1. Dağıtım Kanalları...
İnsanlar aptal veya kötü niyetli değildir. Yapılması zorunlu olan değişimi göremiyorlarsa önemli bir engelleri vardır. Toptancı ve perakendecilerinizi stok yapmaya zorladığınızda pazardan uzaklaşırsınız. Mutsuz müşteri gelecekte alımını kısar, yine siz kaybedersiniz. Son tüketici alana kadar tedarik zincirinde hiç bir şey satılmış sayılmaz!
2. Tek Tedarikçi...
Kalem bazında tek tedarikçiyle çalıştığınızda o tedarikçide hacminiz ve nüfuzunuz artar, alım fiyatınızı tekrar müzakere edebilirsiniz, ekibiniz odaklanabilir, birlikte iyileştirme çalışması yapabilirsiniz. Böylece en iyi tedarikçiyi seçme şansınız olur. Bu hamle işletme giderini çok etkilemez ama stokları düşürür, direk hammadde gideri azaldığı için geliri artırır. Ancak tek tabanca haline gelen ve çok sıkıştırılan tedarikçi artık risklidir, artan iş yükü güvenilirliğini zedeleyebilir, başka müşterileri sizin yerinize tercih edebilir ve eskisinden daha az stok taşıdığınız için artık daha kırılgan olursunuz.
3. Transfer Fiyatları...
Nasıl değerlendirdiğini söylersen nasıl davranacağımı söylerim. Piyasa hareketlerinde arz - talep dengesi oluşur ancak grup içindeki iç müşteriler için böyle bir denge unsuru yoktur. Transfer fiyatı departmanları muhasebe nezdinde değerlendirebilmek için icat edilmiştir. Maliyet muhasebesi ve dağıtım anahtarlarına dayalıdır. Fiyat yüksek olursa tedarikçinin lehine ve düşük olursa alıcının lehine sonuçlanır. Bu nedenle kaçınılmaz olarak verimsizliği özendirir; üretim süresine göre dağıtım yapılan kalemlerde fiyatı yükseltmek için yavaşlamak veya düşük verimle çalışmak yeterlidir. Sonuçta grup içi alımlarda tedarikçi ve kullanıcılar piyasayla iş yapmakta serbest bırakıldı ancak bu sefer de firmaların kazanılmış tecrübe ve iş birikimi dış piyasayla geçici rekabette zorlandığı için gözden çıkarıldı, firmaların içi boşaldı, piyasanın tersine hareketinde çaresiz kaldılar.
4. Otomasyon..
Yöneticiler sırf yeni veya moda kavram diye kendilerine uygun olmayan yöntemlere sarıldılar. İşler tersine gittiğinde sıradaki yeniliğe geçtiler ve eskiden olanlar "yok sayıldı". Işıksız fabrika bir zamanın idealiydi, şimdi kayboldu gitti. Ana sebebi otomasyonun yetersizliği değil, hat dengelemenin yanlış mantığıydı. Hatlarda akış yerine kapasite dengelendiği için bu sistemler ölü doğumdu.
5. Japonya'nın Yükselişi...
Sadece kalite veya stokların azaltılması ile açıklanamaz. Stokların amacı akışı korumaktır, bunun ötesindeki stok zararlıdır, bilanço tabiriyle "varlık" değil, "borç" kabul edilmelidir. Ancak mevcut muhasebe sisteminde stoklar, nakit para ve alacaklar gibi "varlık" olarak değerlendirilir. Borsaya kayıtlı şirketlerde stokların azalması olumsuz sinyaldir. Japon başarısı ucuz işçilik, döviz kurları, devlet sübvansiyonu vb ile ilgili değildir. Başardılar çünkü akışı iyileştirdiler, maliyet muhasebesinin sultasından kurtulup pazarı segmente edebildiler.
6. Toplam Kalite Yönetimi...
İnsanlar değişime her zaman direnmezler. Olumlu ve olumsuz yanları, mevcut ve gelecek durumla birlikte açıklanmalıdır. TKY nin çıktığı dönemde kalite gerçekten sanayinin birinci sorunuydu, ilk uygulamalar parlak sonuçlar verdi. Ancak zamanla kalite iyileşti ve TKY odaklanma engelli olduğu için kendini yenileyemedi, çabanın karşılığı alınamayınca insanlar isteksizleşti. Aslında TKY lokal iyileştirmelere olan aşırı ilgisiyle eski paradigmanın bir ürünüdür.
