Herkesi üretimle meşgul etmek ne kadar cezbedici. Geleneksel muhasebe sistemlerimizde, tüm bu faaliyetleri kar olarak kaydederiz. Envanteri borçlandırırken işletme giderlerini alacaklandırın (ister yarı mamul ister mamul stoklar) ve işte, genel kabul görmüş muhasebe ilkelerinin sihriyle, bu işletme giderleri artık bilançoda bir varlık olarak sayılır. Başka bir deyişle, bir dolarlık gelir eklemeden kar elde ettiniz. Kimsenin satın almak istemediği envanterle dolu depolarınız olduğunda ve biraz nakit toplamak ve satılan ürünün önünü açmak için stokları indirimle elden çıkarmak zorunda kalırsınız.
Ve bu faaliyet tabanlı maliyetleme fikrinin yalnızca üretim için geçerli olduğunu düşünmeyin. Hakedişli projeler faaliyeti bilançoya 'yedirme' işini aynı şekilde yaparlar, çünkü işletme gideri projenin kar ve zararından kredilendirilir. Ancak, bu şekilde yedirilen maliyetler ile gerçek değerin yaratıldığı projenin kritik yolu arasında nadiren bir bağ kurulur.
İş kararlarımızı verirken parçaların toplamının bütünü vereceği yanlış varsayımlı indirgemeci bir çerçeve yerine alternatif yol nedir? Ne de olsa, bu indirgemeci varsayım, faaliyete dayalı maliyetlemenin başlangıcıdır.
Stanford Üniversitesi'nde Muhasebe Profesörü Charles Horngren' in şu açıklamasını hatırlayalım: 'İşe yarayan bilgi, alternatif eylemler arasındaki tahmini maliyet ve gelir farklılıklarıdır. Kısıtın varlığı, belirli bir eylemin maliyetinin ve gelir fırsatının altında yatan temel varsayımları değiştirir.' Daha basit bir ifadeyle şöyle yazdı: 'Bir şirket, kısıtta birim başına en yüksek katkıyı sağlayan ürünü veya hizmeti sattığında karı maksimize edecektir.'
Goldratt' ın birçok başarısının ve içgörüsünün temelinde, en karmaşık ortamlarda bile her zaman doğal bir basitlik olduğu fikri yatmaktadır. Sidney' deki memleketime yaptığı tek ziyarette, kozmosu nasıl gördüğümüzün hikayesiyle seyirciyi eğlendirdiğini hatırlıyorum. Gökyüzünü işaret etti ve genişleyen evrenin sonsuz karmaşıklığından bahsetti: galaksiler, yıldızlar, gezegenler, aylar ve gaz girdapları. Ve sonuçta, bu karmaşıklık, Newton'un hareket yasalarının doğal basitliğiydi. Bunları kullanarak, hangi gök cisminin şu anda nerede olduğunu ve gelecekte nerede olacağını makul bir dereceye kadar tahmin edebiliyorduk. Daha temel bir gerçeğe yaklaşmak için Einstein ya da Bohr' a ihtiyacımız yoktu, çünkü Newton'un bize sağladığı şey, bir insanı aya gönderip geri getirecek kadar değerliydi. Bir fizikçi olduğu için, bu içsel basitlik temel fikrini aldı ve onu iş yönetimi dünyasına uyguladı.
İçsel basitlik fikri aşağıdaki şemalarda ele alınmıştır. Sistemimizi bazı parça gruplarına ayırırsak, parçaların toplamı bütüne eşit olmaz. Diyagramın sağ tarafındaki üretimini optimize etme yeteneği ile ölçülen her parça, kaçınılmaz olarak siloların, yanlış senkronizasyonun ve departman çatışmalarının oluşmasına yol açacaktır.
Hem Horngren hem de Goldratt, kısıtlamada bir iyileştirme yapmakla bunu başka bir yerde yapmak arasındaki temel farktan bahsediyor. Bu fikir, Mali Performans için Altı Soruyu yanıtlamamıza nasıl yardımcı olur?
1. Genel olarak
iş karlı mı?
Kârlılığı, yatırım getirisi veya yatırım getirisi fikrini kullanarak ölçebileceğimizi biliyoruz. Dönüşüm Muhasebesi dünyasında, ROI'yi aşağıdaki formüle göre ölçeriz.
T = Satışlar eksi
değişken maliyetler olarak tanımlanan verim
OE = Genellikle
işçilik ve genel giderlerden oluşan İşletme Gideri
I = Yatırım
Kârlılığı belirlemede bu yöntemi kullanmanın en büyük yararı, yönetim kurulu odasının küresel kararlarından iş amirlerinin lokal kararlarına kadar kullanılabilmesidir. Ayrıca kısa, orta ve uzun vadeli uygulanabilir.
Karşılaştığım çoğu durumda, bu formül atölyede karar vermeye bile uygulanabilir. Bu işi mi yoksa şu işi mi yapmalıyım? Peki hangisinin T, OE ve I üzerinde en önemli etkiye sahip olması muhtemeldir? Aslında, verdiğimiz herhangi bir karar, ΔT, ΔOE ve ΔI hesaplamasına sahip olmalıdır; burada Δ, herhangi bir karar sonucunda ortaya çıkan değişkenin değerindeki değişikliktir.
Son beş yılda T, OE ve I trendlerini takip etmek ve T'nin uzun vadede OE'den daha hızlı büyüyüp büyümediğini görmek de mantıklıdır. Yararlı oranlar, yapılan her bir dolarlık işletme gideri için ne kadar verim üretildiğini ölçen T:OE'dir. 1'den az bir şey ve para kaybediyorsun. T:I, sermaye üretkenliği, yani yatırılan her dolar için ne kadar iş hacmi üretildiği açısından yararlı bir fikirdir. Nakit yaratmada daha iyi olup olmadığınızı görmek için bu oranların her ikisi de önceki beş yıl boyunca çizilmeli ve yapabileceğiniz herhangi bir yatırımın etkisini anlamak için sonraki beş yılı tahmin etmelidir.
2. Genel iş
içindeki belirli bir stratejik iş birimi karlı mı?
Belirli bir iş biriminin karlılığına baktığımızda, hangi maliyetlerin ve gelirlerin kesinlikle o iş birimiyle ilişkili olduğunu ve hangilerinin transfer fiyatlandırması ve maliyet tahsisi kararlarından kaynaklanan sanal paranın bir parçası olduğunu anladığımızdan emin olmalıyız. Başka bir deyişle, yan iş birimini doğru bir şekilde değerlendireceksek, ana şirket düzeyinde T, OE ve bana ne olduğunu bilmemiz gerekir. İş birimi kısıtlamasını ve bunun arzda mı, yapımda mı yoksa pazarda mı olduğunu bilmeliyiz. İşletmenin kısa, orta ve uzun vadede hangi nakit akışlarını (yatırımlar, gelirler, marjlar ve maliyetler) üretebileceğini anlamalıyız.
Ve sonra, tüm bu soruların cevabı olumlu gelse bile, yönetimin dikkatinin nihai kısıtlamasını bu iş birimine odaklamanın fırsat maliyetini ana iş için mevcut diğer fırsatlara karşı sorgulamayı unutmamalıyız.
3. Belirli bir
ürün veya hizmet bizim için üretip satmamız açısından cazip mi?
Kısıtın nerede olduğunu anladığımızda, hangi ürün veya hizmetlerimizin kısıtın birim başına en fazla parayı sağladığını belirlemek için Horngren'in kar maksimizasyonu formülünü kullanabiliriz. Biz bu paranın karşılığına "ürün oktanı" diyoruz. Aşağıdaki tablo, tümü kısıtlı mühendislik kaynaklarının kullanımını gerektiren bir ürün yelpazesinin grafiğini göstermektedir. X ekseni, o ürünün bir yılda ne kadar verim sağlayacağını gösterir; y ekseni oktanı, yani ürünün ne kadar kıt kaynak tükettiğini ölçer. Mavi çizgiler, tüm ürünler için yıllık ortalama oktan ve verimi temsil eder.
Çeyrek bir ürünler, her mühendislik günü için yüksek verim sağladıklarından, satış promosyonu için gündemin üst sıralarında yer almalıdır. Ayrıca talep esnekliği oluşturma şansı da vardır; yani, fiyatta oktanı çok fazla etkilemeyen hafif bir düşüş olursa ne olur?
Çeyrek iki ürün yıldız performans gösteren ürünlerdir ve her zaman bunlardan daha fazlasını satmaya çalışmalısınız. Mevcut pazarlara daha fazla nüfuz edemiyorsanız, dışarı çıkın ve yeni segmentler veya bölgeler arayın.
Üçüncü çeyrek, kıt kaynakları aşırı kullanırken (bu durumda mühendislik) düşük satış sağlayan ürünleri temsil eder. Ürün yelpazesinden çıkarılmaları veya belki de dış kaynaklardan temin edilmeleri gerekir, böylece değerli kısıtlı mühendislik zamanını kullanmazlar.
Dördüncü çeyrek,
yıllık iş hacmi katkısında sağlam performans gösterenleri temsil ediyor. Ancak,
mühendislikte daha az zaman harcayacak şekilde tasarımlarına yeniden bakılarak
ikinci çeyreğe taşınabilselerdi daha da iyi olurdu.
Ürün veya hizmet oktanına benzer bir fikir, herhangi bir ufukta üstlendiğiniz proje portföyünü seçerken proje oktanı için de geçerlidir.
4. Belirli bir
müşteri veya müşteri segmenti, birlikte iş yapmamız için cazip mi?
Kısıtlamanız pazardaysa, yani ürün ve hizmet üretmek için sahip olduğunuz kapasiteyi satın alacak kadar müşteri bulamıyorsanız, en azından belirli bir müşteriye hizmet vermenin karlı olup olmadığını bilmeniz gerekir. Yani, satışlarından elde edilen verim, onlara hizmet vermeyi durdurduğunuzda ortadan kalkacak olan işletme maliyetlerini aşıyor.
Kısıtlamanız üretim veya tedarikle ilgiliyse, müşteri portföyünüzü oktan ızgarasının merceğinden görebilir ve bir sonraki en iyi müşteri için aynı metriğe göre her müşterinin oktan ve verim açısından nereye indiğini değerlendirebilirsiniz. Marjinal müşteriye hayır demek yerine, onları fiyatlandırma hakkındaki varsayımlarınızı test etmek için kullanmak çoğu zaman değerlidir. Bir fiyat artışı oktanı iyileştirebilir ve onları bir sonraki en iyi seçenekten daha çekici hale getirebilir.
5. Ürünü veya
hizmeti kendimiz mi yapmalıyız yoksa üçüncü bir şahıstan mı satın almalıyız?
ΔT, ΔOE ve ΔI çerçevesini kullanmak, size bir ürünün dışarıdan tedarik edilip edilmemesi gerektiğini test etmenin sağlam bir yolunu sunar. Yukarıda bahsedildiği gibi, düşük oktanlı, düşük verimli bir ürün, sağladığı kapasitenin daha verimli kullanımına yol açarsa, dış kaynak kullanımı için iyi bir aday olabilir. Bununla birlikte, kısıtlama pazardaysa, dış kaynak kullanma kararı yoluyla T, OE ve I üzerindeki gerçek etkinin ne olacağını test etmeniz gerekir. Doğru analiz, temin süreleri, teslimat güvenilirliği üzerindeki etkisi ve kalan işletme giderleri üzerindeki ihmal edilebilir etkisi nedeniyle üretimi dış kaynaktan almaktansa ek kapasiteye yatırım yapmanın daha iyi olduğunu gösterebilir.
6. Belirli bir
yatırım yapmalı mıyız?
Yatırımlar genellikle 5 Adımlı FOCUS İyileştirme adımının bir parçası olarak yapılır. Mevcut veya beklenen bir kısıtlama nedeniyle bir yatırımın gerekli olup olmadığını değerlendirmek nispeten kolaydır. Herhangi bir yatırımla ilişkili doğal riske rağmen, ödevinizi varsayımlarınıza göre yaptığınızı varsayarsak, TOEI çerçevesini karar verme sürecinize uygulayabilirsiniz. Herhangi bir yatırım için, riske göre ayarlanmış iş hacmindeki artış, işletme giderlerindeki herhangi bir artışa göre yeterince pozitif olduğu sürece, yatırım getirisi açısından net bir fayda olacaktır. Ne de olsa işimizde bunu yapmak için bulunuyoruz.
