Synchronization / Matias Birrell / 2018 / kitap özeti

Firmalar Sistemik Düşünceyle yönetilmelidir. Maalesef akademide ve pratik iş hayatında bu konu ihmal edilmektedir. Yönetimde yaşanan sıkıntıların temelinde çelişkiler vardır ve çelişkiler bilimsel yönetimle çözümlenebilir.

Taylor, Scientific Management, 1919, kitabının girişinde yönetimin hedefini işçi-işveren refahını artırmak olarak ifade ediyor.

Bir firmada yaratılan değer iç/dış departmanların/paydaşların senkronizasyonuyla doğru orantılıdır. 

Yönetmek, senkronizasyonu iyileştirmek için karar vermektir.

Mistake=Hata-- bir eylemle ilgilidir, sipariş vermemiz gerekirken vermemek gibi

Error=Yanlış -- bir eylemin sonucuyla ilgilidir, %2 defo bekliyorduk ama %5 defo çıktı gibi

İş Sonuçları = kararların çarpımı -- Kararlar bazı varsayımlara göre verilir, bu varsayımların bütünü firmanın iş yapma kültürüdür.

Kültür değişimi = paradigma kayması, her zaman zordur. İlk faz genellikle inkar etmektir. Başarmak için odaklanmalısınız; yapmanız gerekenleri yapmalı VE yapmamanız gerekenleri yapmamalısınız.

Sistem= ortak amacı olan birbirinden bağımsız parçaların tümüdür. Çalışanlara hiç boş durmadan sürekli çalışmaları için DEĞİL, firmanın diğer birimleriyle senkronizasyonu sağlamaları için maaş vermeliyiz. Sistemlerin davranışını belirleyen az sayıdaki kısıtlardır.

Bilmediklerimiz, bildiklerimizden çok daha fazladır. Çelişkili durumlar bilgi düzeyi eksikliğindendir. Kısıtlar Teorisinin prensipleri bunları vurgular:

• Ne kadar karmaşık görünse de her sistem özünde basittir
• Tüm çelişkiler çözümlenebilir
• İnsanları suçlamayın
• Asla "biliyorum" demeyin

Sistemdeki uyumsuzlukların bilinen kaynakları (Engines of disharmony):

• İşimin firmanın amacına katkısını bilmiyorum
• Çevremdeki iş arkadaşlarımın firmanın amacına katkılarını bilmiyorum
• Çelişkiler (örnek: satınalmacı için büyük partiyle alımda birim maliyet düşer ama üretimde parça yokluğu nedeniyle işler aksayabilir)
• Atalet (alışılmış uygulamalar, mevcut prosedürler,... değişen şartlara uygun olmayabilir)
• Sorumluluğumu karşılayacak kadar yetkim yok

Yalın araçlar belirlenen darboğazda uygulandığında (diğer noktalardaki kapasite fazlasına "israf" demeden) çok başarılı sonuçlar alınıyor. Dengeli üretim hattının beklenen ortalama çıktıyı sağlaması neredeyse olanaksızdır, değişkenlik gerçektir, prosesler birbirlerine bağımlıdır, önceki prosesten yeterince yarı mamul gelmezse sonraki prosesin çıktısı da kendiliğinden sınırlanır. 

Doğru bilinen yanlışlar:

• Üretim
• Üretimdeki boş zamanlar israftır
• Daha erken bitirmek için daha erken başlamalıyım
• Birim maliyeti düşürürsem gerçek maliyetimi de düşürürüm
• Yerleşim planını iyileştirirsem verim artar
• Tip değişimi maliyettir
• Daha detaylı kontrol edersem daha iyi yönetirim
• Pazarlama
• Maliyete dayalı sürdürülebilir avantaj sağlayabiliriz
• Piyasa sürekli değişiyor
• Daha rekabetçi olmak için daha çok avantaj sağlamalıyız
• Satış
• Satış sürecinin amacı satmaktır
• İkna kabiliyeti doğuştan gelir
• Satıcılar iyi müzakereci olmalıdır
• Satış komisyonu satıcıları motive eder
• Değişimin içeriği büyüdükçe karşılaşacağı direnç artar
• Daha büyük partilerdeki satış için daha çok indirim verilmesi normaldir
• Dağıtım
• Bulunurluğu artırmak için daha çok stok tutmak gereklidir
• Bulunurluğu sağlamak için stokları müşterilere yakında tutmak gerekir
• Küçük partilerle nakliyat lojistik verimini düşürür
• Strateji
• Firmanın yönünü belirlemek için iç bünyedeki güçlü yanlarımızı bilmeliyiz
• Rekabet sıfır toplamlı bir oyundur
• Fırsatlardan yararlanabilmek için fırsatların farkında olmamız gerekir
• Stratejiyi belirleyen çok sayıda bağımsız etken vardır 
• Finans
• Daha yüksek kar için daha büyük risk almak gerekir
• Daha detaylı bütçeyle toplam harcamalar azaltılır

3 tip bilgi vardır: Doğadan gelen (değiştirilemeyen, yerçekimi gibi), insan düzenlemesi (kanunlar gibi), içten gelen (felsefe, din, vicdan gibi). En zor değişimler üçüncü tip bilgide yaşanır, kültür değişimi buna örnektir.

NOT: Tercüme gözden geçirildiği için İngilizce versiyona şu anda ulaşılamıyor. 

MAKBUL Kurugıda/yemiş Perakendecide Tamamlama Çözümü Vaka Analizi - Ağustos 2021

İşlek ve küçük ölçekli bir mağazadır. Satıştan brüt kar açısından bakıldığında karın %77 si sadece 3 kategoriden gelmektedir. 

Kategorilerde uzun kuyruk hali vardır, örneğin 58 kalem kuruyemişin ilk 16 sı %78 e denk gelmektedir.

Ürün seçiminde karlı-hareketli ürünlere aynı fişte birlikte görünen ürünler eklenmiştir. Hafta sonu ve haftalar arası farklara bakılmıştır.

100 kalem ürün seçilmiştir, 2021 Muharrem ayı (09/08/2021 – 07/09/2021) ve 2020 Muharrem ayı (20/08/2020 - 17/09/2020) ile LFL (LikeForLike) karşılaştırma yapılacaktır.

Karşılaştırma parametrelerini (KPI) aşağıdaki gibi belirledik, örnek olarak 2020 hesaplamasını veriyoruz:

·        Servis oranı = bulunabilirlik ölçüsüdür, hedef yükseltilmesidir.

·        Servis oranı = 1 - (yok satan ürünlerin yok satma tutarı TL / toplam satış tutarı TL)

·        Servis oranı Muharrem 2020 = 1 - 7435 / 286671 = %97,4 

·        GMROI = kazanç verimidir, hedef yükseltilmesidir.

·        GMROI = toplam brüt kar TL / ortalama stok maliyeti TL

·        GMROI Muharrem 2020 = 47567 / 76342 = %62 

·        Stok yeter gün sayısı = Firmanın tercihli başarı kriteridir, hedef bir haftaya düşürmektir

·        Stok Yeter Gün Sayısı = SYGS = stok KDVsiz satış fiyatlı TL/ ortalama satış KDVsiz satış fiyatlı TL

·        Muharrem 2020 SYGS = 94900 / 9154 = 10,4 gün

Siparişler Pazartesi, Çarşamba, Cuma sabahları verilecektir. Muharrem ayı nedeniyle firmanın tahmin çarpanları incelenmiştir. Önemli bir birikim olmadığı sürece satışın artacağı öngörüsü nedeniyle iade için acele edilmeyecektir. Asgari stok ve asgari satınalma paket boyu firma verisine göre düzenlenmiştir.

Değerlendirme kolaylığı açısından tampon renklerine katsayı verilerek ortalama tampon puanı hesaplanacaktır, hedef ortalamanın 1,5 (sarı-yeşil arası) olmasıdır. Değerlendirmenin stok TL tutarı üzerinden yapılması daha doğru olacaktır. Katsayılar: Kırmızı (yetersiz stok) 0, sarı 1, yeşil 2, mavi (aşırı stok) 3 alınacaktır. Başlangıçta 2,67 iken ay sonunda 2,29 ile daha dengeli bir görünüm almıştır. Bazı ürünlerde ortalama günlük satışa göre standart paket büyüklüğü çok fazladır, dolayısıyla aşırı stoklu ürünler yavaş erimektedir. TOC dışında bırakılan ürünler bunlardır. Günlük satışı hedef tamponun 1/6 sı kadar olan ürünler "darbeli satış" kabul edilir, tekrar etme durumuna göre bu ürünlerin tamponlarına çarpan verilir.

Hafta	Kırmızı	Sarı	Yeşil	Mavi	Toplam	Tampon Puanı	TOC dışı	çarpan
6-13 Ağsts	0	5	23	72	100	2,67	37	7
21-27 Ağsts	8	12	20	60	100	2,32	32	26
14-20 Ağsts	3	18	23	56	100	2,32	33	33
21-27 Ağsts	2	19	27	52	100	2,29	34	36

Temel başarı kriterlerinin ve bazı temel parametrelerin başlangıç – bitiş değerleri yazının sonunda verilmiştir. Bundan sonraki süreçte firma için iyileştirme noktaları: 

• Seçilmiş ürünlerde mağazalara transfer için paket boyunu küçültmek, 
• Seçilmiş ürünlerde teşhir stok alanının tampona uygunluğunu sağlamak,
• Depodan mağazalara rotası belirlenmiş milkrun taşıma sistemi kurmak, 
• En azından standart paket boyundaki iadeleri milkrun döngüde toplamak,
• Koçtaş Fix gibi mağaza sınıflaması yaparak teşhirde satan ürünleri bulundurmak, diğerleri için internet siparişine yönlendirmek,
• Büyük süpermarketlerde kuru gıda-yemiş reyonlarını işletme fırsatı aramak

Parametre	2020 Muharrem	2021 Muharrem	Fark	Beklenen İyileşme	Açıklama
Servis Oranı	%97,41	%99,99	+2,58	>%99	Tamamlama bulunurluk sağlıyor, yok satmalar azalmış
Satış tutarı KDVsiz, TL	265.466	298.670	+%12	+%10-20	Satışlar miktar+fiyat içerikli olarak artmış
Satış miktarı, kg veya adet	15.726	15.242	-%3	+%10-20	Satışlar miktar bazında azalmış
Stok yeter gün sayısı	10,4	2,00	-%80	-%20-40	Stoklar azalıyor, devir hızı yükseliyor, gün aşırı sipariş veriliyor
Stok tutarı KDVsiz, TL	94.900	19.911	-%79	-%20-40	Stoklara bağlanan para açığa çıkıyor
Ay boyunca stok miktarı, kg veya adet	160.260	102.623	-%36	-%20-40	Bulunurluk artarken, yok satmalar azalırken bir yandan da stoklar azalıyor
2021 muharrem başlangıç – bitiş stok miktarı	9 Ağustos - 4497 birim 7 Eylül       - 3218 birim		-%28	-%20-40	Ay başlangıcına göre stoklar azalmış
2021 Muharrem başlangıç – bitiş tampon Puanı	9 Ağustos – 2,67 puan 7 Eylül       - 2,29 puan				Stok dağılımı taleple uyumlu hale geliyor, yetersizler ve aşırılar azalıyor
GM - ROI	%62	%104	+%67	+%40-100	Stok devir hızı artıyor

Muharrem ayı hicri takvim nedeniyle alışılmış ay döngüsünden farklıdır, LFL için Muharrem ayı tarihleri dikkate alınmıştır. Bu ay içindeki en önemli gün 18 Ağustos Aşure Günüdür, Makbul ekibinin önceki senelere bakarak belirlediği tahmin katsayılarını yeterince dikkate almadığımız için 7 kalem üründe (toplam 100 kalem içinde %7) 5 ayrı günde mağazalar arası transferle stok takviye edilmiştir, mağaza yönetimi doğru zamanda müdahale etmiştir. 

Belirlenen başarı kriterlerine bakıldığında TOC Tamamlama sistemi beklenen faydayı sağlamıştır.

The New Economics / W. Edwards Deming / 1993 / kitap özeti

Bir çukurdayız ve ancak dışarıdan bir yardım bizi çıkarabilir. 

Ticaret gereklidir, kalite şarttır, doğal kaynaklarımızı ve insanlarımızı maalesef tüketiyoruz. Sıradan işler uzak doğuya gitti, ABD de katma değerli işler yapılmalı, bunun için de eğitim kritik önemdedir. İşi iyi veya ucuz yapmak yetmez, inovasyon gerekir. 

Sıfır hata hiç üretim yapmayınca da sağlanır!

Kalite üst yönetimin sorumluluğudur, devredilemez! 

Yönetimdeki değişmesi gereken hatalı davranışlar:

• Kısa vadeli değil, uzun vadeli plan yapın,
• Personel/departmanlar arasındaki sıralamayı, ödülleri iptal edin (yardımlaşmayı değil, rekabeti besler, demoralize eder),
• Teşvikleri, primleri iptal edin (hava güzel diye hava durumu sunucusunu ödüllendirmeyin),
• İşinizi bir sistem olarak yönetin, iletişimi iyileştirin ve sürekli öğrenmeyi sağlayın,
• Departmanları değil, tüm sistemi optimize edin (süreçler birbirine bağımlıdır),
• Sadece hedef koymak yetmez, yöntem de belirleyin (süreci iyileştirin),
• Değişkenliği anlayın, doğal ve özel sebeplerini ayırt edin (sorunların %94 ü yönetimin sorumluluğundaki sistemden ve %6 sı özel sebeplerdendir),
• Kalite üst yönetimin sorumluluğudur (yönetebilmek için ölçmeye gerek yok! İşinizi yapın! Genel algıya aldanmayın)

Eğitim sistemi ve hükümetin de sanayi kadar dönüşüme ihtiyacı vardır. Sistem, ortak bir amacı ve karşılıklı ilişkileri olan birimlerin oluşturduğu ağ yapısıdır. Amaç nettir ve birimler bunu açık seçik bilir. Birimlerin amaca ulaşmak için katkısı tanımlanmıştır. Yönetim birimleri aynı amaç için işbirliğiyle yönetir. Sistemin çerçevesi yönetimin takdiridir, zamanla değişebilir. Sistem kendi kendini anlayamaz, dış yardım almalıdır. Rakipler de sisteme dahil edilebilir. Parçalar için en iyi olan bütün için en iyi olmayabilir. En iyi parçaları bir araya getirdiğinizde en iyi bütünü elde edemeyebilirsiniz.

Organizasyon şeması yerine görevlerin belirtildiği bir akış şeması işi kavramak için daha yararlıdır. Organizasyon şemasının aksine akış şeması bölünmeleri artırmaz, birleştirir, yardımlaşma zemini hazırlar. Görev tanımı nelerin yapılacağını sıralamak yerine "neden yapıldığını", bunun "amaca ne katkısının olduğunu" açıklamalıdır.

Yönetici her insanın biricik olduğunu anlamalıdır. Yöneticinin psikoloji bilmesi çok yararlıdır. İçten gelen / dıştan gelen motivasyon farkına dikkat edilmelidir. Güzel olanı içsel motivasyondur ancak eğitim/iş hayatı bu yönümüzü ziyadesiyle törpüler. Buz hakkında çok şey bilebilirsiniz ama henüz suyu görmemiş olabilirsiniz. Lider dönüşümü gerçekleştirir, kendini buna mecbur hisseder, pratiktir. Dönüşümden sonra "Müdürün" rolü de değişir:

• Çalışanlarına sistemi anlatır,
• çalışanlarına sistemin birimlerini ve ilişkilerini anlatır,
• çalışanların birbirlerinden farklı olduğunu anlar,
• öğrenir, öğrenme fırsatı hazırlar,
• yargılamaz, koçluk eder,
• her aykırılığa tepki vermez, stabil sistem (doğal değişkenliği) algısı vardır,
• yönetme becerisini artırmaya gayret eder,
• gruptan özel sebep sayılacak kadar ayrı düşenleri fark eder, ilgilenir, yardımcı olur,
• güven ortamı sağlar, mükemmeliyetçi değildir,
• rekabet yerine dayanışmayı teşvik eder,
• PUKÖ döngüsünü uygular

Yaygın 2 hata var:

• Doğal değişkenlikten kaynaklanan bir sonuca özel değişkenlikmiş gibi müdahale etmek,
• Özel değişkenlikten kaynaklanan bir sonuca doğal değişkenlikmiş gibi müdahale etmemek

Kırmızı boncuk deneyinden çıkarılacak dersler:

• Sistem stabildir, Yaşanan değişkenlik "doğal"dır, özel sebep yoktur.
• Sonuçlara göre kişileri ödüllendirmek / cezalandırmak işe yaramaz.
• Deneydeki işçiler suçlu değil, kurbandırlar.
• Giren malzemedeki hata oranı, çıktıdaki hata oranıyla ilişkili değildir.

İlk iş süreci stabil hale getirmek, daha sonra ortalamayı doğru konumlamak ve değişkenliği azaltmak gerekir. Değişkenlik hayatın cilvesidir, kaçınılamaz.