7. Tasarım...
Firmaların rekabeete üç ana unsuru vardır: Fiyat, ürün, hizmetler. Tasarımın her üçüne de etkisi vardır. Ürün yaşam döngüsü kısaldıkça en uygun fiyatta, en uygun içerikte ve en hızlı tasarım gerekmektedir. Üretimi gereksiz yere sıkmayacak kadar gevşek, müşteriyi üzmeyecek kadar sıkı, firmaya para kazandıracak ve piyasada şansı olacak kadar yüksek fiyatlı, herkesten önce piyasaya çıkacak kadar hızlı.. Kritik Zincir Proje Yönetiminin ilk nüveleri burada görülüyor.
8. Üretim Yönetimi...
Paradigma; dünyayı nasıl gördüğümüzdür. Paradigma Değişimi; günlük hayatı etkileyecek ölçüde büyük bir kaymayı ifade eder. En büyük zorluk halen eski paradigmanın içinde olmaktır, çünkü haşlanmış kurbağa meselindeki gibi şartların değiştiğini anlamak zordur. İyi uygulama (zaman tamponu) iyi sonuç getirir ve peşinden atalet gelir. Oysaki tampon yönetimi ve dinamik zaman tamponuyla daha da iyi sonuçlar alınabilir.
9. Pazarda Segmentasyon - 1...
Piyasa kötüye giderken satışlar düşer, gelir düşer, tasarruf isteği artar, işten çıkarmalar başlar, piyasa toparlanırken azalan kapasite nedeniyle iş yükü sıkıntı yaratır, işten çıkarılan tecrübeli işçiler artık rakiplerde çalıştığı için tecrübesiz işçiyle öğrenme kayıpları yaşanır,... En doğrusu piyasanın kötüye gidişinden etkilenmemektir. Bunun için fiyat düşürmek iyi bir seçenek değildir, satışlar zaten düşerken fiyat düşürünce gelir daha da azalır, kumar gibidir. Oysa ki henüz işçileri çıkartmamışken, kapasite fazlası elde etmişken ve maliyet muhasebesi sultası olmasaydı kendi pazar segmentimizi yaratmayı deneyebilirdik...
10. Pazarda Segmentasyon - 2...
Pazar segmentini fiyat farkı yaratmaz, fiyat farkının varlığı segmenti ispatlar. Kapasite fazlanızı hammadde maliyetlerinin üzerindeki herhangi bir fiyata pazardaki segmentlere sunmayı deneyin. Farkı sadece fiyatla yaratamazsınız, bunu bir paket haline getirin ve hizmetlerle birleştirin. Maliyet muhasebesi ürün maliyeti + kâr = fiyat varsayımıyla çalışır, bu da pazarda bu ürün için tek bir fiyat olduğu yanlış algısını yaratır.
11. İnsan İlişkileri...
Eski paradigmanın gölgesinde departmanlar arasında ve hiyerarşik seviyeler arasında güvensizlikler oluşur. Değerlendirmelerde "denge unsuru" olarak çelişen hedefler verilir, bu da ilişkileri zedeler. Mutsuzluk bulaşıcıdır, zamanla çalışanlar isteksiz hale gelir, bizans oyunları başlar, karşılıklı suçlamalar yaygınlaşır. Kök sebebi : "İnsanlar özünde iyi oldukları için kötü davranıyorlar!" Sistemi düzelttiğinizde iyi insanlar iyi sonuçlar alabilecektir. İnsanları lokal performansla ölçtüğünüz için bencilce davranıyorlar. Uyumsuzluk Pınarları (Engines of Disharmony) ilk nüveleri görülüyor.
12. Maliyet Muhasebesi...
İşletmelerdeki sürüp giden tartışmalara yol açan olumsuz etkiler:
- Yöneticiler maliyet muhasebesine göre karar veriyor
- Ürün maliyeti fikri kabul görüyor - dağıtım anahtarları sanal bir maliyet yaratıyor
- Ürün kârı fikri kabul görüyor - maliyeti departmanlarda yaparız, kârı firma yapar, ürün değil
Dağıtım anahtarları sayesinde tümden gelimci eski paradigma lokal ile globali birbirine bağlıyordu. Bugün bu bağ da maalesef kopmuştur.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder