Yeni CEO' lar İçin Yedi Sürpriz - Rekabet Üzerine, 15 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, Nitin Nohria, 2004

Bir şirketin başarı ya da başarısızlığında bütün sorumluluğu taşımak ama bu sonucu belirleyecek faktörlerin çoğunu kontrol edememek. Kurumda herkesten çok söz sahibi olmak ama bu gücü talihsiz sonuçlar doğurmaksızın kullanamamak....

CEO' ların karşılaştığı bazı sürprizler zaman ve bilgi kısıtlamalarından doğar. Diğerleri beklenmedik ve alışılmadık yeni rollerden ve değişen mesleki ilişkilerden kaynaklanır. Ayrıca gücünüz arttıkça bu gücü kullanmak maalesef zorlaşır.

1. Şirketi Yönetemezsiniz
• CEO herkesi denetleyemez.
• Önceki pozisyonlarına göre şirket operasyonu hakkında daha az bilgileri vardır.
• İdare için doğru üst düzey ekip seçilmelidir.
2. Emir Vermek Pahalıya Mal Olabilir
• CEO' nun coşkuyla kabul etmeyeceği hiç bir öneri masaya gelmemelidir.
• En güçlü CEO, çevresindekilerin gücünü artıran CEO' dur.
3. Gerçekte Ne Olup Bittiğini Bilmek Zor
• CEO' lar şirketin her yönünü denetleyemeyeceklerini anlasalar bile, hatalı bir biçimde bilmeleri gereken her şeyi öğrenebileceklerini varsayarlar.
• Üst yönetime gelen bilgiler iyi / kötü niyetle süzgeçten geçirilir.
• CEO' ların kurumdan bağımsız ve güçlü danışmanlarla çalışmak istemesi bu yüzdendir.
4. Her Zaman Bir Mesaj Yollarsınız
• Her hareketiniz bir mesajdır; hem içeride hem de dışarıda..
• Özgeçmiş dedikoduların başlangıcıdır, yeni iş başı yapıldığında iyice sindirmeden kurumsal ölçekli tartışmalardan kaçınılmalıdır.
• Mesaj sık tekrarlı, öykü destekli, açık ve net olmalıdır.
5. Patron Değilsiniz
• CEO organizasyon şemasının en üstünde görünür ama yine de yönetim kuruluna hesap verir.
• CEO sadece şirketi değil, yönetim kurulunu da yönetebilmelidir.
• İlişkilerin en önemli noktası karşılıklı güvenin oluşturulmasıdır.
6. Hedef, Hissedarları Memnun Etmek Değil
• Hissedarlar ve analistler kısa vadeli düşünürler. 
• Oysa CEO' lar sürdürülebilir ekonomik değer yaratabilmelidir.
7. Hâlâ İnsansınız
• Süper kahramanlar değiller.
• Kişisel ve profesyonel hayatlar arasında denge sağlanmalıdır.

Bu 7 sürprizin sonuçları vardır:

• CEO, günlük faaliyetlere odaklanmaktansa kurumsal bağlamı yönetmeyi öğrenmelidir.
• Pozisyonunun ona liderlik yapma hakkı vermediği gibi kurumun sadakatini de garanti etmediğini kabullenmelidir.
• CEO kendini rolüne kaptırmamalıdır.

Strateji ve Toplum - Rekabet Üzerine, 14 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Mark R. Kramer, Aralık 2006

Şirketlerin Kurumsal Sosyal Sorumluluğa (KSS) artan ilgisi tamamen gönüllü bir yaklaşım değildir.

2005' te dünyanın en büyük 250 çokuluslu şirketinin %64 ü, ya yıllık faaliyet raporlarında ya da çoğunlukla ayrı sürdürülebilirlik raporlarında, KSS raporları yayınlayarak, yeni bir serbest rapor yazmanı sektör yarattı.

Bu tip yayınlar tutarlı bir çerçeve sunamaz. Yazılmayanlar, yazılanlardan daha bile ilginçtir. İleriye dönük taahhütler neredeyse yoktur.

KSS değerlendirmeleri zordur:

• Kriterler büyük ölçüde değişkenlik gösterir.
• Kriterlerin ne ölçüde karşılandığını belirleme yaklaşımı çok belirsizdir.
• Denetlemesi beklenen kurumların, denetlenecek çok sayıda şirkete ulaşacak kaynağı yoktur.
• Toplanan veriler istatistik bilimi açısından anlamlı değil veya doğrulanamıyor

Geniş açıdan bakıldığında KSS savunucuları davalarını ispatlamak için dört gerekçe sunuyorlar:

• Ahlaki sorumluluk : Şirketler iyi vatandaş olmalı ve "doğru olanı yapmalıdır"
• Sürdürülebilirlik : Çevre ve toplumun korunmasını vurgular. "Gelecek kuşakların kendi ihtiyaçlarını karşılayabilme kabiliyetinden ödün vermeden, bugünün ihtiyaçlarını karşılamak" - Gro Harlem, 1980
• İşletme izni : Her şirket iş yapmak için devletteni toplumdan, paydaşlardan açık veya örtülü olarak izin almalıdır.
• İtibar : Kurumsal imajı geliştirmek, markayı güçlendirmek, morali yükseltmek, ..  

İş ve toplumun birbirlerine ihtiyacı vardır. Bu iki şekilde gerçekleşir:

• İçten dışa bağlantılar: Bir şirketin değer zincirindeki her faaliyet, firmanın yer aldığı coğrafyada olumlu veya olumsuz sonuçlar doğurur. Sosyal standartlar geliştikçe ve bilim ilerledikçe, bir şirketin toplum üzerindeki etkisi zaman içinde değişebilir.
• Dıştan içe bağlantılar : Sadece kurumsal faaliyetler toplumu değil, dış toplumsal koşullar da şirketleri olumlu veya olumsuz etkiler.

Rekabet bağlamı dört geniş alana ayrılabilir.

• mevcut işletme girdilerinin miktarı ve kalitesi
• rekabeti yönlendiren kurallar ve teşvikler
• yerel talep hacmi ve gelişmişliği
• destekleyici sektörlerin yerel varlığı

KSS faaliyetlerini yönlendirmesi gereken temel test, bir amacın değerli olup olmadığı değil; ortak değer yaratmak için bir fırsat, yani toplum için anlamlı olduğu kadar işletme için de değerli olan bir fayda sunup sunmadığıdır.

Genel toplumsal sorunlar toplum için önemli olabilir ama ne şirketlerin faaliyetlerini, ne de uzun vadeli rekabet gücünü ciddi biçimde etkiler. Değer zincirinin toplumsal etkileri, şirketin olağan iş seyri içindeki faaliyetlerinden ciddi biçimde etkilenir. Rekabet bağlamının toplumsal boyutları, şirketin faaliyet gösterdiği yerlerdeki temel rekabetçilik etmenlerini ciddi biçimde etkileyen dış ortam faktörleridir. Her şirketin iş birimlerinin ve ana coğrafi konumlarının her birinde toplumsal sorunları bu üç kategoriye ayırması ve ardından potansiyel etkilerine göre sıralandırması gerekecektir.

Duyarlı KSS: İki öğeden oluşur: paydaşların gelişmekte olan toplumsal kaygılarına uyum sağlayarak iyi bir kurumsal vatandaş olmak ve işletme faaliyetlerinin mevcut ya da öngörülen ters etkilerini azaltmak.

Stratejik KSS: Herhangi bir şirkette, strateji en iyi uygulamaların ötesine geçmelidir. Özgün bir konum seçilmeli, faaliyetlerin maliyetleri azaltacak ya da belirli bir müşteri ihtiyacı grubuna daha iyi hizmet edecek şekilde, rakiplerden farklı olarak yürütülmelidir. Bu ilkeler, bir şirketin müşterileri ve rakipleriyle ilişkisi kadar toplumla ilişkisinde de geçerlidir.

Genelde, toplumsal bir sorun şirketin faaliyet alanına ne kadar yakından bağlıysa, firmanın kaynaklarından ve yetkinliklerinden yararlanma ve böylece topluma fayda sağlama fırsatı da o kadar artar.

Strateji ne olursa olsun, merkezinde özgün bir değer önermesi; diğer bir deyişle, bir şirketin seçtiği müşterilerine yönelik olarak sadece kendisinin karşılayabileceği bir ihtiyaçlar kümesi yer alır.

Bir şirketin topluma en büyük katkısı refahı artırmaktır. Şirketler gelişmekte olan ülkelerde ve gelişmiş ekonomilerdeki geri  kalmış topluluklarda bu gidişatı değiştirebilecek bilgi birikimi ve kaynaklara sahiptirler.

Sivil toplum örgütleri, hükümetler ve şirketler "kurumsal sosyal sorumluluk" açısından düşünmeyi bırakıp, "kurumsal toplumsal bütünleşme" açısından düşünmeye başlamalıdır.

Sosyal sorumluluğun hasar kontrolu ya da halkla ilişkiler kampanyası olarak değil de, ortak değer oluşturma çabası olarak algılanması işletmede çarpıcı biçimde farklı bir düşünce gerektirir.

Şirketler dünyanın bütün sorunlarından sorumlu olmadıkları gibi hepsini çözecek kaynaklara da sahip değillerdir.

Şirketlerin Hayırseverliğinin Rekabet Üstünlüğü - Rekabet Üzerine, 13 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Mark R. Kramer, Aralık 2002

Amaca yönelik pazarlama gerçek stratejik hayırseverlik değildir. Toplumsal etkiyi değil, tanıtımı vurgular. Arzulanan fayda, bir şirketin rekabet gücünü artırmak değil, itibarını iyileştirmektir.

Milton Friedman şirketlerin bağış yapmasını doğru bulmaz, yapılacaksa bunu bireylerin - ortakların yapması gerektiğini düşünür.

Toplumsal gelişim bir şirketin faaliyet alanıyla ne kadar bağlantılıysa, o kadar çok ekonomik faydaya yol açar. Uzun vadede toplumsal ve ekonomik hedefler birbirleriyle çatışmaz, aksine bütünsel olarak birbirine bağlıdırlar.

Rekabet bağlamını etkilerken dört öğe söz konusudur:

• Faktör Koşulları: Bağışlar öğrenim ve eğitimi geliştirebilir. Yerel yaşam kalitesini yükseltebilir.
• Talep koşulları: Hayırseverlik yerel pazarın hem hacmini hem de kalitesini etkileyebilir.
• Strateji ve Rekabet Bağlamı: Hayırseverlik, rekabet için daha verimli ve şeffaf bir ortam oluşturulması açısından güçlü bir etki yaratabilir.
• İlgili ve Destekleyici Sektörler: Hayırseverlik, kümelenmelerin gelişimini teşvik ederek destekleyici sektörleri güçlendirebilir.

Kurumsal hayırseverlik rekabet bağlamını geliştirirken, doğrudan rakipler de dahil olmak üzere, kümelenme veya bölgedeki diğer şirketler de bu faydaları paylaşır. Bedavacılık tabir edilen bu olguya rağmen yine de rekabet faydaları korunur:

• Bağlamın geliştirilmesi temelde belirli bir konumda bulunan şirketlere fayda sağlar. Bütün rakipler aynı konumda değildir.
• Kurumsal hayırseverlik ortaklaşa faaliyete uygundur, rakipler de dahil olmak üzere küme içinde maliyet paylaşılabilir.
• Lider şirketler, ciddi katkılarda bulunabilecekleri en iyi konumdadır ve dolayısıyla faydalardan büyük bir pay toplayacaklardır.
• Bütün bağlam üstünlükleri tüm rakipler açısından eşit değerde değildir. Özgün stratejiyle uyumlu oldukça faydası artacaktır.
• Belirli bir alanda kurumsal hayırseverlik faaliyeti başlatan şirket, genelde elde ettiği yüksek itibar ve kurduğu ilişkiler sayesinde büyük faydalar elde edecektir.

Hayırseverlik ve rekabet bağlamı arasındaki bağlantıyı anlayarak şirketler kurumsal bağışlarını  odaklamaları kolaylaşır. Bağışların etkinliğini artırmak için;

• En iyi bağış alıcıları seçmek: harcanan dolar başına azami etki
• Diğer fon sağlayıcıların dikkatini çekmek: Kurumlar itibar ve kümelenme ilişkileriyle konuyu gündeme taşır.
• Bağış alıcıların performansını geliştirmek: toplumsal etki artar, gereken uzmanlık kurumlarda genellikle vardır
• Bilgi ve uygulamayı ilerletmek: Yenilik ve güncel olanaklar toplum yararına yayılabilir

Yeni süreç beş adımdan oluşur:

• Şirketin önemli coğrafi konumlarında rekabet bağlamını inceleyin.
• Yeni yaklaşıma uyup uymadığını görmek için mevcut hayırseverlik portföyünü gözden geçirin.
• Mevcut / potansiyel kurumsal bağış girişimlerini 4 değer yaratma biçimine göre değerlendirin.
• Bir kümelenme içinde ve diğer ortaklarla ortak hareket geçecek fırsatlar arayın.
• Sonuçları titizlikle izleyin ve değerlendirin.

Hayırseverliğin Yeni Gündemi - Rekabet Üzerine, 12 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Mark R. Kramer, Kasım 1999

Hayır Kurumları ABD de her sene 330 milyar doları aşkın malvarlıklarıyla çeşitli amaçlar için 20 milyar dolardan fazla katkıda bulunuyor. Toplum bu faaliyetin meyvelerini toplayabiliyor mu?

Vakıflar için de performans ölçümü gerekir ama Vakıflar bunun hayırseverlik misyonlarıyla hiçbir ilgisi olmadığını düşünür. Vakıf sayı ve kaynaklarındaki artışa rağmen toplum sorunlarının çözümünde kullanılabilecek kaynaklar her zamankinden daha kıttır.

Bir bağışçı sosyal bir kuruma para verdiğinde, tüm para toplumsal fayda yaratma çalışmalarına gider. Bir bağışçı bir vakfa para verdiğinde, bağışın büyük bölümü bir kenarda durur. Ortalamada, vakıflar her sene varlıklarının sadece %5,5 kadarını (yasal asgari sınır %5) hayır işlerine bağışlar, bakiyesi toplumsal değil, finansal getiriler yaratmaya ayrılır.

Hayır kurumuna 100 USD verdiğinizde ülke 40 USD vergi geliri kaybeder ama topluma 100 USD değerinde hizmet edilir, 40 USD ın getirisi 100 USD olur, %250!. Oysaki aynı 100 USD vakfa verildiğinde ülke yine 40 USD vergi geliri kaybeder ama topluma katkı sadece 5,5 USD olur, getirisi %14!!! Ülke olarak ertelenen sosyal faydalar için peşinen para ödüyoruz. Vakıflar varlıklarının değer artışı üzerinden vergi vermedikleri için vergi kaybı daha da büyüktür. Üstelik vakıfların her sene 2-3 milyar dolarlık idari maliyetleri vardır. Başvuranlar için ağır prosedürler de kullanımı zorlaştırır.

Vakıflar ancak faaliyetleri, bağışların satın alma gücünü aşan toplumsal faydalar ürettiğinde değer yaratır. Bu 4 şekilde başarılabilir:

• En iyi alıcıları seçmek: En düşük maliyetli veya en acil veya en göz ardı edilmiş sorunlarla ilgilenen örgütler finanse edilerek, kaynakların sosyal sektörde en verimli kullanımı sağlanır. Etkisine 1 birim diyelim.
• Diğer fon sağlayıcıların dikkatini çekmek: Daha büyük bir hayırseverlik kaynağı havuzu yaratılır, daha yüksek getiri sağlanır. Vakıfların genel "bağımsızlık" kültürü bu tür işbirliklerini zorlaştırır. Etkisi 3-5 birim olacaktır.
• Bağış alıcıların performansını geliştirmek: Böylece verilen kaynağın etkin kullanımı sağlanır. Başka kaynaklardan gelen bağışların da etkinliği dolaylı olarak artmış olur. Bağış alıcıları geliştirmek topluma fayda sağlamaktır. Etkisi 50-100 birim olacaktır.
• Bilgi ve uygulama durumunu geliştirmek: Araştırma ve toplumsal sorunların çözümünde daha etkin yollar üretecek projelerin sistematik gelişimi için kaynak sağlayarak, maksimum değer yaratılabilir. Etkisi 1000 birimden fazla olacaktır.

Vakıfların işi, piyasalarda rekabet etmek yerine, kıt hayırseverlik kaynaklarını maksimum potansiyelinde kullanarak topluma katkıda bulunmaktır. Bir vakıf daha az parayla eşdeğer bir toplumsal fayda sağladığında veya makul maliyete daha büyük toplumsal fayda sağladığında değer yaratır.

• Hedef, seçilen bir alanda üstün performans göstermektir: Bir vakıf kendi başarısını, fon sağladığı örgütlerin performanslarıyla da ölçmelidir. Önce "ölçmek gerektiği" kabullenilmelidir, sonra da "sonuçları iyileştirmek" gerekir. 
• Strateji özgün bir konumlama seçmeye dayanır: Herkesi memnun etmek mümkün değildir. Vakıf, nerede ve nasıl etki yaratabileceğini bilmelidir.
• Strateji özgün faaliyetlere dayanır: Vakfın seçim süreci; bağışlarının boyutu, karışımı ve süresi; personelin ve yönetim kurulunun oluşumu ve rolleri; bağış alıcılara sağladığı parasal olmayan destek türleri ve değerlendirme ile raporlama prosedürleri gibi tüm büyük faaliyetlerinin konumlamaya uyarlanması gerekir.
• Her konumlama özveri gerektirir: Bir vakıf, yaptıklarında mükemmeliyete ulaşmak için, diğer yaklaşımlardaki veya diğer alanlardaki fırsatlardan vazgeçmelidir. Nelerin yapılmayacağına karar verilmesi önemlidir.

Strateji odaklanmayı gerektirir ama vakıflar genelde hem para hem de insan kaynaklarını çok geniş bir alana yayıyor. Vakıflar özgün değer yaratma yöntemlerinden yararlanmıyor. Farklı yaklaşımlarla toplumsal fayda sağlamaya da yeterince yönelmiyorlar.

Başarısızlık sert eleştiriyi getirir ama başarı yeterince ödüllendirilmez. Değerlendirmeler 3 başlıkta sıkıntılıdır:

• paranın amaca uygun harcanması (çıktı) ölçülür, toplumsal etki (sonuç) ölçülmez
• değerlendirmeyi, bundan fayda gören, bağış alıcılar yapar
• değerlendirme tarafsızken bile münferit bağış alıcıları içerir, genel hissi veremez

Vakıflarda yeni gündeme uymak gerekir.

• Konumlama başlangıç noktasıdır. Önemli olan sorunun önem derecesi değil, vakfın çözümdeki etkinliğidir.
• Vakıf seçtiği finansman alanında daha önce yürütülen çalışmalardan ders alabilir.
• Vakıf alanında en etkin değeri yaratmak için ihtiyaç duyacağı özgün güçleri belirler, edinir.
• Vakıf amacına uygun ölçekte olmalıdır.

Şehir Merkezlerindeki Varoşların Rekabet Üstünlüğü - Rekabet Üzerine, 10 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Haziran 1995

ABD şehir merkezlerindeki varoşların ekonomik sıkıntısı acil meselelerden biridir. Yoksulluk ve suça eğilimle sonuçlanır. Politikalarımız ve programlarımız serveti yeniden dağıtma tuzağına düşmüştür. Gerçek ihtiyaç ve fırsat, servet yaratmaktır.

Şehir merkezindeki varoşun her zaman düşük maliyetli gayrimenkul ve işgücü gibi iki temel üstünlüğü olduğuna dair yaygın bir yanlış kanı vardır. ABD' deki araştırmaya göre 4 temel üstünlük vardır: stratejik konum, yerel piyasa talebi, bölgesel kümelenmelerle bütünleşme ve insan kaynakları.

Stratejik konum: Varoşlar merkezi iş bölgelerine, lojistik altyapıya, eğlence ve turizm merkezlerine ve şirket yoğunlaşmalarına yakınlıktan faydalanan şirketlere rekabet üstünlüğü sunabilir. İlk adaylar arasında bugün başka yerlerde bulunan konuma duyarlı sektörler, alan kısıtlamaları olan yakın şirketler ile sektörler ve taşınma veya dış kaynak teminine başvurabilecek arka ofis veya destek işlevleri yer alır.

Yerel piyasa talebi: Varoşun ortalama gelir düzeyi düşük olsa bile, bölgenin nüfus yoğunluğu yüksektir. Kısmen göç ve nispeten yüksek doğum oranı nedeniyle piyasa gençtir, hızla büyür. Yerel karakteristiği vardır ve ulusal niteliklerle uyumlu olmayabilir. Etnik-kültürel tarzda yerelleştirilen ürünler sadece varoşta değil, ulusal ölçekte aynı karakterdeki müşterilere de ulaştırılabilir. Ülke çapındaki büyük trendlerin ilk sinyalleri buralarda görülür. Sanılanın aksine iş yapacak şirket türü küçük ve yüksek maliyetli olan değil, son teknoloji, pazarlama ve yönetim tekniklerini kullanan ve profesyonel olarak yönetilen büyük şirkettir.

Bölgesel kümelenmeyle bütünleşme: Rekabetçi kümelenmeler, iki potansiyel üstünlük yaratır: Birincisi, işletme kuruluşuyla ilgilidir. Merkezdeki varoşun kümelenmedeki çok sayıda müşteriye yakınlığından yararlanmak için malzeme, parça ve destek hizmetleri sağlayan şirketler kurulabilir. İkincisi, kümelenmenin sunduğu akış yönündeki ürün ve hizmetlerde rekabet edebilme potansiyelidir. Kümelenmenin desteklenmesi eğitim, altyapı ve teknolojiye yapılan kamusal ve özel yatırımları daha verimli kılar.

İnsan kaynakları: Yanlış kanıların ilki varoş sakinlerinin çalışmak istemediği ve sosyal yardımı kazançlı istihdama tercih ettiği savıdır. Aslında mütevazi vasıf ve ücretli işlerde sadık çalışanlar bulunur. İkinci yanlış kanı varoştaki yegâne girişimcinin uyuşturucu satıcısı olduğudur. Aslında çoğunlukla sosyal hizmete yönelmiş potansiyel vardır. Üçüncü yanlış kanı varoşta büyümüş nitelikli azınlıkların köklerinden koptuklarıdır. Aslında fırsat sağlandığında gerçekleşecek bir potansiyeldir.

Varoşların zayıflıkları

• boş mülk çoktur ama çoğu ekonomik açıdan kullanılabilir durumda değildir
• yasal düzenlemedeki katılık nedeniyle inşaat maliyeti banliyödekinden daha yüksektir
• yasal düzenlemeler çalışma hayatını da zorlaştırır
• suç riski maliyeti yükseltir ve girişim isteğini düşürür
• ulaşım altyapısı yolcu hareketine göredir, mal ve hizmet ulaşımına göre düzenlenmelidir
• çalışan vasfı düşüktür, bu da olası ücreti düşürür
• yönetici vasfı düşüktür, bu da kalıcılığı bozar, desteklenmesi gerekir
• öz sermaye yetersizdir, kredi kaynaklarına erişim sınırlıdır, kaynakların varoşa yaklaşımı olumsuzdur
• varoş sakinlerinin bir kısmı işletmeleri "sömürücü" gözüyle değerlendirir

Varoşlara yönelik özel sektör rolü:

• şehir merkezlerindeki varoşlarda iş faaliyeti yarat ve yaygınlaştır
• bayilik, yerel çalışan istihdamı, yerele uyarlanmış ürün-hizmet, ortak güvenlik birimi
• şehir merkezlerindeki varoş şirketleriyle iş ilişkileri kurun
• hayırseverlik değil, ticaret
• kurumsal hayırseverliği sosyal hizmetlerden şirketler arası çabalara yönlendirin
• eğitim, yönetim desteği, teknik bilgi, mentorluk, danışmanlık
• özsermaye yatırımları için doğru modeli benimseyin
• standart risk sermayesi modeli değil, özsermaye fonlama modeli

Varoşlara yönelik devlet rolü: Şimdiye kadar sorumluluğu hep devlet almıştır. Programlar kısmi kalmıştır, bölünmüştür. Programlar piyasa gerçeklerine değil, sübvansiyon ve talimatlara dayalıdır. Temelde devletin özel sektörü desteklemesi daha uygun olacaktır.

• kaynakları ekonomik ihtiyaçların en üst düzeyde olduğu alanlara yönlendirin
• şehir merkezindeki varoşların iş semti olarak ekonomik değerini artırın
• büyük özel sektör kurumları aracılığıyla ekonomik kalkınma programları ve hizmetleri sunun
• devlet programlarının kapsamındaki teşvikleri gerçek ekonomik performansa uyumlu hale getirin

Varoşlara yönelik toplum tabanlı örgütlerin rolü:

• güçlü yönleri tespit edin ve temel alın
• ölçek, yetkinlik, amaç uyumsuzlukları var
• işgücünün ve toplumun tutumlarını değiştirmek için çalışın
• işe hazırlama ve işe yönlendirme sistemleri yaratın
• ticari alan iyileştirme ve geliştirme çabalarını kolaylaştırın

Yeşil ve Rekabetçi - Rekabet Üzerine, 09 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Claas van der Linde, Ekim 1995

Herkes yaşanabilir bir gezegen istiyor ama diğer yandan rekabetçiliğe zarar verdiği düşünülüyor. Karar mercileri, iş liderleri ve çevreciler çevre düzenlemesinin durağan maliyet etkilerine odaklanıyor ve inovasyonun daha önemli olan dengeleyici verimlilik faydalarını göz ardı ediyorlar.

Hollanda çiçek sektörü, dünya kesme çiçek ihracatının %65 idir. Toprak denizden kazanılıyor ve iklim ziyadesiyle soğuk. Geleneksel karşılaştırmalı üstünlükten yoksundur. Değer zincirinin her aşamasında inovasyon yaparak, kaynak verimliliğini artırmış, teknoloji ve uzmanlaşmış girdileri yaratmıştır.

Artıkların, zararlı maddelerin veya enerji formlarının çevreye kirlilik olarak boşaltılması kaynakların eksik, verimsiz veya etkisiz biçimde kullanıldığını gösterir. son yıllarda daha gelişmiş şirketler ve düzenleyiciler, kirliliği gerçekleşmeden sınırlandıracak malzeme ikamesi veya kapalı döngü süreçleri gibi yöntemler kullanan ve bazen kaynak azaltma da denilen çevre kirliliğini önleme kavramını benimsiyorlar.

Bu yaklaşım 1980 lerin kalite devrimine benziyor. Bugün kalite artarken maliyetlerin düşebileceği fikrini kavramakta zorlanmıyoruz. İlkeler benzer: Girdileri daha etkin kullan, tehlikeli ve işlenmesi zor malzemelere ihtiyacı ortadan kaldır, gereksiz faaliyetlere son ver

Çevre düzenlemelerine karşılık yapılan inovasyonlar iki ana kategoridedir:

• Gerçekleştikten sonra çevre kirliliğiyle başa çıkmanın maliyetini düşüren teknoloji / yaklaşım. Temelinde çevre kirliliğinin içerdiği kaynakları alıp değerli bir şeye dönüştürme çabası yatar.
• Kaynak verimliliğini artırarak çevre kirliliğinin temel nedenlerine çözüm arayışı.

Çevre düzenlemesine ihtiyaç vardır: Kendiliğinden olmaz çünkü gerçek dünyada yöneticilerin bilgileri, zamanları, dikkatleri kısıtlıdır. Müşteriler de kaynak verimsizliğinin, çevre kirliliğinin bedelini ödemek zorunda kalır. Düzenleme 6 sebeple gerekir:

• şirketleri inovasyona motive etmek
• inovasyonun yetersiz kaldığı veya zaman aldığı hallerde çevre kalitesini artırmak
• şirketleri olası kaynak verimsizlikleri ve potansiyel teknolojik gelişim alanları hakkında uyarmak, eğitmek
• ürün ve süreç inovasyonlarına çevre dostu nitelik kazandırmak
• şirketler - müşteriler çevre ve kaynak verimsizliğini kavrayana kadar çevre iyileştirmesi için talep yaratmak
• yeniliğe dayalı çevresel çözümlere geçiş döneminde oyun sahasını düzenleyerek bir şirketin çevre yatırımlarından kaçınarak konum kazanmasını önlemek

ABD' nin düzenleyici süreci, önleme yerine temizlemeye yoğunlaşarak, belirli teknolojileri dayatarak, gerçekçi olmayacak kadar kısa uyum süreleri koyarak ve şirketleri gereksiz yere yüksek belirsizlik düzeylerine maruz bırakarak sorunlara sebep olmuştur. Doğru düzenlemede;

• teknolojilere değil, sonuçlara odaklanın
• gevşek değil, sıkı bir düzenleme getirin
• kaynak yönündeki çözümleri teşvik ederken, son kullanıcıya mümkün olduğunca yakın bir düzenleme getirin
• aşamalı başlangıç dönemleri kullanın
• piyasa teşviklerine başvurun
• ilgili alanlardaki yönetmelikleri uyumlaştırın veya yakınlaştırın
• düzenlemeleri diğer ülkelerle eşzamanlı olarak veya onlardan biraz önce gerçekleştirin
• düzenleme sürecini daha istikrarlı ve öngörülebilir kılın
• en başından itibaren standartların belirlenmesinde sektör katılımı isteyin
• düzenlemeciler arasında güçlü teknik yetkinlikler geliştirin
• bizzat düzenleme sürecinde harcanan zaman ve kaynakları asgariye indirin

Çevresel etki, verimliliği ve rekabet gücünü artırma sürecine dahil edilmelidir. Karar alma sürecini çevre kirliliği kontrol modeli değil, kaynak verimliliği modeli yönlendirmelidir.

• şirketler ilk olarak doğrudan ve dolaylı çevresel etkilerini ölçebilirler
• yöneticiler kaynakların daha az kullanılmasındaki  fırsat maliyetini görmeyi öğrenebilirler
• şirketler inovasyon tabanlı, verimlilik artırıcı çözümleri tercih etmelidir.
• şirketlerin hem düzenleyicilerle hem de çevrecilerle yeni ilişki türlerini tanımlarken daha proaktif olmaları gerekir.

Yeni yaklaşım, çevre gelişimini ve rekabetçiliği bir araya getiriyor. Kaynakları boşa harcayan yöntemlere takılıp kalan ve çevre standartlarından "çok pahalı" oldukları için vazgeçen gelişmekte olan ülkeler asla rekabetçi olamaz ve yoksulluğa düşer.

Coğrafi Konumlar Arası Rekabet - Rekabet Üzerine, 08 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, 1999

Coğrafi konum hâlâ önemlidir, çünkü:

• Ülkelerin, eyaletlerin, şehirlerin ekonomik performansında çarpıcı farklılıklar vardır
• Çok geniş bir sektör yelpazesinde, dünyanın önde gelen rakipleri bir-iki ülkededir, özellikle sektör stratejinin belirlenmesi açısından bir anlam ifade eden terimlerle dar tanımlanmışsa ve devlet politikasının rekabeti ciddi biçimde aksattığı sektörler dışlanmışsa; bu eğilim çarpıcı bir hal alır.
• Küresel şirketlerin faaliyetleri aslında birçok ülkeye dağılmıştır; ancak büyük üretim hatlarının ya da işletmelerinin her birinde rekabet etmek için en önemli faaliyetlerinin kritik kütlesini tek bir coğrafi konumda yoğunlaştırmaya devam ederler.

Tüm sektörler küresel stratejiye ihtiyaç duymaz. Bir firmanın çokuluslu olması küresel stratejisi olduğu veya olması gerektiği anlamına gelmez. Asıl soru: Uluslararası bütün yerel parçaların toplamından ne zaman ve nasıl daha büyük olacaktır?

Faaliyetler ya maliyet ya da farklılaşmadaki rekabet üstünlüğünün temelidir. Bu operasyon veya strateji üstünlüğünden kaynaklanabilir. Küresel stratejiyi diğerlerinden ayıran şey, değer zincirinin parçalarını ülkeler arasında yayma serbestliğidir. Küreselleşme, konumun rekabetteki önemini ortadan kaldırmaz. Temel seçimler:

• Yapılandırma: Faaliyetlerin her birinin değer zincirinde nerede konumlandırıldığına odaklanır.
• maliyet avantajı kadar sağlayacağı karşılaştırmalı üstünlük de önemlidir.
• rekabet veya verimlilik üstünlüğü sağlayabilir
• faaliyetler bir yere yoğunlaştırılabilir veya farklı yerlere yayılabilir.
• sadece bu faydaları elde edebilecek kadar faaliyet yayılmalıdır, daha fazlası değil
• Koordinasyon: Dağınık faaliyetlerin nasıl ve ne ölçüde bir ağ içinde koordine olduğuna ya da özerk kaldığına, yani yerel koşullara uyarlandığına odaklanır.
• yayılmış faaliyetler arasındaki yöntemlerin, teknoloji ve verim kararlarının koordinasyonu birçok potansiyel rekabet üstünlüğü sunar.
• koordinasyon ve özerklik arasındaki denge faaliyetten faaliyete değişir.
• ortak standartlar belirlemek, bilgi alışverişi yapmak ve sorumlulukları tesisler arasında paylaşmak gibi yöntemler vardır.

Karşılaştırmalı Üstünlüğe Karşı Rekabet Üstünlüğü
Düşük faktör maliyetine (örneğin işgücü, hammadde, sermaye, altyapı) ya da boyuta dayalı karşılaştırmalı üstünlük hâlen mevcuttur; ancak artık birçok sektörde rekabet üstünlüğü sağlamadığı gibi yüksek ücretleri de desteklemez. Küreselleşme artık firmaların  hammadde, sermaye ve hatta genel bilimsel bilgi gibi girdileri herhangi bir yerden temin ederek karşılaştırmalı üstünlükleri geride bırakmasına ve düşük maliyetli işgücü ya da sermayeden yararlanmak için seçilmiş faaliyetleri yurtdışına dağıtmasına olanak tanıyor.

Yeni teknoloji ayrıca ölçek ekonomilerini de azaltırken dikey bütünleşme artık yerini uzmanlaşmış tedarikçilerden daha büyük çaplı dış kaynak teminine bırakıyor. Rekabet üstünlüğü faktör verimliliğindedir.

Faktör koşulları: Genel amaçlı girdiler rekabet dezavantajından kaçınmak için gereklidir ama üstünlük sağlamaya yetmezler. Seçici olumsuzluklar yaratıcılığı körükler.
Strateji ve rekabet bağlamı: Yerel rekabet olmadan uluslararası rekabette başarı sağlanamaz.
Talep koşulları: Talepkâr müşteri gelişime zorlar. İç talebin karakteri boyutundan daha önemlidir.
İlgili ve destekleyici sektörler: kümelenmeye doğru evrilir.
Elmasın faktörleri birbirlerini pekiştirir.
Konumlar arası rekabet bir dizi seçimi gerektirir:

• küreselleşmeyi özgün bir rekabet konumu temeli üzerine inşa edin
• uluslararası pazarlara tutarlı bir konumlamayla girin
• her farklı iş alanı için belirli bir ana üs kurun
• farklı konumlarda kaldıraçlı ürün grubu ana üsleri oluşturun
• ana üs üstünlüklerini yaygınlaştırmak için faaliyetleri dağıtın
• karşılaştırmalı üstünlükler temin edin
• yabancı pazar erişimini koruyun, geliştirin
• diğer konumlardaki rekabet üstünlüklerinden seçerek faydalanın
• dağınık faaliyetleri koordine edin ve bütünleştirin
• dil, kültür, mesafe iletişimin ve ortak düşüncenin aleyhine işler.
• net bir konumlama ve anlaşılır bir küresel strateji kavramı belirleyin
• yerel faaliyetleri küresel stratejiye zarar vermeyecek şekilde yürütün
• enformasyon ve muhasebe sistemlerini küresel ölçekte tutarlı hale getirin
• bilgi alışverişini açıkça teşvik edin
• yerel şirket kadar ana şirkete katkıyı da ölçen performans sistemi kurun
• iş birimlerinde ulusal kimliği koruyun
• strateji olarak değil, küreselleşme açısından kolaylaştırıcı yöntemler olarak ittifak kurun
• konum üstünlüklerine sahip sektörlerde ve segmentlerde büyüyün
• ana üslerin kalitesini artırın
• gerekirse ana üssün yerini değiştirin

Gelişmekte Olan Bir Ülkeden Küresel Rekabet
Temel zorluk, karşılaştırmalı üstünlükten rekabet üstünlüğüne geçişte yaşanıyor.
Komşu ülkeler dahil, diğer gelişmekte olan pazarlara yayılma fırsatları, faktör koşullarındaki benzerlikler nedeniyle sınırlandırılıyor ve korumacı devlet politikalarıyla kısıtlanıyor. Yenilikçi kapasite geliştirilmelidir.

Rekabet üstünlüğü çarpıcı biçimde yerelleşiyor. Bu bariz ikilem, verimlilik ve yenilikçiliği yücelten yeni uluslararası rekabet modeliyle açıklanabilir. Firmalar bir olumsuzluktan kaçınmak için birçok konumun karşılaştırmalı üstünlüğünü kontrol altına almalıdır. Ancak firmaların diğerleri karşısındaki üstünlükleri genelde coğrafi konumlarının verimliliği artırmak açısından sahip oldukları rekabet üstünlüğünde yatar.

Kümelenmeler ve Rekabet - Rekabet Üzerine, 07 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, 1998

Kümelenmeler, birbirleriyle rekabet eden, ama aynı zamanda işbirliği de yapan belirli alanlarda birbirine bağlı şirketler, uzman tedarikçiler, hizmet sağlayıcılar, ilgili sektörlerdeki firmalar ve bağlantılı kurumlardan (örneğin, üniversiteler, standart kurumları ve ticaret birlikleri) oluşan coğrafi yoğunlaşmalardır. Sinerji yaratır.

Tek bir şehir, eyalet hatta komşu ülkeler bile olabilir. Akış yönündeki sektörlerde yer alan kanalları, müşterileri, tamamlayıcı ürün üreticilerini, uzman altyapı sağlayıcılarını, uzmanlık eğitimi - öğrenimi - enformasyonu - araştırması - teknik desteği sunan devlet kurumlarını, üniversiteleri, meslek odalarını, birliklerini vb de kapsar.

Kümelenme bileşenlerinin tespiti, büyük bir firma ya da benzer firmaların oluşturduğu yoğunlaşmayla başlayıp, sonra firma ve kuruluşların dikey zincirinde aşağı ve yukarı doğru bakmayı gerektirir.

Ek yatay sektör zincirleri, benzer özel girdi ya da teknolojilerin kullanımına bağlı olarak veya başka tedarik yönü bağlantılarıyla tespit edilir.

Sektör ve firmaların tespitinden sonra kümelenmeye uzmanlık becerisi, teknoloji, enformasyon, sermaye ya da altyapı sağlayan kurumları ve katılımcıları kapsayan ortak kuruluşlar belirlenmelidir.

Son adımda, kümelenmedeki katılımcıları ciddi ölçüde etkileyen devlet kurumları veya diğer düzenlemeci kuruluşlar araştırılır.
Örnek: İtalyan ayakkabı ve moda kümelenmesi, 1993, Claas van der Linde.

Kümelenme sınırları NACE kodlarıyla uyumlu olmayabilir. Yeni firma ve sektörler ortaya çıktıkça, yerleşik sektörler daralıp geriledikçe ve yerel sektörler gelişip değiştikçe kümelenme sınırları da değişir. Kümelenme, katılımcıları için yapıcı ve etkin bir diyalog platformu sağlar.

Rekabet dinamiktir ve inovasyon ile stratejik farklılık arayışına dayanır.
Üretkenlik, her çalışma günü ve sermaye birimi veya kullanılan fiziksel kaynak başına yaratılan değerdir. Genel faktör girdileri genelde boldur ve kolayca erişilebilir. Refah, faktörlerin belirli bir konumda kullanıma ve geliştirilme üretkenliğine bağlıdır.

Konumun rekabet üzerindeki etkisini açıklarken birbiriyle ilişkili dört etkiyi kullanarak oluşturulan model elmas adıyla anılır oldu.

• Firma stratejisi ve rekabet bağlamı
• Talep koşulları
• İlişkili ve destekleyici sektörler
• Faktör koşulları

Kümelenmeler rekabeti üç ana yoldan etkiler:

• kümelenmeyi oluşturan firmaların veya sektörlerin üretkenliğini artırarak
• buluşçuluk ve dolayısıyla üretkenlik kapasitesini artırarak
• buluşçuluğu destekleyen ve kümelenmeyi genişleten yeni iş oluşumlarını teşvik ederek

Kümelenmeler ve üretkenlik

• Uzmanlaşmış girdilere ve çalışanlara erişim
• Tedarik ve lojisitkte ortak faaliyet, ölçek ekonomisi mümkündür.
• Kümelenmedeki bireysel firma / sektör büyüklüğü değil, kümelenmenin genişliği ve derinliği rekabet üstünlüğü açısından daha önemlidir.
• Enformasyona erişim
• Tamamlayıcılar
• örneğin turistik yerlerdeki otel - restoran - araba kiralama - ...
• sadece hizmet temininde değil, ürün tasarımı, lojistik ve satış sonrası hizmette, pazarlamada, satınalmada bu uyumdan yararlanılır.
• Kurumlara ve kamu mallarına erişim
• Teşvikler ve performans ölçümü

Kümelenmeler ve inovasyon

• Alıcı ihtiyaçları daha açık ve hızlı anlaşılır
• Teknoloji, işletme ve teslimat olanakları daha iyi algılanır
• İnovasyon girdi ve sonuçlarına hızlı erişim
• Deney yapmanın maliyeti düşer

Kümelenme ve yeni iş oluşumu

• Fırsatlara ilişkin iyi bilgilendirme, giriş teşviki
• ciddi yerli pazar fırsatı

Sosyoekonomi: Bir coğrafi konumda firmaların, tedarikçilerin ve kurumların varlığı bir ekonomik değer potansiyeli yaratır; ancak bu potansiyelin gerçekleşmesini garantilemez. Kümelenme, bir coğrafi konumda oluşan ve içindeki firmalar ile kurumların yakınlığının belirli ortak özellikler sağlayarak etkileşimlerin sıklığını ve etkisini artırdığı bir ağ biçimidir.

Ekonomik Coğrafya: Dışa yönelik kümelenmeler diğer iki işletme türüyle yan yana gelir: diğer konumlarda rekabet etmeyen yerelleşmiş sektörler ve kümelenmeler (örneğin, restoranlar, eğlence, lojistik hizmetler, gayrimenkul, inşaat) ile başka bir yerde kurulmuş ve aslen yerel pazara hizmet eden rekabetçi firmaların yerel bağlı şirketleri (örneğin, satış ofisleri, müşteri destek merkezleri, şubeler, montaj fabrikaları).

Gelişmekte olan ekonomiler: Kümelenmeler doğal olarak gelişmiş ekonomilerde belirgindir. Gelişmekte olan ekonomilerde kümelenmeler sığdır ve temelde yabancı parçalara, hizmetlere ve teknolojiye dayanır. Katılımcı sayısı azdır, hiyerarşisi ağırdır, iletişim sınırlıdır. Kümelenme oluşumu düşük yerel eğitim ve beceri seviyeleri, teknolojideki zayıflıklar, sermaye erişim eksikliği ve az gelişmiş kurumlar yüzünden engellenir. Sanayi teşvik ve kısıtlamaları olumsuz etkileyebilir. Üniversite ve teknik okul programları ihtiyaçlarla uyuşmayabilir. Kümelenme ekonomik kalkınma için zorunludur. Ekonomi ne kadar zenginleşirse, artan ücretleri desteklemek ve etkinlikteki artışların boşalttığı işlerin yerine yenilerini koymak için ürün, hizmet ve üretim yöntemlerinde gerçek yenilikler de o kadar gerekli hale gelir.

Coğrafi konum paradoksu: Küresel bir ekonomideki kalıcı rekabet üstünlükleri, çelişkili biçimde, belirli bir ülke ya da bölgedeki hayli uzmanlaşmış beceri ve bilgi, kurum, rakip, ilgili işletme ve gelişmiş müşteri yoğunlaşmalarından kaynaklanması nedeniyle, genellikle son derece yereldir. Coğrafi, kültürel ve kurumsal açıdan fiziki yakınlık; özel erişim, özel ilişki, daha iyi enformasyon, güçlü teşvikler ve belirli bir mesafeden yararlanılması güç olan diğer üretkenlik ve üretkenlik artışı üstünlüklerine olanak tanır. Bu durumda, standart girdiler, enformasyon ve teknolojilere küreselleşme aracılığıyla kolayca ulaşılabilirken, rekabetin daha ileri boyutları coğrafi açıdan sınırlı kalır.

Devletin rolü: Kümelenmeye dayalı ekonomik gelişim yaklaşımı bazen sanayi politikasıyla karıştırılır. Aslında kümelenme teorisi ve sanayi politikası, hem fikri temelleri, hem hükümet politikası üzerindeki etkileri açısından köklü farklılıklar içerir.

1. Makro-ekonomik ve politik istikrara ulaşmaktır.
2. Elmasta tespit edilen genel amaçlı işletme girdilerinin (eğitimli işgücü, uygun fiziksel altyapı, doğru ve zamanında ekonomik enformasyon) ve onları temin kurumların etkinliğini ve kalitesini geliştirerek ekonominin genel mikro-ekonomik kapasitesini artırmaktır.
3. Üretkenlik artışını teşvik edecek rekabeti yöneten genel mikro-ekonomik kuralları ve teşvikleri oluşturmaktır.
4. Kümeler arasında seçim yapmayı değil, hepsinin gelişimini ve kalite artışını pekiştirmektir.
5. Pozitif, farklı, uzun vadeli bir ekonomik faaliyet programını veya devleti, ticareti, kurumları ve vatandaşları hem genel iş ortamını, hem de yerel kümelenmeler grubunu geliştirmek üzere harekete geçiren bir değişim sürecini oluşturmak ve uygulamaktır.
6. Devlet, tamamen yeni kümelenmeler yaratmaya kalkışmaktansa, yerleşik ve yeni doğan kümelenmeleri güçlendirmeli ve devam ettirmelidir.

Başarılı kümelenme girişimlerinin ortak özellikleri:

• rekabetçiliğe ve kümelenmelerin rekabet üstünlüğündeki rolüne ilişkin ortak bir anlayış
• kümelenme kalitesinin artırılmasının önündeki engellerin kaldırılmasına ve kısıtlamaların gevşetilmesine odaklanış
• bir ülke veya eyaletteki tüm kümelenmeleri kapsayan bir yapı
• uygun kümelenme sınırları
• kümelenme üyelerinin ve ortak kurumların geniş kapsamlı katılımı
• özel sektör liderliği
• kişisel ilişkilere yakın ilgi
• eylem yandaşlığı
• kurumsallaşma

Ulusların Rekabet Üstünlüğü - Reakbet Üzerine, 06 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Nisan 1990

Ulusal zenginlik yaratılır, miras kalmaz.
Ulusal seviyede anlamlı tek rekabetçilik kavramı üretkenliktir. Bir ülkenin temel hedefi vatandaşlarına yükselen bir yaşam standardı sağlamaktır. Bunu yapabilme becerisi, işgücü ve sermayeyi kullanım üretkenliğine bağlıdır. İşgücünün sonucu ücretleri, sermayenin sonucu yatırım getirisini belirler.
Hiçbir ülkede her şeyde rekabetçi olamaz.
Düşük ücretler ve zayıf kur ihracatı artırırken, gelişmiş malların ithal edilmesi belki dış ticaret fazlası yaratabilir ama hayat standardını düşürür.
Rekabetçilik, iş anlamına gelmez. Ekonomik refahı vatandaşları düşük ücretle işe alım kabiliyeti değil, yapılan işlerin türü belirler.

İnovasyonun başarılı olması için baskı, zorunluluk ve hatta düşmanlık gerekir: Kaybetme korkusu çoğu zaman kazanma ümidinden daha güçlüdür.

Rekabet üstünlüğünü korumanın iki önkoşulu vardır: Şirketin küresel bir stratejisi olmalıdır. Daha sürdürülebilir üstünlükler yaratmak, genelde bir şirketin mevcut üstünlüklerini, halen bir avantaj olsalar bile, geçersiz kılmasını gerektirir.

Ulusal Üstünlük Elması

• Faktör Koşulları: nitelikli işgücü, altyapı,... üretim faktörlerindeki durumu
• Talep Koşulları: iç pazar talebinin doğası
• İlişkili ve Destekleyici Sektörler: tedarikçi veya uluslararası rekabetçi sektörlerin varlığı
• Firma Stratejisi, Yapısı ve Rekabet: şirketlerin yaratılma, örgütlenme  ve yönetilme biçimlerini olduğu kadar iç rekabetin doğasını da etkileyen ulusal koşullar 

Faktör Koşulları

• Adam Smith - David Ricardo doktrini artık geçersizdir. Bir ülkenin belirli bir dönemde sahip olduğu faktörler bütünü, söz konusu ülkenin bu bütünü belirli sektörlerde yaratma, geliştirme ve uygulama oranı ve etkinliği kadar önemli değildir.
• Sanılanın aksine lise mezunu veya üniversite mezunu bir işgücüne sahip olmak rekabet üstünlüğü kazandırmaz. Rekabet üstünlüğü için bir faktörün bir sektörün belirli ihtiyaçlarında son derece uzmanlaşmış olması gerekir.
• Rekabet üstünlüğü, önce uzmanlaşmış faktörler yaratan ve sonra onları sürekli geliştiren birinci sınıf kurumlarla kazanılır.
• Temel faktörlerdeki seçici olumsuzluklar rekabeti teşvik edebilir; durağan bir rekabet modelindeki olumsuzluk, dinamik bir modelde üstünlüğe dönüşebilir.
• Olumsuzlukları üstünlüğe dönüştürmek için
• Şirketlere, uluslararası trendleri önceden göstererek diğerlerinden önce yenilik yapabilecek duruma getirilmelidir
• Elmasın diğer bölümlerindeki şartlar uygun hale getirilmelidir.

Talep Koşulları

• İç talebin büyüklüğü, iç talebin karakteri kadar önemli değildir.
• Yerli alıcıların niteliği tek başına segmentlerin karışımından daha önemlidir.
• Bir ülkenin politik değerlerinin başka yerde doğacak ihtiyaçlara önceden işaret etmesi nedeniyle ileriye dönük ihtiyaçlar ortaya çıkar.

İlişkili  ve Destekleyici Sektörler

• Yerli ilgili ve destekleyici sektörlerin yenilik ve gelişim alanında sağladığı, yani yakın iş ilişkilerine dayalı olan bir üstünlük, parça ve makine erişiminden çok daha önemlidir.
• Etkileşim karşılıklı olarak yararlı ve güçlendiricidir, ancak kendiliğinden gerçekleşmez, şirketler çaba göstermelidir.
• Bir ülkenin şirketlerinin rekabet üstünlüğü kazanması için o ülkenin tüm tedarikçi sektörlerinde rekabetçi olması gerekmez.

Firma Stratejisi, Yapısı ve Rekabet

• Belirli bir sektördeki rekabetçilik, ülkede rağbet edilen yönetim uygulamaları ve örgütlenme tarzları ile sektördeki rekabet üstünlüğü kaynaklarının yakınlaşmasından doğar.
• Üstün yetenek her ülkede kıt bir kaynaktır.
• Uluslararası başarı kazanmak bir sektöre itibar sağlayarak üstünlüğünü pekiştirir.
• Diğer unsurlara olan uyarıcı etkisi nedeniyle iç rekabet kritik önemdedir.
• Coğrafi yoğunlaşma iç rekabetin gücünü artırır. Rekabet ne kadar yerelleşirse o kadar yoğunlaşır. Ne kadar yoğunlaşırsa o kadar iyidir.

Devlet politikaları seçimler nedeniyle yaklaşık 5 yıllık dönemlerde oluşur. Rekabet üstünlüğü kabaca 10 senede kazanılır. Çok şey beklemeyin.

• Devletlere öneriler:
• Uzmanlaşmış faktör yaratımına odaklanın
• Faktör ve döviz piyasalarına müdahaleden kaçının
• Ürün, güvenlik ve çevrede sıkı standartlar uygulayın
• Sektör rakipleri arasında doğrudan işbirliğini sertçe sınırlayın
• Sürdürülebilir yatırıma önayak olan hedefleri teşvik edin
• Rekabette devlet düzenlemelerini azaltın
• Güçlü yerel antitröst politikalar uygulayın
• Güdümlü ticareti red edin
• 
  
• Şirketlere öneriler:
• İnovasyon baskısı oluşturun
• En yetkin rakipleri teşvik unsuru olarak kullanın
• Erken uyarı sistemleri oluşturun
• Ulusal elması geliştirin
• Yerel rekabeti memnuniyetle karşılayın
• Diğer ülkelerdeki seçici üstünlüklerden faydalanmak için küreselleşin
• İttifakları kullanırken seçici olun
• Rekabet üstünlüğünü destekleyecek merkez üssü belirleyin 

Rekabet Üstünlüğünden Şirket Stratejisine - Rekabet Üzerine, 05 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Haziran 1987

Rekabet Stratejisi, bir şirketin rekabet ettiği iş alanlarının her birinde nasıl rekabet üstünlüğü yaratılacağını ele alır.
Şirket Stratejisi, şirketin hangi iş alanlarında faaliyet göstereceğini ve genel merkezin iş birimleri bütününü nasıl yöneteceğini ele alır. Ön koşulları vardır:

• Rekabet iş birimi seviyesinde gerçekleşir.
• Çeşitlilik zorunlu olarak iş birimlerinin maliyetlerini ve kısıtlamaları artırır.
• Hissedarlar kolayca çeşitlilik kazanabilirler.

Çeşitliliğin işe yaraması için seçilen sektörlerin çekici olması, giriş maliyetinin makul olması ve mevcut işlerle birlikte uyumlu-tamamlayıcı yapıda olması gerekir.

Sektörler seksi ya da ileri teknolojili oldukları için değil, sadece yapıları çekiciyse kârlıdır.
Yeni bir sektör ne kadar çekiciyse, içine girmek o kadar pahalıya mal olur.
Riskin çeşitlendirilmesi temel bir etken değil, sadece şirket stratejisinin bir yan ürünü olmalıdır.

Dört temel şirket stratejisi kavramı vardır: Portföy Yönetimi, Yeniden Yapılandırma, Beceri Aktarımı ve Faaliyet Paylaşımı.

• Protföy Yönetimi
• Şirket, görevlerini sürdürmeyi kabul eden, işinin ehli yöneticilere sahip, sağlam ve çekici işletmeleri satın alır.
• Satın alınmış birimler özerktir, yöneticileri birim sonuçlarına göre ücretlendirilir.
• Şirket sermaye getirir, her birimi modernize etmek için birlikte çalışır.
• Şirket birimlerin sonuçlarını serin kanlı şekilde denetler.
• Büyük şirketlerin az, sermaye piyasalarının gelişmemiş ve profesyonel yönetimin kıt olduğu gelişmekte olan ülkelerde hâlâ işe yarar. Ancak artık gelişmiş ülkelerde geçerli değildir.
• Yeniden Yapılandırma
• Yeni işletmelerin mutlaka mevcut birimlerle ilişkili olması gerekmez. Gereken tek şey fark edilmemiş potansiyeldir.
• Sadece şirket satın alımı değil, bir sektörün yeniden yapılandırılmasıdır. Aksi takdirde Portföy Yönetimine dönüşürler.
• Yapılandırıldığı halde iyi performans gösteremeyen birimler elden çıkarılmalıdır.
• Becerilerin Aktarımı
• Açıkça tanımlanmış bir sinerji bile genelde gerçekleştirilemez. İş birimleri birlikte çalışmak yerine genelde birbirleriyle rekabet eder. Sinerjiye ulaşmak için aşılması gereken kurumsal engeller vardır.
• Değer zinciri; her iş biriminin, satıştan muhasebeye, rekabet etmesine olanak tanıyan farklı faaliyetlerin bir derlemesidir. Birim, bütün olara şirkette değil, bu seviyede rekabet üstünlüğü sağlar. Bu faaliyetler 9 kategoride toplanır:
• Ana Faaliyetler: Ürün ya da hizmeti yaratır, teslim edip pazarlar ve satış sonrası destek sunar.
• içe yönelik lojistik
• operasyon
• dışa yönelik lojistik
• pazarlama-satış
• hizmet
• Destek Faaliyetler: Ana faaliyetlerin gerçekleşmesine olanak tanıyan girdileri ve altyapıyı sağlar.
• şirket alt yapısı
• insan kaynakları yönetimi
• teknoloji gelişimi
• tedarik
• Değer zinciri, sinerji yaratabilen iki tür karşılıklı ilişki tanımlar:
• Birincisi, bir şirketin benzer değer zincirleri arasında beceri ve uzmanlıkları aktarabilme kabiliyetidir.
• İkincisi, faaliyetleri paylaşabilme kabiliyetidir.
• Birimler arasında benzerlikler her zaman vardır ancak sadece benzerlik yetmez. Beceri aktarımının işe yarayabilmesi için benzerlikler şu koşulları sağlamalıdır:
• İş birimlerindeki faaliyetler anlamlı bir uzmanlık paylaşımı sağlayacak kadar birbirine benzer.
• Faaliyetlerdeki beceri aktarımı rekabet üstünlüğü açısından önemlidir. 
• Aktarılan beceriler, alıcı birim için önemli bir rekabet üstünlüğü kaynağını temsil eder.
• Faaliyet Paylaşımı: Faaliyetleri paylaşırken geçerli bir maliyet-fayda analizi olmalıdır.
• Paylaşımın maliyeti düşürebilmesi için; ölçek ekonomisi sağlaması, etkinlik artışı, öğrenme hızında iyileşme,... gerekir.
• Paylaşım herhangi bir faaliyette değil, rekabet üstünlüğü açısından önemli bir faaliyette olmalıdır.
• Paylaşabilmek için faaliyetin tasarımından veya performansından ödün vermek gerekebilir.
• Her şeye rağmen, teknoloji, liberalleştirme ve rekabetteki köklü gelişmeler paylaşımdan yararlanma fırsatını artırmıştır.
• İş birimlerinin işbirliğine yatkın olması gerekir, çok özerk karakterde birimlerde uygulanması zordur. Şirketin açık amacı, misyonu, teşvik sistemi olmalıdır.

Bir şirket, stratejisinin seçiminde aşağıdaki adımları izleyebilir:

• Mevcut iş birimleri arasındaki karşılıklı ilişkileri tespit etmek
• Şirket stratejisinin temeli olacak ana iş birimlerini seçmek
• Ana iş birimleri arasındaki ilişkileri kolaylaştırmak ve gelecekteki ilgili çeşitliliğin temelini atmak için yatay kurumsal mekanizmalar yaratmak
• Faaliyet paylaşımı sağlayan çeşitlilik fırsatlarını gözetmek
• Faaliyet paylaşımı fırsatları sınırlıysa ya da tükenmişse, beceri aktarımı aracılığıyla çeşitlenmeye yönelmek
• Hissedarların portföy yöneticileri olabilmesi için onlara kâr payı ödemek

Strateji ve İnternet - Rekabet Üzerine, 04 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Mart 2001

İnternet her zaman bir lütuf değildir:  Sektör içinde genel kârlılığı düşürüyor ve iş uygulamalarını benzeştirerek sürdürülebilir rekabe üstünlüğü kazanmayı zorlaştırıyor. İnterneti yerleşik faaliyetlerinden ayrı olarak değil, tamamlayacak şekilde kullanmak gerekir.
Satış rakamları güvenilmez olabilir:

• Birçok şirket internette yer edinmek için hizmetleri sübvanse eder
• Birçok alıcı internete meraktan yaklaşıyor, sürdürülebilir olmayabilir.
• İnternet ticaretinden kazanılan bazı "gelirler" nakit yerine hisse senedi olabiliyor. 

Bir şirketin ekonomik değeri fiyat ve maliyet arasındaki farktır. Sadece sürdürülebilir kârla güvenilir biçimde ölçülebilir. B2B veya B2C gibi sektör üstü jargon sınıflandırmaları kârlılık açısından anlamsızdır. Kârlılığı iki temel faktör belirler:

• Ortalama rakibin kârlılığını belirleyen sektör yapısı
• Bir şirketin ortalama rakibi aşmasını sağlayan sürdürülebilir rekabet üstünlüğü

İnternet yayılımı pazarı, kârlılık pahasına büyütmesidir. İnternette partnerlik iki şekilde kurulur: Tamamlayıcı ürünler ve dışarıdan temin. İnternet gücü müşterilere kaydıracak ve rekabeti şiddetlendirecektir. İnternet sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayacak şekilde kullanılmalıdır. Yeni bilişim teknolojileri giderek ucuzluyor, kolaylaşıyor ve herkesi birbirine benzeterek sadece fiyat rekabetine sürüklüyor. Örneğin ERP sistemleri faaliyetleri birbirine bağlıyor ama şirketler iş yapma biçimlerini yazılıma uydurmak zorunda kalıyor. Paket ürünler kolay görünebilir ama uzun vadede yıkıcıdır.

Farklı bir stratejik yön olmadığında, artan hız ve esneklik işe yaramaz. Strateji disiplin meselesidir: Sadece büyümeye değil, kârlılığa odaklanmayı; özgün bir değer önerisi tanımlamayı; yapacakların kadar yapmayacaklarını da seçebilmeyi gerektirir. Altı stratejik konumlama ilkesi:

• Doğru Hedef: Yüksek bir uzun vadeli yatırım getirisi. Sürdürülebilir olmalı.
• Değer Önerisi: Diğerlerinden farklı, müşteri lehine olmalı.
• Değer Zinciri: Rakiplerden farklı işler veya aynı işleri farklı yapmak gerekir. En iyi uygulamaları benimsemek giderek diğerlerine benzemeye yol açar. 
• Seçim (trade-off): Her seçim aslında bir vazgeçiştir. İyi yönlerinize odaklanın.
• Uyum: Faaliyetler izole değil, birbirleriyle uyumlu ve bütünlük içinde geliştirilmelidir.
• Süreklilik: Sık yön değiştirmek uyumsuzluk yaratır, mesaj bulanıklaşır.

Değer Zinciri bir ürün ya da hizmetin yaratılma ve müşterilere ulaştırılma sürecindeki faaliyetler dizisidir. İnternetin özel üstünlüğü, faaliyetleri bağlarken beraberinde gerçek zamanlı verileri şirket içi - dışı ile paylaşabilmesidir. Bilişim teknolojisi beş aşamada değerlendirilebilir:

• İlk aşamada sipariş girişi ve muhasebe gibi farklı işlemler otomatikleştirildi.
• İkinci aşamada insan kaynakları, satış, tasarım otomatikleşti, gelişti.
• Üçüncü aşamada satış - planlama - üretim bütünleşmesidir. CRM, ERP, SCM(Tedarik Zinciri Yönetimi),...
• Dördüncü aşamada değer zinciri ve tüm değer sisteminin, yani bütün bir sektördeki tedarikçi, kanal ve müşteri katmanlarını kapsayan değer zincirleri dizisi bütünleşiyor. Böylece internet tedariki standart mallardan tasarlanmış ürünlere evrilecek. (2001 de yeni başladı deniliyor)
• Beşinci aşamada bilişim teknolojisi faaliyetleri ve oyuncuları bağlamanın ötesine geçerek çalışmaları gerçek zamanlı optimize edecektir. Ürün tasarımını da içerecektir. (IoT, Endüstri 4.0 ima ediliyor, bu aşama için 2001 de yaklaşmakta deniliyor)

İnternetle geleneksel faaliyetler arasındaki tamamlayıcılık üç şekilde ortaya çıkar (Omnichannel iması var):

• Bir faaliyette internete başvurulması genelde değer zincirinin başka bir noktasında fiziksel faaliyetlere daha fazla talep yaratır. Örneğin, doğrudan sipariş, stoklama ve sevkiyatı daha önemli kılar.
• Bir faaliyette internet kullanılması sistemsel sonuçlar doğurarak genelde öngörülemeyen yeni ya da gelişmiş fiziksel faaliyetler gerektirebilir.
• İnternetin doğal sınırlamaları var; ürüne dokunamazsınız, canlı iletişim nispeten zayıftır, gecikme veya işlem güvenliği sorunları olasıdır, ... 

Temel internet uygulamaları asgari zorunluluğa dönüşecek; yani şirketler bu uygulamalar olmadan ayakta duramayacak ama onlardan bir fayda elde edemeyecekler. Yerleşik bir şirketin karşılaşacağı en büyük tehdit, ya interneti hiç uygulamamasından ya da stratejiden yoksun uygulamasından doğar.

Enformasyon Nasıl Rekabet Üstünlüğü Sağlar? - Rekabet Üzerine, 03 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter, Victor E. Millar - Ağustos 1985

Yöneticiler yeni teknolojinin gerekliliğine inanıyorlar ancak nasıl yararlanacaklarını bilmiyorlar.
Bilişim Teknolojisi bilgisayardan ibaret değildir. İlave olarak veri tanıma ekipmanları, iletişim teknolojileri, fabrika otomasyonu, donanımlar, yazılımları da içerir.
Bilişim devrimi rekabeti üç yaşamsal yoldan etkiler:

• Rekabet kurallarını değiştirerek sektör yapısını bozar
• Rakipleri geçmek için yeni yollar yaratarak rekabet üstünlüğü sağlar
• Çoğu zaman bir şirketin mevcut faaliyetlerinden çıkarak tamamen yeni iş alanları yaratır

Bilişim Teknolojisi, ürünün kendisini -şirketlerin alıcılar için değer yaratmak üzere sağladığı bütün bir fiziksel mal, hizmet ve enformasyon paketini- yeniden şekillendirir.

Bir şirketin yarattığı değer, alıcıların bir ürün veya hizmet için ödemeye hazır olduğu tutarla ölçülür. Rekabet üstünlüğü için ya bu hizmetler daha ucuza  mal edilmeli veya daha yüksek fiyatla satılabilmelidir.

Bir şirketin değer zinciri, birbirine bağımlı ve bağlantılı faaliyetlerden oluşan bir sistemdir. Dolayısıyla faaliyetler izole değil, birlikte ele alınmalıdır. Optimizasyon seçim (trade-off) yapmaya zorlar. Bir şirketin farklılaşma kabiliyeti, her değer faaliyetinin alıcı ihtiyaçlarını karşılamaya yaptığı katkıyı yansıtır.

İyi bir koordinasyon yüksek maliyetli stoka ihtiyaç duymadan zamanında teslimata olanak tanır. Ancak tedarikçilerle ve kanallarla koordinasyon sayesinde tasarruf fırsatları, lojistik ve sipariş işlemenin çok ötesine geçer. Şirket, tedarikçiler ve kanallar birbirlerini daha iyi tanıyarak ve bu tip bağlantılardan daha çok faydalanarak birlikte kâr edebilirler.

Rekabet kapsamının dört boyutu vardır: segment kapsamı, dikey kapsam (dikey bütünleşme derecesi), coğrafi kapsam ve sektör kapsamı.

Her değer faaliyetinin hem fiziksel bir öğesi, hem de bilişim öğesi vardır. Başlangıçta şirketler bilişimi ofiste tekrarlanan işleri kaldırmakta kullandılar. Teknoloji faaliyetler arasında yeni bağlantılar kuruyor. Fiziki faaliyetlerdeki ölçek ekonomisi ihtiyacı bilişimde görülmüyor, sektöre giriş engelleri zayıflıyor. Ürünleri kişiselleştirme kabiliyeti arttıkça üretim ve satış modelleri evrimleşiyor.

Bilişim Teknolojileri tekrarları gidererek, işçilik ihtiyacını düşürür, maliyeti düşürür. Farklılaştırmayı pekiştirir, üretimde ve satışta daha kişisel ürünlere fırsat verir, doğrudan fiziksel ürüne bilişim öğesi ilavesi sık görülen bir nitelik olmuştur. Şirketin coğrafi koordinasyonunu iyileştirir, rekabetin kapsamını değiştirir.

Bilişim devrimi üç farklı yoldan yepyeni sektörlere hayat veriyor.

• Yeni işletmeleri teknolojik açıdan olanaklı kılıyor.
• Yeni ürünler için türev talep yaratıyor.
• Eski işletmelerin içinde yenilerini yaratır, oluşan kapasite fazlası dışarı satılabilir
• Ayrıca şirketler faaliyetlerinin yan ürünü olan enformasyonu yaratma ve başkalarına satma kabiliyeti de kazanır.

Üst düzey yöneticiler için bilişim devriminden yararlanmada beş aşama:

• Enformasyon yoğunluğunu değerlendirin: Bilişim teknolojisinin aşağıdaki özelliklerin bir veya daha fazlasını taşıyan bir sektörde stratejik rol oynaması çok olasıdır.
• Değer zincirinde potansiyel olarak yüksek enformasyon yoğunluğu - şirketin doğrudan iş yaptığı çok sayıda tedarikçi veya müşteri, satışta yüksek miktarda enformasyon gerektiren bir ürün, birçok farklı ürün çeşidini kapsayan bir ürün yelpazesi, birçok parçadan oluşan bir ürün, şirketin üretim sürecinde çok sayıda aşama, ilk siparişten ürün teslimine kadar uzun bir akış süresi 
• Üründe potansiyel olarak yüksek enformasyon yoğunluğu - temelde enformasyon sağlayan bir ürün, işletimi ciddi miktarda bilgiişlem gerektiren bir ürün, kullanımı alıcı cephesinde çok fazla bilgiişlem gerektiren bir ürün, birçok alternatif kullanımı olan veya kendi işletmesinde yüksek enformasyon yoğunluğu bulunan bir alıcıya satılmış biri ürün
• Bilişim teknolojisinin sektör yapısındaki rolünü belirleyin: Bilişim teknolojisinin kendi işinizde beş rekabet kuvvetinin her birini nasıl etkileyeceğini değerlendirin. Şirketler, birçok sektörde bilişim teknolojisine agresif yatırımlar yaparak, rekabetin temellerini kalıcı olarak kendi lehlerine değiştirdiler ve diğer şirketleri kendilerini takip etmeye zorladılar.
• Bilişim teknolojisinin rekabet üstünlüğü yaratma yollarını tespit edin ve derecelendirin: Maliyetin büyük bir bölümünü temsil eden veya farklılaşma açısından kritik olan faaliyetlerin, özellikle ciddi bir bilgiişlem öğesine sahiplerse, çok yakından gözlemlenmeleri gerekir. Şirketin içindeki veya dışındaki diğer faaliyetlerle önemli bağlantıları olan faaliyetler de çok kritiktir. Yöneticilerin bu tip faaliyetleri inceleyerek bilişim teknolojisinin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü yaratma yollarını keşfetmeleri gerekir. 
• Bilişim teknolojisinin nasıl yeni işler yarattığını araştırın: Şirket, kendi işinde yaratılmış (veya yaratılabilir) hangi enformasyonu satabilir? Şirket içinde yeni bir işi başlatabilmek için nasıl bir bilgiişlem kapasitesi var? Bilişim teknolojisi şirketin ürünüyle ilgili yeni kalemler üretmeyi mümkün kılıyor mu?
• Bilişim teknolojisinden yararlanmak için bir plan geliştirin: Organizasyon değişikliklerini gerektirebilir. Bilişim teknolojisi yönetimi artık sadece BT Departmanına bırakılamaz. BT Müdürü, bilişim teknolojisini kontrol etmektense, tüm kurumdaki birçok uygulamanın mimarisini ve standartlarını koordine etmenin yanı sıra sistem gelişim için destek ve koçluk sağlamalıdır.

Strateji Nedir? - Rekabet Üzerine, 02 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter - Kasım, Aralık 1996

Operasyon Etkinliği Strateji Değildir
Verimlilik, kalite ve hız arayışı çok sayıda yönetim aracı üretti: TKY, kıyaslama, yalın, değişim mühendisliği,... Bu teknikler sessizce stratejinin yerini alıyor.

Bir şirket, ancak koruyabileceği bir farklılık yaratabilirse rakiplerinin önüne geçebilir. Daha büyük değer değerle daha yüksek birim fiyat isteyebilir, daha büyük etkinlikle daha düşük ortalama birim maliyete ulaşabilir.

Genel üstünlük bir şirketin bazı faaliyetlerinden değil, tüm faaliyetlerinden doğar.
Operasyon etkinliği benzer faaliyetleri rakiplerden daha iyi yürütebilmek demektir.
Stratejik konumlanma rakiplerden farklı faaliyetler yürütmek veya benzer faaliyetleri farklı yollardan yürütmektir.

Operasyon etkinliğinde sürekli iyileştirme gereklidir ama yeterli değildir. Danışmanların da katkısıyla iyi uygulamalar çabuk yayılır, rakipler yetişir. Şirketler ne kadar çok kıyaslama yaparlarsa birbirlerine  o kadar çok benzerler.

Sadece operasyon etkinliğine dayanan rekabet yıkıcıdır. Sonuç sıfır toplamlı rekabet, statik veya düşen fiyatlar ve şirketlerin iş alanına uzun vadeli yatırım yapma yetisine zarar veren maliyet baskıları olur.

Strateji Özgün Faaliyetlere Dayanır
Rekabet stratejisi farklı olmayı gerektirir. Yerleşik firmaların aksine yeni gelenler daha esnek olabilir.

Çeşitlilik tabanlı konumlama müşteri segmentleri yerine ürün / hizmet çeşitlerinin seçimine dayanır.
İhtiyaç tabanlı konumlama belirli bir müşteri grubunun ihtiyaçlarının tümüne / çoğuna hizmet eder.
Erişim tabanlı  konumlama farklı şekillerde erişilebilen müşterileri segmentlere ayırmaktır.

Strateji, farklı bir faaliyet dizisi içeren özgün ve değerli bir konum yaratmaktır. Rakiplerden farklı faaliyetleri seçmektir. Özgün bir konum seçmek yeterli değildir, taklit edilir.
Taklit iki şekilde olur: Üstün rakibe karşı yeniden konumlandırma veya fırsatçılık.

Her seçim aynı zamanda bir vazgeçiştir (trade-off). Strateji, rekabette seçim yapmak demektir. Startejinin özü, ne yapılmayacağını seçmektir. Bu seçimler olmasaydı farklılar kaybolur, performans sadece operasyon etkinliğine dayanırdı. Seçimler üç sebeple yapılır:

• İmaj / itibardaki tutarsızlık - hem ucuz sabun hem de tıbbi nitelikli sabun satmak gibi
• Faaliyetler - farklı konumlar, farklı ürün yapılandırmaları, farklı donanım, farklı çalışan davranışları, farklı beceriler, farklı yönetim sistemleri,.. gerektirir
• İç koordinasyon ve kontroldeki sınırlar - Üst yönetim, açıkça belirli bir yoldan rekabet etmeyi seçerek, kurumsal öncelikleri ortaya koyar

Operasyon etkinliği faaliyetlerin her birinde mükemmelliğe erişmek demekken, strateji faaliyetleri birleştirmek demektir. Uygunluk, en güçlü halkası kadar güçlü bir zincir yaratarak taklitçileri uzaklaştırıyor. Stratejik uyum işte bu şekilde rekabet üstünlüğü ve üstün verimlilik yaratır. Birbirleriyle çelişmeyen üç tip uygunluk vardır:

• Faaliyetler ile genel strateji arasındaki basit tutarlılıktan gelen uygunluk
• Faaliyetlerin birbirini pekiştirdiği uygunluk
• Çaba optimizasyonu kaynaklı uygunluk - israfı ortadan kaldırmak için faaliyetler arası koordinasyon ve bilgi akışı en temel türleridir.

Her üç uygunluk tipinde de bütün herhangi bir parçadan daha önemlidir. Rekabet üstünlüğü, faaliyetler sisteminin bütününden doğar. Bu aynı zamanda başarının taklit edilmesini de zorlaştırır. Örneğin 4 ayrı faaliyetin bütünleşmesiyle sağlanan bir başarıyı taklit etmek istediğinizi düşünün. Her faaliyette%90 başarı sağlasanız bile dört faaliyetin tamamında başarı şansınız %90*%90*%90*%90 = %66 olur.

Bir şirketin konumlaması ne kadar çok ikinci ve üçüncü tip uygunluğa dayanırsa rekabet üstünlüğü de o kadar sürdürülebilir olur. Stratejide sık değişiklik yapmanın kaçınılmaz sonucu faaliyetler arası uyumsuzluktur.

Strateji, şirket faaliyetleri arasında uygunluk yaratmaktır. Bir stratejinin başarısı, sadece bir kaç şeyi değil, birçok şeyi iyi yapmaya ve aralarında bütünlük oluşturmaya bağlıdır. Eğer faaliyetler arasında uygunluk yoksa özgün bir strateji yoktur ve sürdürülebilirlik çok düşük bir ihtimaldir. Yönetim bağımsız işlevleri denetlemek gibi daha basit bir göreve geri döner ve operasyon etkinliği ancak kuruluşun nispi performansını belirler.

Operasyon etkinliği anlayışını izlemek, somut ve eyleme geçirilebilir olması nedeniyle baştan çıkarıcıdır. Operasyon etkinliği programları belki yüksek kârlar getirmiyor ama rahatlatıcı etki bırakıyor. İş yayınları ve danışmanlar bu bakışı besliyor. Bir sektördeki geleneksel akıl çoğunlukla öylesine güçlüdür ki rakipleri benzeştirir.

Stratejiyi en olumsuz etkileyen faktörlerden biri büyüme arzusudur. Birçok şirket, yeniden yapılanma ve maliyet tasarrufuyla geçen on yılın ardından dikkatini yeniden büyümeye çevirir. Çoğu zaman büyüme çabaları özgünlüğü bulanıklaştırır, ödünlere yol açar, uygunluğu azaltır ve en nihayetinde rekabet üstünlüğünü yok eder. Aslında büyüme zorunluluğu strateji açısından tehlikelidir.

Kârlı büyümenin bir yolu, rakiplerin tek başlarına taklit etmeyi olanaksız veya masraflı bulacağı özellik / hizmetler sunarak, mevcut faaliyet sistemini destekleyen strateji genişlemelerine yönelmektir.
Bir diğer yolu küreselleşmektir, genelde stratejiyle tutarlı kalır, büyürsünüz, uygun kalırsınız.
Bir diğer yol kendi sektöründe genişlemek isteyenlerin kendi markası ve özel faaliyetleri olan bağımsız birimler kurmasıdır.

Açık bir strateji geliştirmenin veya yeniden oluşturmanın zorluğu genelde esas olarak kurumsal bir sorundur ve liderliğe bağlıdır. Liderler kurumdaki çalışanlara stratejiyi öğretmeli ve gerektiğinde "hayır" demelidirler. Lider sınır koyabilmelidir. Strateji sürekli disiplin ve açık iletişim gerektirir.

Operasyon etkinliğini iyileştirmek, yönetimin zorunlu bir parçasıdır ama strateji değildir. İkisini birbirine karıştırdığınızda sıfır toplamlı yıkıcı rekabet sarmalına kapılırsınız. Operasyon etkinliği gündemi seçim olmayan her yerde sürekli iyileştirme gerektirir. Operasyon etkinliği gündemi, sürekli iyileştirme, esneklik ve en iyi uygulamaya ulaşma çabaları için en uygun yerdir.

Tam tersine, stratejik gündemse özgün bir konum tanımlamak, açık seçimler yapmak ve uyumu sağlamlaştırmak için doğru yerdir. Sürekli olarak şirketin konumunu pekiştirmenin ve yaymanın yollarını araştırmayı gerektirir. Stratejik gündem disiplin ve süreklilik ister; düşmanlarıysa dağınıklık ve ödündür.

Stratejiyi Şekillendiren 5 Rekabet Kuvveti - Rekabet Üzerine, 01 / Michael Porter / 2008

Michael E. Porter - Ocak 2008

Pratikte Sektör Analizi: Kârlılığın yapısal desteklerine bakılır, dönemsel değişimlerden arındırılır. Amacı sektörün cazipliğini yorumlamak değildir, rekabet şartlarını göstermektir. Rekabetin sonuçları finansal tablolardan görülebilir. Sektörü genel ve sistemli terimlerle açıklar.

Beş Kuvvet: Yeni girişimcilerin tehdidi, Tedarikçilerin pazarlık gücü, Alıcıların pazarlık gücü, İkame ürün ve hizmet tehdidi,  Mevcut rakipler arasındaki çekişme

1. Yeni Girişim Tehdidi
Giriş engelleri yerleşik şirketlerin yeni girişimcilere oranla sahip olduğu avantajlardır. Zor olan giriş engellerini, sektöre katılmanın kârlılığını yoğun yatırımla bozmadan aşacak yollar bulmaktır.

• Arz yönlü ölçek ekonomileri: Sadece büyük ölçekli girişlerin şansı vardır.
• Talep yönlü ölçek faydaları: Müşteriler yeni girişimcilere alışık değildir.
• Müşterinin değiştirme maliyetleri: Maliyet yüksekse değişime isteksiz davranılır.
• Sermaye ihtiyaçları: Yatırım çok pahalıdır.
• Boyut harici yerleşiklik avantajları: Yerleşik şirketlerin rakiplerinden daha iyi maliyet, konum, kalite avantajları olabilir.
• Dağıtım kanallarına eşitsiz erişim: Toptan veya perakende kanallar sınırlıysa, üstelik yerleşik şirketler bunları bağlamışsa sektöre giriş zordur.
• Kısıtlayıcı devlet politikası: Olumlu veya olumsuz etki edebilir.
• Beklenen misilleme:
• Yerleşik firmalar geçmişte yeni girişimcilere sert yanıt verdiyse;
• Yerleşik firmaların sermaye, müşteri itibarı, kapasite, dağıtım kanallarında nüfuz gibi önemli kaynakları varsa;
• Yerleşik firmaların uzun süreli büyük indirim yapacak gücü ve arzusu varsa;
• Sektör çok yavaş büyüyorsa giriş zordur.

2. Tedarikçilerin Gücü

• Tedarikçiler satış yaptıkları sektörden daha güçlüdür. Örnek: İşletim sistemlerinde Microsoft
• Tedarikçiler gelir açısından sektöre bağımlı değildir. Örnek: çeşitli sektörlere mal verenler
• Müşteriler için kimi zaman tedarikçi değiştirme maliyeti yüksektir. Örnek: tesisler yan yanadır
• Tedarikçiler farklılaştırılmış ürünler sunar. Örnek: lisanslı ilaç
• Tedarikçinin ikamesi yoktur. Örnek: pilot sendikası
• Tedarikçilerin pazara girme riski vardır. Eğer alıcılar aşırı miktarda fazla kazanıyorsa tedarikçiler de aynı pazara girmek isteyebilir.

3. Alıcıların Gücü

• Alıcı sayısı azdır veya tedarikçilere nazaran büyük hacimlidir.
• Sektör ürünleri standarttır, farklılaşmamıştır. Tedarik edilen ürünün alternatifleri vardır.
• Tedarikçi değiştirmenin maliyeti önemsizdir.
• Alıcıların tedarike girme riski vardır. Eğer tedarikçiler aşırı miktarda fazla kazanıyorsa alıcılar da ürün tedarikine girmek isteyebilir.
• Fiyata duyarlı oldukları haller
• tedarik edilen ürün satınalma bütçesinde önemli pay sahibiyse,
• alım giderlerini kısmak gerekiyorsa,
• tedarik edilen ürünün alıcının hizmet kalitesine etkisi sınırlıysa,
• tedarik edilen ürünün alıcının diğer giderlerine etkisi azsa (ürün verimi artırıyor, malzeme tasarrufu, hız farkı yaratarak katma değer oluşturuyorsa fiyat arka plana düşer)

4. İkame Tehdidi
İkame, bir sektör ürünüyle aynı veya benzer işlevi farklı bir yoldan görür. Video konferans, seyahatin ikamesidir. Bir sektör kendini ürün performansı, pazarlama veya başka araçlarla ikameden uzaklaştıramazsa, kârlılık -ve çoğu zaman büyüme potansiyeli- açısından sıkıntı çeker.

• Sektör ürün için çekici bir fiyat-performans oranı sunar. Skype, uzun mesafe telefon operatörlerini çok zorlar.
• Alıcının ikameye geçişte değiştirme maliyeti çok düşüktür. Markalı ilaçtan jenerik ilaca (muadil) geçişin maliyeti yoktur.

5. Mevcut Rakipler arasındaki Çekişme
Çekişmenin kâr potansiyeline etkisi rekabetin yoğunluğuna ve temeline dayanır.
Rekabetin yoğun olduğu koşullar:

• Çok sayıda ve denk rakipler vardır.
• Sektör yavaş büyüyordur.
• Çıkış engelleri yüksektir
• Rakipler işlerine çok bağlıdır, ekonomik performansın ötesine geçen hedefleri olabilir.
• Firmalar birbirlerini tanımadıkları, rekabet konusunda değişik yaklaşımlar benimsedikleri veya farklı hedefleri olduğu için birbirlerinin işaretlerini okuyamazlar.

Fiyat dışı rekabet fark yaratır, fiyat rekabeti yıkıcıdır, mümkün olduğu koşullar:

• Rakiplerin ürün veya hizmetleri neredeyse aynıdır ve alıcının değerlendirme maliyeti düşüktür
• Sabit maliyetler yüksek, marjinal maliyetler düşüktür
• Kapasitenin etkili olabilmesi için büyük miktarlarda artması gerekiyordur.
• Ürün dayanıksızdır. domates, otel odası, moda, ...

Sektörleri değerlendirirken bu faktörlerin etkileşimine dikkat edilmelidir.

• Hızlı büyüyen sektörler her zaman çekici olmayabilir.
• İleri teknoloji ve inovasyon tek başlarına bir sektörü çekici (veya itici) kılmaz.
• Devlet politika marifetiyle olumlu veya olumsuz katkı yapabilir.
• Tamamlayıcı ürünler rekabeti ve kârlılığı olumlu etkiler.
• Sektörler canlıdır, sürekli değişir, yapısal değişimler izlenmelidir.
• Sektör yapısı iki şekilde yeniden düzenlenebilir: ya kârlılık yerleşik firmaların lehine yeniden paylaştırılır ya da genel kâr havuzu genişletilir. Kazan-kazan çözümler için pasta büyütülmelidir.
• Bir şirketin her sektör için ayrı stratejilere ihtiyacı vardır.