Mağaza müdürü bakış açısı italik olarak, depo müdürü bakış açısı altı çizili olarak, satınalmanın (üretimin) bakış açısı kalın olarak ve üst yönetimin bakış açısı italik ve altı çizili olarak dizilmiştir.
Daha çok indirim yapılmasına rağmen satışlarda kıpırdama yoktur. Paul bölge sıralamasında sürekli son sıralarda olmaktan bıkmıştır. Müşteriler mağazada gezmekte, onlarca çeşit maldan birini zar zor beğenmekte ancak istedikleri bedeni bulamadıklarında başka bir ürün almadan eli boş çıkmaktadırlar. Yok satmak acı veriyor. Başka mağazalardan ürün istendiğinde diğer mağaza müdürleri satış kaybedeceklerini (hatta kayıp satış ürünü isteyen mağazaya, yani rakibe gideceği için) düşünerek isteksiz davranıyor. Müşterilerin ger geleceklerini söyledikleri hallerde depoya sipariş vermekte tereddüt ediyor, çünkü ürün geldiği halde müşteri gelmezse satılamayan bir adet daha stok oluşacak veya ürün istemediği takdirde eğer müşteri gelirse bu sefer hem satışı hem de kuvvetle muhtemel müşteriyi kaybedecektir.
Bir gün köhne AVM deki su boruları patlar, alt katlardaki depoları su basar. Paul ve ekibi kurtarabildikleri kadar stok malı güçlükle üst kata taşırlar, mağazada adım atacak yer kalmamıştır. Civarda depo ararlar ancak fırsatçılar çoktan fiyatları iki katına çıkarmışlardır. Ümitsizce bölge deposu müdürünü (Roger) arar, ürünleri oraya çekmeye karar verirler. Paul "Keşke daha az stok olsaydı da su basmasından daha az etkilenseydim" diye düşünür. Tamirat haftalarca sürecektir.. Mağazadaki departman müdürleri stoklarından vazgeçmek istemezler ama mecburdurlar, tartışırlar, sonunda 20 günlük ortalama satıştan fazla olan stokların geri gönderilmesinde anlaşırlar. Günlük satışlar kadar ürün depodan mağazaya gönderilecektir. Tek bir mağaza için bir tam kamyon ayıramayacağı ve o yöne giden kamyonlarda ancak kısmi yer bulunacağı için depo günlük küçük adetli siparişleri hazırlamaya razıdır. Gönderilmesi gereken stok o denli fazladır ki bir kısım raf boş kalacaktır, ürünleri raflara dağıtarak boşluğu saklarlar. Bir süre sonra depodan arayarak departman müdürlerinin sık sık arayarak ürün istemesi yerine her gün birleştirilmiş tek bir liste gönderilmesi istenir, hak verirler. Excelde basit bir tablo hazırlarlar, sürekli stok saymak yerine günlük satışları otomatik olarak siparişe çevirirler. Departman Müdürleri aslında satılmayan ama müşterilerin sordukları ürünleri de listeye eklemek isterler, böylece mağazada SKU çeşitliliği sağlanacaktır. Bu listedeki ürünleri de 20 günlük tahmini satış kadar sipariş ederler.
Bütün sorunlardan sonra ay biterken finansmandan ararlar, ilk defa Paul'un mağazası bölgesel sıralamada birincidir, hem de geçen aya göre %20 artışla ! Anlamakta zorlanırlar. Başlarına su baskına gelmiştir, mecburen ürünleri kurtarmaya çalışmışlardır, nasıl olur ?! Yeni koleksiyon yoktur, özel bir promosyon yapılmamıştır. Acaba mağazadaki boşlukları değerlendirerek sağladıkları daha güzel vitrin ve reyonlar mı bu satış artışını getirmiştir ? Ama gün içinde mağazaya giren müşteri sayısı (kapıdaki alarm sayesinde kolayca sayılıyor) değişmemiştir.. Ancak satış fişi ortalama değerine bakılırsa gelen müşteriler daha fazla alım yapmaya başlamıştır.. Geçen aya göre yok satarlar azalmıştır. Üstelik en çok yokluk hızlı satan ürünlerde yaşanıyordur, öyle ki eldeki stok hızla tükeniyor ve yerine yenisi gelmeyince müşteriler aradıklarını bulamayarak mağazadan boş çıkıyorlar. Paul önceki ay mağazada yok satan ürünlerin listesini alır, bu ürünlerin geçen aydaki satışlarına bakar ve şaşırtıcı şekilde artan satışın kaynağının büyük ölçüde bu ürünler olduğunu fark eder. Yok satarların azalması satışı %20 artırmıştır ! Üstelik satışlar arttığı halde giderler artmamıştır, reklam yoktur, ilave personel yoktur, fazla mesai yoktur..
Depo Müdürü alışılmış uygulamaların dışına çıkmaya başlamıştır. Birincisi herhangi bir siparişin tamamlanmasını beklemeden kısmi sevkiyat yapmıştır. Elinde bulunmayan ürünler için satınalma siparişi vermek yerine diğer bölge depolarından ürün istemiştir. Diğerlerinde fazla ürün olduğu sürece eksik ürünler için tedarikçinin akış süresini beklemeden hızlı çözüm bulunmaya devam edecektir, peki bu fazlalıklar bitince ne olacak ? Paul uygulamayı tüm bölgeye yaymak ister ancak yönetim tedbirlidir, belki de bir aylık tesadüfi bir gelişmedir. Depoya çekilen ürünler hala mağazanın hesabında görünmektedir, depoda işlerin kolaylaşması için ürünler tamamen depoya kayıt edilir. Depoda tam kolilerin durduğu asıl stok alanı ve yarım kolilerin olduğu sevkiyat alanı oluşturulmuştur. Bir ay daha geçer ve stoklar ait oldukları yere, depoya (mağazaya değil) kayıt edildiği için azalan stokları ve artan satışlarıyla Paul hem karlılıkta hem de ROI (yatırımın geri dönüş oranı) sıralamasında açık arayla tekrar birinci olur, üstelik artık sadece bölgede değil, tüm zincirde bir numaradır !
Yönetim yeni mağaza konusuna daha sıcak bakmaya başlar, Paul yönetime yeni bir mağazanın alışılmışın 1/4 ü kadar stokla açılabileceğini göstermiştir. Mağazanın stok devir hızı da ciddi şekilde artmıştır.
Mağazada tutulan 20 günlük stoklar bazı ürünlere fazla bazılarına az gelmeye başlamıştır. Projeksiyon (tahmin) hatalarını gidermek üzere gün içinde biten ürünleri belirleyip stok seviyesini artırırlar; aynı şekilde bir süredir yavaş giden ürünlerin de stok seviyelerini düşürürler. Böylece mağazanın stok seviyesi daha da düşürülebilirdi. Bu iş sadece bir seferlik olmamalıydı, yine bu iş için pahalı bir yazılım gerekmemeliydi. Basit bir kuralda anlaştılar: Ürünün hedef stok seviyesinin 1/3 ünden daha az stokla bir hafta geçerse hedef yükseltilecekti. Aynı şekilde ama satışı korumak amacıyla daha tedbirli olarak iki hafta süreyle hedefin 2/3 ünden fazla stok olan ürünlerin hedefi düşürülecekti. Ancak azalan stoklar çalışanlarda mağazanın kapatılacağı endişesini uyandırdı. Bunun üzerine boşalan raflar için çeşitli SKU getirmeye, dolayısıyla mağazadaki çeşitliliği artırmaya karar verdiler. Böylece depolardaki az satan ürünlere de tekrar satış şansı verilebilecekti.
İyi sonuçlara bakarak uygulamayı bölgedeki mağazalara yaymak istediler. Mağaza müdürleri stoklarını depoya devir etmek istemediler, çünkü o ürüne ihtiyaçları olduğunda başka bir mağazanın çoktan bitirdiğini ve onlara kalmayacağını düşündüler. Bazıları da deponun yeterince hızlı ürün gönderemeyeceğinden endişelendi. Deponun ürün göndermesi tedarikçiden ürün gelişine bağlıydı ve çok uzun sürebiliyordu, dolayısıyla mağazalar stok tutarak korunmaya çalışıyorlardı. Tedarikçilerin akış sürelerinde de doğal olarak bir değişkenlik vardı ve ekonomik sipariş miktarına uygun yapılandırılmış stok yönetiminde bu süreler sabitti, başka bir ifadeyle tedarikçi gecikirse mağaza yok satardı! Günlük satılan ürünün mağazaya sevkiyle bu sorun büyük ölçüde çözülüyordu, stok seviyesindeki harekete göre tedarikçiye sipariş erkenden verilebiliyordu. Stokların mağazalarda değil, depoda toplanması işleri kolaylaştırıyordu. Böylece mağazalardaki tahmin belirsizliği azalıyor, tedarikçilere verilecek sipariş miktarları yükseltilebiliyor, dolayısıyla miktara bağlı fiyat avantajı sağlanabiliyordu. Üstelik bir mağazada ürün varken bir diğer mağazada yok satma hali de ortadan kalkıyordu, çapraz sevkiyatlar da azalıyordu. Mağaza müdürleri ani bir talep artışı, depoda sayım, kargoda gecikme vs sorunlar nedeniyle tereddüt ettiler, ancak ellerinde 20 günlük stok vardı, dayanabilirlerdi. Mağaza müdürleri sonunda denemeye istekli oldular ancak işler umulduğu gibi gitmezse eski düzene dönebileceklerinin garantisini aldılar. Depoda ani bir iş yükü oluşmaması için haftada iki mağaza daha şeklinde uygulamayı yaydılar, 20 günlük stoktan fazlası depoya geri döndü, her gün satılan kadar ürünün mağazalara sevki başladı.
Eldeki fazla stoklar bitmeden önce tedarikçiden depoya kadar olan akış süresinin kısaltılması gerekiyordu. Hem tedarikçilerle uzun vadeli ilişkileri bozmamalı, hem miktar kaynaklı fiyat avantajını yitirmemeli, hem sık ve küçük miktarlarda düzenli ürün getirebilmeli, hem de bu nedenle navlun giderlerini artırmamalıydılar. Sonuçta 6 aylık hammadde alımı garantisiyle boya öncesinde ham kumaş stoku yaptırdılar, satışlara göre kumaşı renklendirdiler, satışlara göre farklı ürünlere yönlendirdiler. Çok sayıda siparişin küçük sevkiyatlara bölünmesi suretiyle yine konteynerleri tam dolu tutabildiler. Küçük sevkiyatların fatura ve ödemeleri de her yüklemede yapıldığı için hem firmanın hem de tedarikçilerin nakit akışı düzenli hale geldi.
Satınalmanın hayatını kolaylaştırmak üzere nasıl mağazaların stoklarını bölge deposunda birleştirdilerse aynı şekilde bölge depolarının stoklarını da limana yakın merkezi bir depoda birleştirmeye karar verdiler. Böylece satışlara yakın olarak en doğru ürünlerde ve miktarlarda satınalma yapılabilecekti. Firmanın tamamında stok seviyesi düşürülebilecekti ve bu firmanın daha da hızlanması anlamına gelecekti. Tedarikçilerin başka müşterilerin talepleri nedeniyle firmayı zor durumda bırakmaması için bir ödül programı belirlediler: Her tedarikçi kendi ürünlerinin firmadaki stok devir hızı ve son üç ay ortalamasının min %95 gününde teslim oranı karşılığında prim alacaktı.
İşler yolunda giderken firma büyümeye karar verdi, artık bölgesel değil, ülke bazında bir zincir olacaklardı. Ancak büyüme hızını yavaş bulan Darren, franchise ile bu işi daha da ivmelendirmeye ikna etti. Böylece mağazalardaki parlak departman müdürleri için mağaza müdürlüğü fırsatı olabilecekti. Yatırımcılar tüm masrafı çekiyor, kar garantisi alıyor ancak operasyon tamamen firmaya kalıyordu.
Zamanla firma gençlere kaldı, uluslararası bir nitelik kazandı...
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder