The Lean Manager a novel of lean transformation / Michael & Freddy Balle / 2009 / kitap özeti

Önce Müşteri

• Müşteriyi bizzat ziyaret etmen daha yararlıdır.
• Kontrol ve tamir marifetiyle elde edilen kalite pahalıdır.
• Müşteri, sadece nihai alıcı değildir, prosesteki sonraki aşama da müşteridir.
• Müşteri önceliğimizdir; iş tanımından, prosedürden, organizasyon şemasından,... önce gelir.
• Sonuç; prosesin çıktısıdır. Kontrollü bir prosesin sonucu iyidir, tekrar edilebilir.

• Romanda söz edilen zor durumdaki firmanın çıkış reçetesi:
• Yaşlı personelin ergonomik iş ortamı gözden geçirilecek, iş güvenliği ve sağlığı raporlancak
• MRP uygulaması durdurulacak, danışmanlar gönderilecek (problemlerimizi biz çözeceğiz, bizim yerimize bilgisayar çözemez)
• Kalite kontrolcuların sayısı 1/3 oranında azaltılacak, kalite "kontrol edilmek yerine üretilecek", üretimin sorumluluğu olacak, mal kaliteli olacak, hangi sistemi kullanırsanız kullanın, isterseniz sistem kullanmayın!
• Her proseste kırmızı kutular olacak, hatalı çıkan ürünler bu kutulara koyulacak, analizden sorumlu olanlar gün boyunca çıkan hatalı ürünleri toplayacak ve değerlendirecekler, buna göre aksiyon alınacak. 
• En iyi kontrolcüler belirlendikten sonra diğerleri işten çıkarılarak veya ihtiyaç varsa başka üretim işlerine yönlendirilerek ekip küçültülecek .
• Yalın; öncelikle müşteri memnuniyetidir, memnuniyet israfı önlemekten daha önce gelir. Bunun için insan kaynağının geliştirilmesi önemlidir, iyi insanlar iyi prosesleri, iyi prosesler iyi ürünleri, iyi ürünler memnun müşterileri yaratacaktır.
• Problem Çözümü organize edilemez, işler organize edilir. Hat yönetiminin işi sistemi uygulamak değil, çalışanlarla birlikte sistemi iyileştirmektir.
• Bilgi sistemini (MRP) çalıştıracak BT uzmanına ihtiyacım yok; mevcut sistemi etkin kullanmayı öğretecek birine ihtiyacım var.
• Kalite prosedürleri hazırlayan bir Kalite Güvence departmanına değil, hataların kök sebeplerini bulup iyileştirmeyi tetikleyen kalitecilere ihtiyacım var.
• Finansal oranlar ve raporlar hazırlayan bir Muhasebeye değil, bütçemi etkin kullanmaya yönlendirene ihtiyacım var.
• Çok sayıda ortalama adama değil, az sayıda yetkin adama ihtiyacım var.
• Yalın bir firmada herkes müşteri için değer yaratır.
• Müşterilerin problemlerini çözün.
• Üretimin problemlerini çözün.
• Müşteriler gitmeden, iflas etmeden, piyasa daha fazla bozulmadan önce çözün!
• En güzel öğrenme, yaparak öğrenmektir.
• Her durumda %50 haklıyız, %50 haksızız. Yapmamız gereken hipotezlerimizi doğrulayacak şekilde veri toplamaktır. 

Herkes, Hergün

• Müşterileri ziyaret ettiğinizde, ilişki kurmuş olursunuz. Sorun çıktıkça sizi arayanları daha yakından tanırsınız.
• Yatırım yapmadan önce küçük çaplı iyileştirme fırsatlarının hepsini kullandığınızdan emin olun. PUKÖ döngüsü yatırım zamanı geldiğini anlamanıza yardım edebilir.
• Müşteri memnuniyetini sağlamak kolay değil, sorunlar olacak, çalışanları panik havasına sokmayın.
• Kalite hemen iyileşmeyecek, kırmızı kutudaki ürünleri üst yönetimle birlikte değerlendirin.
• Sevkiyatlar hemen düzelmeyecek, gününde teslim etmek için azami gayret gösterin.
• Pareto prensibindeki önemli sorunlara öncelik verin. Ancak çok sayıda sorunun ortadan kalkabilmesi için herkesin her gün irili ufaklı sorun çözmesi gerekir, momentum böyle kazanılır.
• İki değişik akış tipi vardır:
• Ürünler proses boyunca akarak müşteriye ulaşır.
• Problemler kişiler boyunca akarak çözecek olana ulaşır. Küçük problemlerin kıdemli teknisyenlere ulaşmasını önlemek üzere hatta problem çözümünü sağlayın.
• Operatörlerle konuşun, 5 defa "Niçin?" sorusunu sorun. Organize etmeniz gereken işlerin dağıtımı değil, problem bildirim ve çözümüdür.
• En kritik sorun proses değişkenliğidir, düşürülmesi gerekir.
• MRP değerlendirmesi:
• Akışın birinci düşmanıdır, değişkenliği artırır.
• Tedarikçilere sipariş vermek için, malzeme ihtiyacını belirlemek için, kapasite planı için, satış tahminleri için kullanmaya devam edin.
• Esneklik yanlış anlaşılabiliyor, örneğin bir iş istasyonunda sorun çıktığında çalışanları başka bir istasyona yönlendirmek esneklik olarak düşünülüyor. Aslında bu "üretim müdürü" için esneklikltir, ürün akışı için değil!
• Değer akışlarını belirleyin, ürün ailelerini oluşturun, çalışanları takımlar halinde organize edin, iş yükünü dengelendirin, az miktarda ancak tekrarlı çalışılabilsin.
• Lojistik; öncelikle stoklar için doğru pozisyonun seçilmesidir, sonra akış süresi tutarlı hale getirilir, akış süresi kısaltılır, daha sonra taşıma ve elleçleme maliyetleri gözden geçirilir. Kimi zaman bazı malzemelerden aşırı stok varken bazı malzemelerden yeterince stok olmadığını fark edeceksiniz.
• Çok hızlı hareket eden ürünler için stoklu çalışın (MTS) ve az hareket edenleri sipariş üzerine üretin (MTO).
• Geleneksel amire göre onun işi diğer insanlara bir işi bitirtmek, koordine ve motive etmektir. Farklı bir görüş dinlemek istemezler, onlar çalışanların yerine düşünür, karar verir, söyler, yaptırır.
• Yalın amir; ekibini dinler, birlikte çalışır, günün %20 sinde kriz yönetir, %80 ninde iyileştirme fırsatı arar.

Git ve Gör

• Raporlardan veya söylenenlerden değil, yerine giderek, görerek ve çalışanlarla görüşerek bilgi edinin.
• Öfke, yanlış anlamalara ve yanlış değerlendirmelere, yanlış kararlara yol açar. Gidip görmek anlamayı hızlandırır ve kolaylaştırır.
• İş modelleri:
• Temel ve basit işleri yaparken müdürleri alırız, departman kurdururuz ve işi yapmalarını bekleriz. Herkes işini yapıyorsa zaten işler yolunda gidiyordur. Western Railways bu şekilde gerçekleşti, takip edilen tek parametre günlük döşenen ray miktarı ve rotaydı. Bugünün karmaşık dünyası için çok israflı bir seçenektir.
• Finansal sonuçları finansal olarak ödüllendirmeyi öğrendik, prim veriyoruz. Bu durumda istenen sonuçlara ulaşmak daha mümkün ancak insanlar sadece uğruna para aldıkları işi, sadece ödemeyi hak edecek kadar yapmaya başladılar. Düşünmek para etmiyordu, onlar da düşünmediler, sadece yaptılar. Bilişsel becerilerin israfıdır.
• Toyota problem çözmek üzere takım oluşturmayı tercih etti. Her gün, herkes soru sordu, problem belirledi, çözdü. İsraf azaldı, kalite iyileşti, akış hızlandı, müşteri memnun oldu.
• Jidoka ile kalite otomatikleşti, bazı hatalar yapılamaz oldu.
• JIT ile akış hızlandı, tip değişimi hızlandı.
• Standart İş ve Kaizen ile problem belirlemesi kolaylaştı, çözüm hızlandı.(10 defa %10, bir defa %100 den daha iyidir)
• Üründen önce insan iyileşti, iyi insanlar iyi işler yaptı. İnsana saygı ön plana çıktı.
• Yanlış insan olacağına, kimse olmasın daha iyi. Öğrenmek istemeyene öğretemezsiniz.
• Elini günde 3 defa yıkamayandan mühendis olmaz.
• İdealde 5 kişi için bir takım lideri olur. Standart işi hazırlar, dökümante eder, kontrol eder, farklılık varsa "problem" bulunmuştur, ekibini uyarır, birlikte çözüm ararlar.
• Kullanılabilir zamanın %15 i tip değişimlerine ayrılır. Küçük partiler akışı hızlandırır.
• Proses hücreler şeklinde organize edilir, hücre bitiminde süpermarket stokları hazırlanır, eksikler tamamlanarak çalışılır. Mümkün olan en küçük parti büyüklüğü tercih edilir.
• Git ve Gör bir yönetim tekniğidir;
• Hipotezleri test ederek bilgi oluştur.
• Çalışanlarla konuşarak problem ve çözümü hakkında ortak akıl oluştur.
• Süreçleri izleyerek aksamaları erken fark et, dahil ol, sonuçlara ulaş.
• Çalışanlara fırsat vererek otonomiyi artır.
• Hat dengelemesi;
• İşi bilen tecrübeli bir çalışanla 20 defa zaman etüdü yapın
• Takt süresine göre ekip büyüklüğünü belirleyin
• Tek parça akışı sağlayın
• Fazla adam varsa birini bir süre hücrede gözetmen olarak kullanın, üretime katılmasın, zorlanan operatörlere iş göstersin, izlesin, aksaklıkları yönetimle paylaşsın.
• Mümkün olduğunca görselleşin; üretimi, standart işi, sorunları,...

Yönetmek, İyileştirmektir

• Problem; mevcut durumla, standardın arasındaki boşluktur, boşluk ne kadar fazlaysa problem o kadar büyüktür.
• Çalışanların ilgilenmesi beklenen problemler:
• Emniyet, iş güvenliği
• Kalite - iyi ürün nedir ? kötü ürün nedir ? Kırmızı kutular işliyor mu ?
• Teslimat - programın önünde miyiz ? Gerisinde miyiz ?
• Ekipman - Ne durumda ? Bakımcı çağırmak gerekir mi ? 
• Verimlilik - standart işi kesintisiz uygulayabiliyor muyuz ?
• Problem çözümünde önce kök sebep bulunur, 5 Niçin? sorulur.
• Aşırı üretim en büyük israftır, akışı yavaşlatır, proses değişkenliğini artırır. Sık tip değişimi ve küçük partiler kaçınılmazdır.
• Mevcut durum ne kadar iyi olursa olsun kabul edilemez, her zaman daha iyisi vardır, yönetiyorsak iyileştiriyor olmalıyız.
• Eğer parmakla aydedeyi gösteriyorsam, bakmanız gereken aydededir, parmağım değil!
• Standart bilinen en iyi performanstır, biri yapabildiyse demek ki diğerleri de yapabilir. İyileştirme daha sonraki aşamadır.
• Her zaman tip değişimi, yorgunluk, arıza, malzeme eksiği, kalite sorunu,... olacaktır, hedef her zaman %100 verimdir. Böylece sürekli iyileştirme talebi olacaktır.
• Verim iyileştiğinde aşırı üretime izin vermeyin, ekipleri yeniden belirleyin, adam sayılarını ayarlayın.
• Ortalama verim algısı ataleti getirir, her zaman potansiyelle (idealle) karşılaştırın.
• Değişimin içselleştirilmesi zaman alacaktır, sabırlı olun, anlayışlı davranın, katılın.
• Hatalı bir parçayı bilerek üretmeye çalışmak kimi zaman çok öğretici olabilir.
• Yönetmek yerine öğretmek daha uygun bir bakış açısıdır.
• Öğretmek için yöntem alternatifi:
• Git ve gör
• Görselleştir - bilgisayar çıktıları değil, gerçek !
• Lokal verimi ölç - standartla karşılaştır
• Mevcut uygulamaları standartlaştır, en iyilerle kıyasla
• Temel analiz yöntemlerini öğret
• Birlikte dene ve yansıt
• Sonuçlardan uygulanabilir doğru aksiyonlara geç

Açıkça Belirlenen Yönelim

• Lokal optimumların toplamı, sistemin optimumunu vermez.
• Birim maliyet vurgusu aşırı üretime yol açar.
• Yönetim üretim hattında, gerçek insanlar, gerçek malzeme ve gerçek ekipmanla yapılır.
• Yönetim, problem çözerek iyileştirmektir.
• Yönetim, çözülen problemlerin olumlu finansal sonuçlarını almaktır.
• Ölçmediğiniz, yönetemezsiniz.
• Bütçe hedefiyle başlayın, opearsyonel iyileştirmeleri buna ulaşmak için yapın.
• Gerçek Kuzey (True North) çalışanlara anlatılmalıdır.
• Ürün çeşitliliği artınca ölçek ekonomisine ulaşmak kolaylaşır, ürünler arasında benzerlikler olmasına özen gösterin, esneklik gerekecektir. Seviyelendirme, küçük partilerle sık tip değişimi, hücresel üretim, esnek iş gücü,... önemlidir.
• Gerçek Kuzeye ulaşırken bir çok konuda paralel aktivite yapılması gerekir.

Takım Çalışması

• MRP çalışma mantığı:
• Değişken zamanlı sabit miktarlı sipariş : Stok seviyesi sipariş verme noktasına düştüğünde sabit miktarlı sipariş verilir. Büyük partiler akış süresini uzatır.
• Sabit zamanlı, değişken miktarlı sipariş : Belirli dönemlerde dönem içinde eksilen kadar ürün sipariş edilir. Üretim bu denli değişkenliği kaldıramayabilir.
• Sabit zamanlı, sabit miktarlı sipariş: Belirli dönemlerde, belirli miktarlarda tekrarlı sipariş verilir. Seviyelendirmeye uygundur.
• Görsel stok yönetimi:
• Altın bölge: hızlı ürünleri bir araya topla, elleçleme ve taşıma işleri azalsın
• Ölü bölge: son bir aydır hareket etmeyenleri ve hareket bilgilerini bir araya topla
• her stok kalemi için min / max seviyeleri görsel işaretle, işarette tedarik sıklığı da olsun
• deponun sevkiyat performansını fabrikayla paylaş
• bilgisayardan uzak dur
• üretim, üretim ve tedarik kaynaklı değişkenliğe, lojistik ise talep kaynaklı değişkenliğe maruz kalır.
• değişkenlikten uygun yerde uygun miktarda stok tutarak korunun
• sorun çıktığında hızlı çözülmelidir yoksa sevkiyat durur.
• 6 ayda bir tahminleri güncelleyin.
• Her parça için plan: üründeki değişkenliğe malzeme bazında ayak uydurmak içindir, tedarikçileri de kapsar.
• Beklemeleri azaltmak isteriz, akış süresinin çok büyük kısmı beklemelerden oluşur:
• büyük partilerle çalışmak akış süresini uzatır, beklemeleri artırır.
• Karmaşık akışlar beklemeleri artırır, yanlış öncelik riski ortaya çıkar.
• takt zamanı bilinci yokken lokal verim ön plana çıkar, aşırı üretim, parti birleştirme, beklemeler,.. 
• lokal verim mantığındaki lojistik kamyon dolusu olmadan sevkiyat yapmaz, partiler birleşir, sevkiyatlar gecikir, beklemeler artar
• Problem çözümünde A3 kullanın:
• problemin arka planı, tanımı, etkileşimi, yapılacaklar, sorumlular, ilgili kritik başarı faktörleri vb aynı sayfada bir araya getirilir.
• tek sayfada tanımlayamıyorsanız "anlamamışsınız" demektir.
• takım çalışmasını teşvik eder

Karşılıklı Güven

• İnsanları bir işi yapmaya zorlayabiliriz ama bir işle ilgilenmeye veya katılmaya zorlayamayız.
• Anlamak, hak vermek değildir.
• TWI (Training Within Industry) programı:
• çalışana performansını göster, problemleri belirlemesini iste
• eğer standarttan daha iyisini sistematik olarak yapabiliyorsa, takdir et, standardı güncelle
• kendilerini etkileyebilecek değişimler hakkında önceden bilgi ver
• çalışanın tüm becerilerinden yararlanmaya gayret et, bilişsel becerileri ziyan etme

Değer Yaratmak

• Öneri sistemi yararlıdır, işletin.
• Yalın uygulamadaki mucizevi anlar:
• Amirlerden birini ekibiyle birlikte bir problemin çözümü için çalışırken görmek,
• Hat amirlerinden birinin kendi kendine kaizen yaptığını görmek,
• Beyaz yakalıların hattaki kaizeni diğer alanlara taşıdığını görmek,
• Ürünün kaizen kazanımlarına uygun olarak yeniden tasarlandığını görmek