesinin de olduğunu" fark etmek gibi...

Balık, ıslak olduğunu bilemez!

amazon review: Flatland / Edwin Abbott / 1884

				FLATLAND - A Romance of Many Dimensions
Paradigm Shift in terms of geometry, August 15, 2016          This is an interesting book. Dated 1884, woven with strange and negative perception for women but anyway definetely interesting. Every character is happy in his "limited" universe. They do not want to hear anything about other possible things. When they have been exposured such explanations they got angry! Every character lives in his universe "a dimension missing". In Lineland every character can see a point which has zero dimension in a universe of one dimension which is lenght. Every character is capable to deduct missing dimension by thinking, dreaming,... In Lineland every character is aware of the others length which they have never seen... It is similar in Flatland, there are squares, triangles, circles,... but all they can see is a flat line and they need to touch eachother to check the shape. A square tried to enlighten a line but failed. They hated each other. A sphere tried to enlighten a square, first he pissed off and then sphere pushed him to other dimension.... That is a shock. The shift has happened by force! Square enlightened more than expected hence he queried sphere about the fourth dimension. This time sphere pissed off. We belong to our universes and provided a force majeur we are capable to adopt ourselves to a new paradigm. Unfortunately this is not a voluntary process. I suggest Thomas Kuhn for those readers who interested in "paradigm shift".

Sürekli İyileştirme Nasıl Sağlanabilir?

Bilinen tüm hatalar iki tip olarak gruplanıyor, önemli olan farkındalıktır.

Çeşitli referans dokümanlara aşağıdaki link veya eklerden ulaşabilirsiniz.

·  2014 yılında LODER-MTSO tarafından birincilik ödülü alan çalışmamız,

·  Tercüme ettiğimiz kitabın özeti,

·  Yazdığımız kitap,

·  FMCG firmasının kendi verisiyle yapılan vaka çalışması,

·  Azalan verimler kanunu

Neden Tahminleme Yapmak Yetmez?

Belirsizlik ve değişkenlik her zaman verimin düşmanıydı. Dolayısıyla hep bunlarla savaşıldı.

Deming İPK ile değişkenliği normalleştirdi, 6Sigma değişkenliğin tamamen bitirilebileceğini umdu.

Sağlanan kesinlik sayesinde satış tahmini yapabilecektik ve böylece ERP kullanabilecektik.

Gerçekten belli bir konuda gelecek tahmini yapılabilir mi?

Örneğin 1920 li yıllarda bir iş kurarken ekonominin genel yapısı gerçekten öngörülebilir miydi?

Daha yeni bir dünya savaşından çıkmışken, daha büyük bir yenisi akla gelir miydi?

Bildiğimiz 20.yy, olası tarih akışlarından sadece birisidir. Bu dönemin 4 etkili figürünü hatırlayalım.

Churchill, Roosvelt, Hitler, Mussolini’ nin aynı tarihlerde iktidarda olmalarını düşünün.

Diğer tüm faktörleri bir tarafa atıp sadece doğum anındaki cinsiyete bakalım.

Dördünün de erkek olması ihtimali 0,50 X 0,50 X 0,50 X 0,50 = 0,0625 = %6 dır.

Birisi bile bayan olsaydı tarihin akışı tamamen değişebilirdi!

Başarı potansiyeli %6 olan bir projeyi uygulamak ister miydiniz?

Şimdi daha işle ilgili bir konuya geçelim.

Önümüzdeki bir yıllık dönemde, her ay, her kurumdaki, her ilaç için tüketim tahmini yapacağız.

Bunun için geçmiş dönemdeki tüketim verilerini kullanacağız.

Ancak çeşitli çekincelerimiz var..

Belki bir dönemde kurumda ilaç kalmadığı için tüketimler düşük çıkmıştır, bu durumda tahmin de düşük olacaktır.

Belki havalar o dönemde her zamankinden soğuk veya sıcak olmuştur.

Belkiler çoğaltılabilir.

Tahminlerde hata çıkması normaldir. Vade uzadıkça, detay arttıkça, geçmiş veri bulanıklaştıkça, gelecek belirsizleştikçe hata riski artar.

Tuhaf olan “tahmine mutlaka ihtiyacımız olduğuna ve dahası tahmin edilebileceğine olan inancımızdır”.

“Ama sık sık tahmin revizesi yapıyoruz” diyebilirsiniz. Bu Deming’ in kontrol altındaki sürece yersiz yere müdahale etmeyin dediği noktadır.

“Big Data yorumluyoruz” diyebilirsiniz. Daniel Kahneman’ ın Thinking, Fast & Slow eserinde atıfta bulunan çalışmalar, ağırlıklandırılmış çoklu parametrelerin tahmin kalitesine katkısının neredeyse olmadığını gösteriyor.

Gece araba sürüyorken far menzilinizden ötesini göremiyorsunuz ama yine de çok şükür eve kadar gidebiliyorsunuz.

Tahminle çalışmak, dikiz aynasına bakarak araba sürmeye benzer. Yol düz, hava açık, trafik boş, hızınız düşükse idare edebilirsiniz.

Tahmin gereksizdir demiyorum. Tahmine göre satın almak, üretmek ve dağıtmak tehlikelidir diyorum.

Alternatifi çevik ve uyanık olmaktır. Evrim, bunu başaranları ödüllendirmiştir.

*****

Nicholas Nassim Taleb / Siyah Kuğu kitabı belirsizlikle ilgili önemli mesajlar içerir. Örneğin ortalamalar aldatıcıdır. Değişkenlik tek bir parametreyle kolayca ifade edilemez, kafanızda canlandırması zordur.

Çan eğrisi bulaşıcı bir hastalıktır.

Neden Optimizasyon Yetmez?

Birlikte çok temel bir optimizasyon çözümü deneyelim.

3 farklı istasyondan geçerek tamamlanan bir üretim sürecimiz olsun.

4 farklı ürünümüz olsun.

Üretim planımızı 6 aylık yapalım, optimizasyonu her ay tekrar çalıştıralım.

Bu ürünlerin maliyetleri, proses süreleri, proses fireleri olsun.

Bu istasyonların kapasiteleri olsun.

Amacımız en uygun maliyetle azami satış yapmak olsun.

Tipik bir doğrusal programın geçerli olduğu aralık (relevant range) vardır.

Programın parametrelerinin değişime hassasiyetleri analiz (sensitivity analysis) edilir.

Bu analizin izin verdiği ölçüde optimum çözüm “iyileştirilerek” esnetilebilir.

Bu aralıkların dışına çıkıldığında çözüm geçersizleşir.

Parametrelerin en azından bir sonraki optimizasyon çalıştırmasına kadar geçen bir aylık süre zarfında belirlenen aralıkta kalması olasılığını %95 alalım.

Senelerin fabrikası, oturmuş proses, tecrübeli ekip ve kapasiteli optimizasyon yazılımıyla bunu bekleyebiliriz.

3 istasyon X 4 ürün = 12 “ortalama” süre +

3 istasyon X 4ürün = 12 “ortalama” fire +

4 ürün X 6 dönem = 24 “ortalama” talep +

3 ürün için “anahtarla ortalamalara dayalı dağıtılmış genel giderli maliyet” derken kabaca 50 farklı parametrenin aynı anda kendi aralıkları içinde kalmasını umuyoruz.

Tutma olasılığı 0,95*0,95*0,95*0,95*0,95*…..*0,95 =(0,95) ^50 = %8 dir !!

Modeli basitleştirip (fire iptal, sadece 3 dönem için tahmin kullanalım) 25 parametreye indiğinizde oran %28 e yükselir.

Tahmin kalitenizi fevkalade yapıp %95 yerine %98 ihtimale gelseniz bile 50 parametreyle başarılı olma ihtimaliniz  ancak %36 dır !!

Çok zaman harcayarak, detaylı veri toplayarak, pahalı optimizasyon yazılımı ve kalifiye personel kullanarak bulduğunuz çözümün “sadece belirsizliğe” karşı başarılı olma şansı %28 dir!

Böyle bir projeye dahil olmak ister misiniz? Peki onaylamak ? Ya amirinizden onay istemek?

Aslında daha süreçler veya ürünler arası bağımlılığa (İstasyon1 den mal gelmezse İstasyon2 o ürün için hazır olsa bile boş kalır gibi) değinmedik bile…

İşte bu sebeple navigasyon yazılımlarına göre bir saat önce çıkmamız yeterli görünse bile daha erken yola çıkıyoruz. Optimum olduğu söylenen rotayı deniyoruz ama şu veya bu sebeple rotayı değiştiriyoruz.

Plan gereklidir, ancak önemli olan icrasıdır!

Çevik ve uyanık olmak gerekir.

Neden Birim Maliyet Yetmez?

Birinci Sanayi Devrimiyle birlikte dünyada ekonomi canlandı. Talep, o günün üretim kapasitesinin çok üzerindeydi. Ne kadar kötü veya pahalı veya verimsiz bile olsa üretilen her mal için bir müşteri bulunabiliyordu. Büyük oyuncular için sermaye birikimi başlamıştı.

Bu dönemin şartlarında Maliyet + Kâr = Fiyat olarak ifade ediliyordu. Dolayısıyla daha çok kazanmak için ya fiyatı yükseltmeli ya da birim maliyeti düşürmeliydiniz. Fiyat artınca talepte düşüş riski vardı, maliyeti düşürmeye çalışmak daha uygundu. Bugün bile etkileri devam eden tasarruf (Cost Reduction) eğilimi başlamıştı. Firmalarda dikey entegrasyon vardı (Ford gibi), ölçek ekonomisi kavramı fark edilmişti. Daha büyük miktarlarla üretince birim maliyet düşüyordu. O zamanın piyasasında işçilik parça başı ödeniyordu, işletmeler %95 mavi yakalıydı, dolaylı giderlerin payı çok azdı ve bu giderler ürünlerin işçilik süresine oranlanarak dağıtılabiliyordu. Payları düşük olduğu için hata riski azdı. Üretilen mallarla satılan mallar hâlâ denkti, stok oluşmuyordu.

Ticari borsalar belirmeye başlayınca hissedarları doğru bilgilendirmek amacıyla ABD hükümeti GAAP olarak bilinen dışardaki yatırımcılara yönelik ve geçmiş dönemi standart kurallarla raporlayan bir muhasebe yöntemi geliştirdi. Bu yöntem Tek Düzen Hesap Planı olarak bugün ülkemizde de hâlâ resmi muhasebe sistemidir. Bu sistem stok yapacak kadar büyümeyi özendirdi, stoklar bilançonun aktif kısmındaydı, nakit gibi yorumlanıyordu ve gelir tablosunda sadece dönemsel olarak satılan malların maliyeti yazıldığı için firmaların kârları olduğundan daha iyi görünüyordu. artan üretim kapasitesi artık talebe yaklaşmıştı. Üstelik bu yöntem birim maliyet (unit cost) fikrini de destekliyordu. Stok iyiydi, fiilen gerekenden fazlasını satın almak, üretmek hem birim maliyeti düşürüyor hem de kârı artırıyordu.

Böylece daha büyük partilerle satın almaya, alırken miktar iskontosu istemeye ve vermeye alıştık. Üretime daha büyük partilerle girdik, çeşitlilik çok kısıtlı olduğu için müşteriler olası gecikmeleri henüz fark etmemişlerdi. Dağıtırken de kamyon dolusu olmadan sevk etmedik, ürün başına taşıma maliyetini düşürmek istedik. A ürününde ihtiyaçtan fazlasını yapmak için üretim kaynaklarını meşgul tutarken aslında istenen B ürününü yapamıyorduk. Müşteriler ürünü bulamayınca çare olarak partileri daha da büyüttük, daha çok stok yaptık. Birim maliyetimiz daha da düşmüştü ama talep olmayan mallar satılmadığı için nakit sıkıntısı başlamıştı. Ekonomik Sipariş Miktarı (EOQ), satış tahminleri (forecasting), Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) bu dönemde ortaya çıktı.

Birim maliyet ile karar verirken stratejik iş bütünlüğü kayboldu. Firmalar temel ve özgün yeteneklerini daha ucuz sandıkları taşeronlara iş vererek körelttiler. General Motors firmasıyla dikey entegrasyon bitti, kâr merkezleri kurgusu geldi. Böylece transfer fiyatları (transfer pricing) hayatımıza girdi. Firmanın kaynakları atıl kalırken dışarıda iş yaptırıp para ödeme dönemi başladı. Atıl kaynaklar israftı ve kapatıldılar. Bir zaman sonra daha ucuz ithal kaynaklar içeridekilerin yerine geçmeye başladı. Transfer fiyatları ve sanal kâr/zarar tabloları işletmenin tamamı için bir fayda sağlamadığı halde ayrı ayrı merkezlerde prim kazancı bile doğurabiliyordu. Ürünler çeşitlenmeye başladı, büyük partilerle çalışmak artık müşterinin tepkisini çekmeye başlamıştı.

Firmalar üretime devam edebilmek için stoklarını bayilerine "ittiler". Bayilerin yerleri ve paraları tükenince alımları da durdu. Üstelik artık pazar hızla değişiyordu ve satış kanalları eski ürünlerle tıkalı olduğu için yenilik yapılsa bile pazara ulaşmak zaman alıyordu, gecikiyordu. Kamçı etkisi küçük talep dalgalanmalarını çok katmanlı ve çok süreçli MRP boyunca geriye doğru artırarak taşıdı. Tahminler tutmadı. Stoklar hâlâ bilançonun aktifindeydi ama artık "kötüydüler". Yöneticilerin kafaları karışmaya başlamıştı. artık Kâr = Fiyat - Maliyetti. Tek tek ürünler değil, firma toplamı önemliydi.

Toparlayalım. Bir yılan düşünün, önüne çıkan fili bir çırpıda ağzına atmış olsun. Görüntüyü zihninizde canlandırın. Fil yılanın ağzından kuyruğuna doğru giderken yavaşça sindirilip küçülecektir ama yol boyunca yılanın düz gövdesinde büyük bir şişkinlik olarak ilerleyecektir. Yaşanan budur.

Birim maliyet sanaldır, eski paradigma ürünü bir fikirdir.

Bugün geçerli olan çeviklik ve uyanıklıktır.

Neden Yalın Yetmez?

Toyota ile eş anlamlı anılır. Özünde Ford ekolü vardı, ancak tek çeşit yerine belirli sayıda model ve opsiyon gerekiyodu, sürekli talep yoktu, ancak belirsiz ve kesikli bir talep görülüyordu. II.Dünya Savaşı sonrasında yokluklar, fakirlik, ada devleti olmaktan kaynaklanan hammadde ve lojistik sorunları vardı. Şartlar zordu. Maliyet Muhasebesi burada da paradigmaydı, Ohno bundan kurtulmaya çalışıyordu, hatta bir seferinde tabancayla ofise bile dalmıştı.

Fiili satışlara duyarlı olarak üretmek, satınalmak istiyordu. Sık tip değişimi, arızalar, devamsızlıklar, tedarikçilerin tutarsızlıkları yetmezmiş gibi bir de maliyet muhasebesiyle boğuşuyordu. Lokal optimaların toplamı maalesef global optimayı vermiyordu.

Ohno tahminlerin özünde hatalı olduğunu biliyordu, tahmine göre üretim veya satınalma yapmak istemiyordu. Küçük partilerle üretime olan direnç maliyet muhasebesi kaynaklıydı, aslında tip değişiminin ekstra bir maliyeti yoktu, üretim dursa bile işçiler zaten maaşlarını alıyordu.

Ohno partileri giderek küçülttü, her seferinde başka sorunlar çıktı, bunları çözdü. Her sorunda üretim duruyordu, pahalı bir öğrencilik dönemiydi, üstelik tam 40 yıl sürdü! Yalında kapasite dengeleniyordu, kapasite fazlası da israftı, önlenmeliydi. Her yerde, hep birlikte, hemen iyileştirme yapılmalıydı, buna sürekli devam edilmeliydi.

Ohno’ nun esas amacı yalın olmak, kaliteli olmak, küçük partilerle çalışmak vb değildi, o sadece daha çok satış yapmak istemişti. Gelen batılı ziyaretçilerin dikkatini senelerce yöntemlere yönelterek dağıttı. Paylaşmakta sıkıntı yoktu çünkü kendisinin 40 yılını alan bu süreci kısa zamanda başarıyla tamamlamaları neredeyse olanaksızdı.

Yalın üretim yüksek hacimli tekrarlı üretim modeline (otomotiv, TV,..) uygundu ama her firmanın üretim modeli böyle değildi. Çeşitlilik artınca malzeme süpermarketlerini sığdıracak yer bulunamıyordu.

Tarihi evre olarak TKY, Yalın ve 6Sigmadan öncedir. Her ikisinin de kökleri TKY dedir. Ancak bu yöntemde de çok çaba sarf edildiği halde uygulayıcıların sadece %5 kadarı olumlu finansal sonuçlar alabildiler. Wallace Company, Malcolm Bridge kalite ödülü aldığı halde ertesi sene iflas etti. Florida Power & Light, Deming kalite ödülü aldı ancak peşinden finansal durumu nedeniyle bu çabasını gözden geçirmek zorunda kaldı.

6Sigmada da odaklanma yoktur. Çok yoğun bir istatistik alt yapısı vardır, seçkincidir, mükemmeliyetçidir. Bugünün piyasa şartlarında bir çok endüstride bu kadar yüksek bir beklenti yoktur veya başka bir ifadeyle başarısızlık maliyeti bu denli yüksek değildir. Örneğin hatalı bir ceket dikmekle, Boeing uçak türbinine hatalı bir parça montaj etmenin başarısızlık maliyeti aynı değildir.  

Taichi Ohno ABD ziyaretinde Ford tesisini gezer, çok imrenir, maalesef Japonya’nın şartları ABD gibi değildir. Çaresizlik içinde düşünürken bir Walmart mağazasında dururlar, birden aydınlanır, bavulunu koridorun ortasına koyar, üzerine oturur ve çalışanların rafları tamamlamasını seyreder. TPS (Toyota Üretim Sistemi) doğmak üzeredir.

Dolayısıyla sanılanın aksine TPS Tam Zamanında Üretim değil, Tam Zamanında Tamamlama sistemidir. Süpermarkette ortaya çıkan bir fikir nasıl üretim içerebilir ki zaten?

Peki süpermarkette tamamlama nasıl gerçekleşir? Reyonların arkasında bir depo vardır, içerisi de önceden belirlenen seviyelere uygun olarak İTİLEN mallarla doludur.

Depo iterek doldurulduysa peki çekme nerededir? Piyasadaki talep hangi sistemle çalışırsa çalışsın her firma için doğal bir çekme yaratır. Ancak talep maalesef her zaman sürekli değildir, mevsimlik kesintiler veya ani çıkışlar da içerebilir. Üstelik her ürün çoğu zaman çok sayıda parçanın birleştirilmesiyle elde edilir.

 TPS “seviyeleme” adı altında talebi sürekli hale getirmeye çalışır, böylece iş yükünü stabil yapar, takt zamanını sık sık değiştirmeye gerek kalmaz. Tüm hatlar takt zamanına göre “dengelenmiştir”, kapasite fazlaları israftır ve elenmiştir. Bu şartlar altında talep değiştiği için takt zamanını değiştirirseniz tüm hatların dengesini bozarsınız, sistem kararsız hale gelir! İşçi sirkülasyonu, devamsızlık, arıza, kalite hatası, tamir, proses sürelerinde değişkenlik, öncelik değişimi,… felakettir, kısa sürede tüm hat duruverir!

Seviyelendirilen talep doğal olarak “satış tahmini” içerir, tahminler özünde hatalıdır, dolayısıyla bazı ürünlerden yetersiz bazı ürünlerden aşırı üretim yapılır. Oysa ki aşırı üretim en büyük israftır!

Dahası bu ürünler için çeşitli parçalar vardır, her parça için işletmenin bir yerlerinde süpermarketler vardır ve kanban sistemi bu marketlerin dolu kalmasını sağlar, tabii ki İTEREK ! (süpermarketi tamamlarsınız ama belki de esas üründe satış yoktur, bir zaman sonra fazla stok nedeniyle kanban kart sayısını azaltmak istersiniz, talebin arttığı dönemlerde yetersiz stok nedeniyle satış kaçırırsınız, bu sefer de kart sayısını artırmak istersiniz, yumurta-tavuk-yumurta...)

Romantik bir idealle başlanan TPS yolculuğu itme, ürün çeşitliliği, sadece belirli proseslere uygunluk, değişkenlik, süreçler arasındaki bağımlılık derken hüsranla sonuçlanır. Zaten Ohno’ nun kendisi, Toyota’ da 40 yılda ancak oturtabilmişti. Kolay değil tabii!

İtme sistemi eski paradigmadaki klasik kitle tipi üretimin esasıdır. Yeni paradigmadaki akışa öncelik veren yöntemler itme fikrinden kaçınmıştır.

Peki itmenin tersi gerçekten çekme midir? Bir diğer alternatif itmekten vazgeçmektir; itME!

Ford bunu önce yer işaretlemesiyle ve sonra da konveyörle sağladı. Kitle tipi üretimdi, ancak basbayağı akış vardı!
MRP bunu ürün ağacı, net ihtiyaç  ve akış süreleriyle yaptı. Böylece çizelge oluşturuluyordu ancak MPS marifetiyle tahminleri ekleyerek sistemin tılsımını kaçırmayı başardık!

Ohno bunu kanban kartlarıyla yaptı, kart yoksa üretim yoktu! Belirlenen seviyelere kadar itilen mallar, daha sonra itmekten vazgeçilerek tamamlanıyordu.

Goldratt bunu zaman tamponuyla sağladı. Böylece erken üretimi engelledi, üstelik ürün çeşitliliği, talep dalgalanmaları, bağımlılık, değişkenlik ve sürekli iyileştirme gibi bir çok kulvarda birden gelişme sağladı! Goldratt, Kısıtlar Yönetimini, Yalın ve 6Sigmanın rakibi değil tamamlayıcısı olarak gördü...

Neden Kısıtlar Yönetimi?

Kısıtlar Teorisi veya Kısıtlar Yönetimi diğer yönetim tekniklerine nazaran pek duyulmamıştır.

Kavram Yalın - 6sigma ve Toplam Kalite Yönetimini odaklayarak daha iyi sonuçlar alınmasına yardımcı olur.

Velocity ve Epiphanized iş romanlarının Türkçe özetlerinde birlikte kullanım hakkında daha fazlasını bulabilirsiniz.

Tercümesini bizzat yaptığım Isn't It Obvious? isimli kitapta Kısıtlar Teorisinin Tamamlama çözümü anlatılır, SCAI.TECH bu çözüme uygun çalışır.

Yöneticiler ve topluluklar alıştıkları konfor bölgesinden ayrılmakta zorlanırlar. Herkes birbirini izler.

Eski paradigmanın ürünleri o denli iyiydiler ki, oluştukları şartları değiştirerek kendilerini geçersiz kıldılar.

Paradigma, demokrasi gibi herkesin kendince anlam yüklediği bir kelimedir.

En zoru paradigmayı değiştirmektir. Paradigmayı değiştirebilmek için eskisinden "ari kalmalısınız".

Başka bir ifadeyle paradigmayı ancak ya çok yeni gençler ya da başka sektörden gelen tecrübeli kişiler değiştirebilir.

İçinde bulunduğumuz şartları değiştirmek için önce bakışımızı değiştirmemiz gerekir.

Kısıtlar Yönetimini sektördekilerden önce fark etmenin önemli avantajları olacaktır.

Yöntemin hızlı sonuç vermesi tesadüf değildir.

Gerçek dünyada plandan ziyade, planın icrası daha önemlidir.

İçgörü - anlayış ve bilgelik içiçedir.

Kısıtlar Teorisi bünyesinde hazırlanan iki video animasyon için youtube linklerini paylaşıyoruz:

https://www.youtube.com/watch?v=hcz1aZ60k7w      bu linkte değişime direnç anlatılıyor.

https://www.youtube.com/watch?v=mWh0cSsNmGY   bu linkte Kısıtlar Teorisi için bir canlandırma var.

Flatland: Düzülke / Edwin A. Abbott / 1884 / kitap özeti ve yorum

Victoria döneminin önde gelen ilahiyatçı ve bilginlerindendir. Kitabını kendi adıyla değil, "kare" takma adıyla yayınlamıştır. Boyutlar arasındaki bakış farklılıklarına vurgu yapar. Tuhaf şekilde kadının toplumdaki yeri hakkında ayrıntılara girer, kadını gerekli ama tehlikeli ve ikinci sınıf olarak görür. Kendi yorumlarımı italik dizdim.

Boyutlar arasındaki bakış açıları farkı paradigma farkları olarak yorumlanabilir. En ilginç kısmı kendi paradigmamıza tutkuyla bağlı olmamız ve diğer paradigmaya öfkeyle yaklaşmamızdır.

Noktaülkede boyut yoktur, boyut sayısı sıfırdır. Noktaların ülkesidir.
Çizgiülkede tek boyut vardır. Düz çizgilerin doğrusal ülkesidir.
Düzülkede iki boyut vardır. Karelerin, dairelerin, üçgenlerin,... düzlemsel ülkesidir.
Uzayülkede üç boyut vardır. Küplerin, prizmaların, kürelerin,... hacimli ülkesidir.

Önsöz - Isaac Asimov
Her boyuttaki canlılar kendi hallerinden fevkalade memnundurlar, görüş açılarının sınırlılığını anlamadıkları gibi bu sınırları göstermeye ve aşmaya çalışan her girişime de öfkelenirler. İnsan doğuştan kör birine rengi, doğuştan sağır birine müziği nasıl anlatabilir?

Sürekli beraber yaşadığımız veya inanmak üzere yetiştirildiğimiz sınırlamaları sorgulamadan kabul etmeye eğilimliyizdir. Buna paradigma diyoruz. Sınırlama olmasaydı ya da farklı nitelikte olsaydı, Evren yine var olabilirdi, ama bu bizim Evrenimiz olmazdı.

1.Bölüm - Bu Dünya (Düzülke anlatılıyor)
Her ne kadar dostunuzun şekli üçgen, kare, daire vs olsa da yaklaşırken gördüğünüz hep düz bir çizgidir. Aslında iki boyut vardır, olduğu bilinir ama ancak biri görülür, üstelik böyle olduğu bilindiği halde kimse de garipsemez. Toplumsal statü "sivri" açıların azalması ve kenar eşitliğine dayalı düzgünlük artışıyla karşılanır, dolayısıyla en seçkinler daire şeklindedir. Bu ülkede kadına "iğne" formunun layık görülmesi manidardır. Bu dünyada renk ayırt edici bir faktör olarak ortaya çıkıyor ancak daha sonra tekdüzeliliğe aykırı bulunarak yasaklanıyor. Mahalle baskısı yeni fikirleri, uygulayanlar olsa bile, caydırıyor. Bu yüzden paradigma değişimi çok zordur. 

2.Bölüm - Başka Dünyalar (Çizgiülkeye yaklaşacak, Uzayülkeden kendisine yaklaşılacak)
Rüyasında Çizgiülkeyi görür. Düz bir çizgi üzerinde sağa-sola hareket eden farklı uzunluklarda çizgiler ve noktalar vardır. Onlar birbirlerini sadece nokta olarak görebilirler. Yanlarından geçemezler, herkesin komşusu kaderidir. Çizgilerin her iki ucunda farklı sesler çıkaran ağızları vardır, sadece dinleyerek seslenen çizginin uzunluğunu tayin edebilirsiniz (seslerin duyulma anındaki farktan). Tam ortadaki kralla konuştuğunda hayatından memnun ve "düz doğrunun" dışında hiç bir şey olmadığından emin olduğunu fark etti. Bu son derece sınırlayıcı ve kasvetli bir yaşamdı "kare" için. Krala gördüklerini anlattı, Kral bu kadarını "çıkarsama" yaparak zaten bildiğini söyledi. Kralın dünyasına girip kare olduğunu göstermek istedi ancak dünyası doğrusal bir kesitten ibaret olan Kral sadece bir çizgi kesidi görebildi, inanmadı. Kral öfkelendikçe sonunda kare de öfkelendi, birbirlerini beğenmediler ve kare uyandı. Doğrusal dünyada tahmin-mrp-optimizasyon-birim maliyetle yaşayanlara farklı bir seçeneğin varlığı (doğrusal olmayan dünya) gösterilmeye çalışıldığında buna benzer bir ortam oluşuyor. Anlatan ucube olarak algılanırken, anlatanın gözünde diğerleri değersizleşiyor, mutabakat sağlanamıyor, birlikte öğrenme ve gelişme sonucu elde edilemiyor.

Bir gün küre, karedeki vizyonu fark ederek ve seçilmiş elçi olarak ona yaklaşmak istiyor. Kürenin sesini duyan ama onu göremeyen kare biraz endişeleniyor. Doğal olarak kendi düzleminin dışında hiç bir şey olmadığından emin, dolayısıyla gaipten sesler duyduğunu sanıyor. Küre anlatıyor, konuşuyorlar ama kare düzlemiyle sınırlı olduğu için inanmıyor, sinirleniyor. Küre, karenin düzlemine yaklaşıyor ve kare giderek uzayan ve sonrada kısalan düz bir çizgi görüyor. Kare izin isteyerek küreye dokunuyor ve doğal olarak bir daire fark ediyor, kendi düzleminin en seçkin üyelerinden biriyle karşılaştığını düşünerek saygısızlığı için özür diliyor ancak inatla inanmıyor. Kürenin zorlamasıyla aniden kendi düzleminin dışına çıkıyor ve şaşkınlık içinde kalıyor. İlk defa cisimleri gördüğü gibi kendi düzlemindeki düz çizgi görünen ve "çıkarsamayla" aslında daire, kare vs olduğunu düşündüğü şekillerin "kendilerini" görüyor. Paradigma değişimi iknayla değil, zorlayarak oldu! Bunun üzerine heyecanlanarak küreden bir sonraki boyutu göstermesini istiyor. Küre öfkeyle red ediyor, bunun saçma bir fikir olduğunu söylüyor, elbette evren uzayülkeden ibarettir diyor. Az önce düzülkede kendinden zayıf gördüğü kareyi aydınlatmaya çalışırken benzer bir durumda kendisi kalınca öfkeleniyor, hep aynı tavır... Kare, düzlemine dönüp herkese uzayülkeyi anlatmak istiyor, bunun çok kolay olduğunu düşünüyor. Dunning-Kruger Etkisi görülüyor, herkesin bu fikrin cazibesine kapılacağını, hemen anlayacakların hatta seveceklerini sanıyor, oysa ki Galileo örneğindeki gibi, eziyet gören peygamberler gibi kimse yeni paradigmayı kırmızı halıyla karşılamıyor. Yine de düzlemine dönüyor, deniyor, ailesi dahil kimseyi inandıramıyor..

Why selling TOC is difficult?

Please review below psycholgical study by Dunning & Kruger, 1999.

The Dunning–Kruger effect is a cognitive bias in which relatively unskilled individuals suffer from illusory superiority, mistakenly assessing their ability to be much higher than it really is. 

Dunning and Kruger attributed this bias to a metacognitive inability of the unskilled to recognize their own ineptitude and evaluate their own ability accurately. 

Their research also suggests corollaries: highly skilled individuals may underestimate their relative competence and may erroneously assume that tasks which are easy for them are also easy for others.[1]

Dunning and Kruger have postulated that the effect is the result of internal illusion in the unskilled, and external misperception in the skilled: "The miscalibration of the incompetent stems from an error about the self, whereas the miscalibration of the highly competent stems from an error about others."[1]

In this context please refer skill as awareness of new paradigm. 

Then TOC people are higly skilled,ie. aware of new paradigm as well as the difference between old & new paradigm and remedies. In the same way unskilled people are not aware of paradigm shift at all, they are heavily immersed with old paradigm, studied, experienced have satisfactory results and live in alike people & environment.

As you can see unskilled people are the "customers" and skilled people are the "sellers" in the case of TOC sale.

From the buyer's perspective according to Dunning-Kruger Effect they feel they know everything well enough. Although the environment is different, ie. paradigm shifted, they still believe that they are superior. They feel themselves "above the average, better than they are". Hence they are not open to new (even threatening) ideas. Dunning-Kruger suggested to let them know themselves better which means either having a benchmark "like them" implementing TOC or finding a way to show them the king is nüde!

From the seller's perspective according to Dunning-Kruger Effect they think "everyone will surely realize the charm of TOC, it is obvious, every manager would like to improve the business, they would love the idea and there will be a queue of customers ...". They feel themselves "humble, below the average, like everybody else". Hence they will present TOC and unfortunately it has been received as "too good to be true" for the buyers. Dunning-Kruger suggested to let them know the others better which means conducting training sessions with others not to train them for TOC but to experience the differences by themselves. Organize training sessions, documents cheaper, online to maximize exposure. Approaching to academics, issuing free and limited versions of current softwares, etc could be other means.

A fish does not know that it is wet!