Critical Chain Project Management / Lawrance P.Leach / 2014 / kitap özeti

1. Giriş

• Müdürün asıl görevi işi yaptırmak değil, işi iyileştirmektir.
• Önce projenin amacı, sonra kapsamı belirlenmelidir.
• Proje varsayımları kayıt edilmeli, güncellenmelidir;
• ürünle ilgili
• proje kaynaklarıyla ilgili,
• Kanban kullanılabilir; görseldir, birikimi azaltır, çekme tipidir.
• Kritik zincirin ana ilkeleri:
• çok işlevli (multitasking) çalışmayın,
• görev sürelerinden emniyet payını ayırın, mevcudun yarısını kullanın
• kaynakları dengeleyin
• projenin emniyeti için kritik zincirin bitimine zincirin yarısı kadar tampon koyun
• kısıtlı kaynakta iş bitmeden yenisi almayın

2. Niye Mevcut Uygulamayı Değiştirelim ?

• Toyota Kata: işi iyileştir VE koçluk et
• Proje : Biricik bir ürün veya hizmeti yaratmak için geçici olarak başlatılan girişimdir
• Kesinlik (accuracy): çıktıda beklenen dağılım bandı (min - max aralığı). Tek bir değerin tek bir hedefi tutturma oranı değildir.
• Proje - Üretim (production) ilişkisi:  
• Projede biricik ürün vardır, üretimde tekrarlı ürün vardır
• Gerçekten iş yapılan süre (touch time) akış süresinin %10 undan fazlaysa proje, azsa üretim kabul edilir
• Her ikisinde de bağımlılık (dependency) ve değişkenlik (variability) vardır
• Projenin başarısı kaynakların azami bütçeyi ve teslim tarihini aşmadan istenen içerik kalitesiyle sonucu üretecek şekilde organize edilmesidir.
• çok işlevlilik sayılmayan haller:
• beynin farklı kısımlarını kullanan aktiviteler birlikte yapılabilir
• bitmiş işlerin birinden diğerine geçilebilir
• çok işlevliliğin sakıncaları:
• her şey daha uzun sürer
• iş değiştirirken uyum güçlüğü ve zaman kaybı yaşanır
• hata riski yükselir
• öğrenme becerisi azalır
• stres artar

3. TOC ve Mevcut Sistemlerin (PMBOK, Yalın, 6sigma) Sentezi

• PMBOK : Project Management Body Of Knowledge, Mevcut Proje Yönetimi Bilgileri
• Kritik Yol Yöntemi (CPM : Critical Path Method) 50 yaşındadır !
• Kanban kullanımı içeride iş birikimini önler.
• E.Deming' in derin bilgi kuramı (Profound Knowledge);
• Merkezde sistem; amaç, ağ yapısı, dinamik
• etrafında birbirleriyle etkileşimli üç bileşen
• Değişkenlik (variation); doğal (common cause), özel (special cause), kontol (statistical process control)
• Bilgi kuramı (theory of knowledge); sebep sonuç ilişkisi (cause-effect-cause), hipotez (hypothesis testing), tekrarlı ve döngülü (iterative & eternal)
• Psikoloji (psychology); motivasyon, inançlar (believes), iç ve dış faktörler (internal & external factors), davranış (behaviour)
• Peter Senge' in 5.Disiplin kitabında proje yönetimiyle ilgili notları:
• Bugünün problemleri, dünün çözümlerinden kaynaklanır
• Ne kadar itersen, sistem o kadar geri teper
• davranışlar önce iyileşir, sonra kanıksanır ve kötüleşir.
• kestirme yollar genellikle çıkmaz sokaktır
• tedavi, hastalığın kendisinden daha beter olabilir.
• daha hızlı gitmeye çalışırken daha yavaş yol alabilirsin
• sebep ve sonuç, zaman ve mekan açısından yakın ilişkili değildir.
• küçük dokunuşlar büyük farklar yaratabilir ancak en büyük kaldıraçlar genellikle zor fark edilir
• bir keki elinde tutabilirsin, hatta yiyebilirsin ama ikisini aynı anda yapamazsın 
• bir fili kiye bölmekle iki fil elde edemezsin

4. Çözüme Doğru

• CPM karakteristikleri;
• sonsuz kapasite varsayılır, ancak kapasite kısıtlıdır.
• kesin sürelidir, ancak sürelerde değişkenlik vardır.
• Erken başlangıç (early start) prensiplidir, ancak bu iş birikimi ve gecikmeye yol açar
• önce kritik yol belirlenir, sonra kaynaklar dengelenir, ancak bu projeyi geciktirir.
• Kaynakların süre tahmini emniyet payı içerir, sürenin istatistiki dağılımı normal eğrisi değildir, gecikmeye doğru çarpıktır, dolayısıyla ortalama (%50 olasılıkla) bitiş süresiyle %80 olasılıkla bitiş süresi arasında yaklaşık yarı yarıya fark vardır.
• Parkinson's Law: Parkinson kanununa göre, iş ayrılan zamanı doldurur. Kimse erken bitirmek istemez, tahminim yanlış dedirtmez, bir dahaki sefere daha kısa tahmine zorlanmak istemez, erken biten iş kimsenin işine yaramaz.
• Student's syndrome: Öğrenci sendromuna göre bitiş süresi bilinen ve daha zamanı olan işlere neredeyse son güne kadar başlanmaz, sonra panik yaşanır.
• Multitasking : Çok işlevlilik işleri geciktirir, dikkati dağıtır, hata riskini artırır
• Kök sebep görev bitiş süreleriyle takip etmemizdir.
• Little's Law: Little kanununa göre iş birikimi artarsa akış süresi de bir eşikten sonra üssel olarak artar.
• Değişkenliğin bilinmesi veya analiz edilmesi, değişkenliğin yönetildiği anlamına gelmez.

5. Tek Proje Çözümü

• Deming'e göre sorunların %94 ü sistemden (yönetim), %6 sı diğer sebeplerden kaynaklanır.
• Proje görevleri arasında bağımlılık vardır, görev sürelerinde de doğal değişkenlik görülür.
• Monte Carlo yöntemi değişkenlik analizidir, yürütme aracı değildir.
• Çok işlevlilik yapılmaz, odaklanılır, bayrak yarışı gibi çalışılır
• Kesinliği (accuracy) artırmak için ya tahmine konu olan varsayımlar daraltılır ya da proses iyileştirilir.
• Belirsizlikleri bir araya toplayınca belirsizlik azalır, korunması gereken tek tarih proje teslim tarihidir, tampon projenin sonuna yerleştirilir.
• Kritik zincir üzerindeki kaynakların sıradaki görev geldiğinde hazır olmasını sağlamak üzere tahmini başlangıca yakın kaynak tamponu (resource buffer) yapılabilir.
• Yan dallardaki olası gecikmelerin kritik zinciri aksatmaması için, yan dalların kritik zincire birleşim noktalarında besleme tamponu yapılır (feeding buffer).
• Besleme tamponları kritik zincir üzerinde boşluklara sebep olabilir, sakıncası yoktur, tampon emniyet içindir, hepsinin kullanılması gerekmez.
• Besleme tamponu ile CPM erken ve geç başlama payları aynı değildir. Tampon değişkenlikle ilgilidir, CPM kesin sürelerin yerleşimine göre pay belirler.
• CCPM (Critical Chain Project Management: Kritik Zincir Proje Yönetimi) geç başlangıç (late start) prensiplidir, görev önceliği gözetir, kaynak çakışmalarını dikkate alır ve çok işlevliliğe izin vermez, görev sürelerini değişken kabul eder, tamponla korur.
• Proje ilerlemesi Hararet Şemasıyla (Fever Chart) izlenir. Şema renk kodlu üç bölgeye ayrılmıştır. Kritik zincirdeki tamalanma oranıyla, proje tamponun kullanımı karşılaştırılır. Zincirin tamamlanma oranında devam eden görevin tahmini bitiş süresi dikkate alınır. Besleme tamponu kullanımı hesaba alınmaz, besleme tamponu bittiğinde gecikmeler proje tamponundan yemeye başlar.

6. Yeni Proje Başlangıcı

• Bir yıl süreyi geçmeyen, birden fazla kaynağın birlikte kullanımını gerektiren işleri proje olarak ele alın.
• en az 10 görevli, en çok 100 görevli olsun
• hiç bir görev kritik zincirin %20 si kadar uzun olmasın
• proje tamponu başlangıç için mevcut kritik zincir süre toplamının yarısı kadar olsun
• Görev : Proje Yönetimi yazılımı, endüstri veya uygulama alanına göre anlamı ve içeriği değişebilen proje adımıdır.
• Kimi zaman maliyet proje için önemli bir parametredir. Bu durumda maliyet tamponu kullanılır.

7. Tek Proje İçin Kritik Zincir Çizelge Hazırlığı

• 5 odaklama adımına (5 Focusing Steps) uygundur:
• 1. Kısıtı belirleyin (identify constraint)
• görev önceliğine göre çizelgeleyin
• kaynakları dengeleyin
• kritik zinciri işaretleyin
• 2. Kısıtı etkinleştir (exploit constraint)
• kritik zinciri kısaltmaya çalışın (kaynak artır / görev eksilt / .. )
• görevlerin sıralamasını değiştrerek görev eksiltmeyi deneyin
• görev sürelerini kısmaya çalışın
• proje tamponunu projenin bitimine yerleştirin
• 3. Kısıta uyun (subordinate everything else)
• yan dalların kritik zincire birleşme noktalarına besleme tamponu koyun
• yan dalları geç başlatın
• tampon ilavesinden sonra çakışan kaynak varsa tekrar dengeleyin
• 4. Kısıtı iyileştirin (elevate constraint)
• stratejik noktalarda kaynakları değiştirin veya artırın
• kritik zincirdeki görevleri kısaltmaya çalışın
• 5. atalete kapılmayın (avoid inertia)
• bitmiş çizelgeyi tekrar gözden geçirin, mümkünse iyileştirin
• güncelleyin
• Mükemmel olması gerekmez, yeterince iyi (good enough) olması idare eder.
• Tampon büyüklüğünü belirlerken; 
• additive rule : birleştirme kuralı :bir dağılımın değişkenliğinin karesi, dağılımdaki her bir elemanın değişkenliğinin karesi toplamı kadardır.
• Central Limit theorem : normal dağılım teorisi : örnek hacmi büyüdükçe değişkenlik dağılımı normal eğriye yaklaşır.
• %100 tampon tükenmişliği (buffer penetration) ile biten proje zamanında bitmiş demektir.
• Hararet şemasında yeşilden sarıya değişim için tipik değerler 10-67 dir.
• Hararet şemasında sarıdan kırmızıya değişim için tipik değerler 20-95 tir. 
• çoklu projede düşük öncelik verildiği halde tampon durumu nedeniyle öne çıkan işe devam edilir. Öncelik sırası kısıttatki ilk yerleşim içindir. Gerçek aciliyet tampon durumudur.
• Maliyet ile zaman tamponları arasında bir çevrim faktörü ayarlanmalıdır.
• Maliyet tamponu minimum proje bütçesinin %10 udur.
• Maliyet tamponu zaman tamponlarının yarısının eş değeri kadar olabilir.
• Maliyet tamponu belirlenirken projeye özgü biricik malzeme, kaynak vb dikkate alınmalıdır.
• Maliyet tamponu tek tek görevlere değil, projenin bütününe uygulanmalıdır.
• Bir yazılımın olması projeyi başarılı yapmaya yetmez, yönetim ve kaynakların davranışı değişmelidir.
• Proje süresini kısaltmak gerektiğinde tamponlara dokunMAYIN.
• Herkesin danıştığı uzmanlara hiç bir projede doğrudan bir görev vermeyin, danışanlar nedeniyle sürekli çoklu işleve zorlanırlar. Destek konumunda bırakın. Ayrı tutamıyorsanız ilgili tamponu büyütün.
• Büyük projeleri küçük çoklu projelere ayırın, çoklu proje ortamında idare edin.
• Proje ilerlemesi için ille de ara tarihler soruluyorsa bunlara tampon koyun, sayılarını az tutun.

8. Çoklu Proje İçin Çizelge Hazırlığı

• Kısıta göre seviyelendirme yapın, kanban kullanılabilir.
• Seviyelendirme, bir proje bitmeden diğerini almamak değildir, kısıttaki görev tamamlanmadan diğerini almamak anlamına gelir.
• Kaynak çakışması varken bir görev için gereken süreyi (orjinal tahminin yarısı / çakışan görev sayısı) olarak hesaplayın; üç görev çakışıyor ve görevin orjinal tahmini 24 günse, çakışmanın temizlendiği durumda bu görevin süresi 24 / 2 / 3 = 4 gün olacaktır.
• Kısıtlı kaynak ile özel yetenek (vasıf) aynı şey olmayabilir. Bakım mühendisliği çok özel bir tecrübe gerektiriyor olsun, yine de arıza kaydını açacak yeterince memur yoksa kısıt mühendis değil, memur olur.
• Kaynakları proje planına isimleriyle değil, nitelikleriyle yazın, böylece alternatif bulması kolaylaşır.
• Kısıtı korumak üzere yerleştirilen tamponun asgari kısıt kapasitesinin %25 i kadar olmalıdır. Bu limit devamsızlık, izin, proje dışı işler vb nedeniyle %50 ye kadar yükseltilebilir.
• İçerideki iş birikimi azaltılmadıkça akış hızlanmaz. İnsanlar aradaki farkı fazla mesai ödemesine aldırmaksızın fazla çalışarak kapatırlar.
• Kısıtı korumak için verilen tampon ile kaynak tamponu aynı şey değildir. Kaynak tamponunda kaynak bir sonraki iş için boş bekletilir. Kısıt tamponunda kısıt boş kalmasın diye işler sırada bekletilir.
• Yeni proje normal şartlarda kısıttaki son işin peşine takılarak eklenir. araya girilmesi gerekiyorsa tüm çizelge tekrar gözden geçirilmelidir.

9. Uygulama

• Görev Yöneticisi (Task Manager)
• proje dışı işlerin projeyi engellemesine mani olur
• işlerin akışını sağlar, bayrak yarışı formatını korur
• ekibini çoklu işlevlerden uzak tutar
• proje amacına uygun işleri belirler, birbirleriyle ilişkisini sağlar, süre tahmini verir, gereken kaynakları seçer
• devam eden işlerde başlangıç zamanını belirler, kalan süre güncellemesini yapar
• yokluğunda yerine bakan belirli olmalıdır
• günlük kısa proje gözden geçirimi toplantısını yapar
• Proje Yöneticisine bağlıdır
• Proje Yöneticisi (Project Manager)
• Projenin akışından sorumludur.
• Projedeki değişiklikleri onaylar, yönetir.
• Kritik zinciri belirler, seviyelendirmeyi sağlar
• yokluğunda yerine bakan belirli olmalıdır
• besleme ve proje tamponlarını yönetir
• Hararet şemasını günceller, bölge değişikliği olmasa bile trend gösteren gelişmelerde önlem alınmasını ister
• Kaynak Yöneticisi (Task Manager)
• Proje görevleri veya işleri için istenen kalitede sonuç alınabilecek kaynakları hazırlar
• kaynakları yedekler, çapraz eğitim verir, esnekliği korur
• Ana Çizelgeci (Master Scheduler)
• Sözlü ve yazılı iletişim becerileri olmalı, bilgisayar yatkınlığı gerekli
• çizelgeyi yapar, seviyelendirir, bakımını sağlar
• Üst Yönetim (Senior Management)
• sistemi kurgular, davranışları izler
• önceliklere müdahale etmez, liderlik yapar
• ölçüm ve performans sistemini kritik zincirin ruhuna uygun hazırlar
• iş birikimini önler, yardımlaşmayı teşvik eder
• Günlük değerlendirme toplantısı ayak üstüdür, kısa olur, sorunlar gün içinde çözülmelidir.
• Proje maliyet tamponu ayrı bir şemada zaman tamponuna karşı işaretlenir. Projenin başarısı hem zaman hem maliyet tamponunu aşmadan bitirilmesidir.
• İşçilik maliyeti veya adam-saat takibi izleme amaçlı kullanılabilir
• malzeme maliyetinde karşılık ayrılması, vadeli alım, fiyat taahhüdü gibi komplikasyonlar olabilir.
• Tampon tükenmişliği istatistik proses kontrolu mantığıyla izlenebilir. 
• Sabit tarihli ara termin olabilir, öncesine tampon koyulmalıdır.
• Belirli bir görevin bitimini esas alan seyyar ara konumlar da olabilir.
• Önemli olan planın yürütülmesidir, planın yönetilmesi DEĞİL.

10. Proje Risk Yönetimi

• Proje Riski : Gerçekleştiğinde proje amaçlarına olumlu veya olumsuz etki edebilecek belirsizlik
• Olası aksiyonlar:
• sakınmak
• erken uyarı şartlarını belirlemek
• uygun önlemleri almak
• sigortalamak
• gerçekleştiğinde hasarı azaltacak önlemler almak
• yok saymak
• Maliyet ve çizelge risklerinde eşik ilgili tamponun 1/3 üdür.
• Riskin gerçekleşme olasılığı %50 den fazlaysa proje varsayımları arasında sayılması gerekir.
• Risk değerlendirmesi = gerçekleşme olasılığı X vereceği olası hasar olarak belirlenir.
• Değerlendirme esnasında en tehlikeli konu insanların birleşik olayların olasılıklarını iyi tartamamasıdır. Numunenin, esas populasyonu iyi temsil etmeyişi de sorun olur.

11. Kritik Zincire Doğru Değişebilmek

• Bilimde genellikle bir teorinin, eskisinin yerine geçebilmesi için 25 yıl gerektiğine (eskiyi savunanlar ölene kadar) inanılır :)
• Genel Kısıtlar Yönetimi değişime direnç kuramı geçerlidir.
• Proje Bildirisi iyi bir başlangıç fırsatıdır: başlık, amaç, müşteriler, paydaşlar, ekip, kapsam, çizelge, maliyet, özel notlar, onaylayan proje müdürünün adı bölümlerinden oluşur.
• Değişim için Kooter yöntemi: aciliyet yarat,ekibi kur, vizyonu belirle, iletişimi sağla, yetkilendir, kazanımları göster, vaz geçme, destekle
• Ayrıca Prosci ve Heath Brother yöntemleri de vardır.
• Pilot çalışmayı isteyin, kendinizi gösterin.