Manufacturing at Warp Speed Optimizing Supply Chain financial Performance / Eli Schregenheim, William Dettmer / 2001 / kitap özeti

• Herhangi bir çözümden neler bekleriz ?
  • basit olmalı
  • mevcut bilgi sitemiyle uyumlu olmalı
  • planlanan işlerde aksama olmamalı
  • esnek olmalı
  • verimliliği artırmalı
  • bizi hızlandırmalı
  • stok ve yatırımı azaltmalı
• Sistem - proses : optimize edilmesi gereken proses değil, sistemdir
• Akış - organizasyon şeması : akış kapıdan kapıyadır, tüm departmanları boydan boya geçer. Ancak departmanlar fonksiyon temellidir ve akışın ancak bir kısmını görürler. Bu da yerel optimumlara yol açar.
• Yerel optima - Sistem (genel) optima : sistem bir bütündür, kısmen değil bütün olarak yaşar veya ölür. Sistem, parçaların toplamından büyüktür. Yerel optimalar, sistem optiması değildir.
• Zincir anolojisi : parçalar birbirlerine bağımlıdır, bu değişkenliği yükseltir, zincir en zayıf halkası kadar güçlüdür.
• Darboğaz her zaman vardır, yeri değişir, bazan sistemin içinde, bazan dışında (pazarda) olur.
• İş yapma tarzımız bazan alıştığımız, bazan bize öğretilen, bazan geleneksel, bazan prosedür olarak yazılmış olsa da hep neleri yapıp neleri yapamayacağımızı gösterir.
• Temel varsayımlar:
  • her şirketin bir amacı vardır ve şartlar sağlandığında amacını gerçekleştirmeye çalışır.
  • her sistem, parçalarının toplamından daha fazlasını ifade eder.
  • her sistemde çok az sayıda değişken sistemin çıktısına önemli ölçüde etki eder.
• Kısıtlar Teorisinin yaklaşımı:
  • Darboğazı belirleyin
  • Darboğazdaki akışı en yüksek düzeye yükseltin
  • Diğer tüm kaynakları darboğaza göre ayarlayın
  • Hala talep varsa darboğazın kurulu kapasitesini artırın
  • ilk aşamaya geri dönün, atalete kapılmayın
• Sistemin başarısı yönetim muhasebesiyle ölçülür
  • T: Throughput : Çıktı : satış marifetiyle yaratılan katma değerdir (ürünün hammaddeleri+fason işçilikleri+komisyonları düşülür)
  • OE . Operating Expense : İşletme Giderleri : işletmenin açık kalabilmesi için katlanılan tüm giderlerdir, maaşlar, kiralar, enerji, ...  Stokları, çıktıya çevirebilmek için harcanan paralardır.
  • I : Investment : Yatırım (Stok) : çıktı elde edebilmek üzere gereken her şeyin maliyetidir, makinalar, bina, hammaddeler, mamul stoklar, yedek parçalar, ...
  • İşletmemizi tasarruf etmek için açmadık, para kazanmak için açtık. Bunun sınırı yok. Ancak tasarrufun azamisi işletmeyi kapatarak elde edilir !
  • Öncelik geleneksel muhasebede OE - I - T sırasındayken, Yalında I - T - OE sırasındadır. Kısıtlar teorisinde sıra T - I - OE şeklindedir.
• Darboğaz cinsleri:
  • Pazar : yeterli talep yok
  • Üretim : yeterli insan, makine, zaman yok
  • Malzeme : yeterli hammadde yok
  • Tedarikçiler : yeterli kapasitede, kalitede, hızda, maliyette tedarikçi yok
  • Bütçe : işi çevirmeye yetecek kadar para yok
  • İş bilgisi : işin nasıl yapılacağı, nasıl geliştirileceği bilinmiyor
  • Tarz : alıştıklarımızdan başkasını yapacak arzumuz, gücümüz, niyetimiz, bilgimiz yok
• Akış cinsleri:
  • A tipi : tipik montaj işidir, parçalar yarı mamule, yarı mamuller birleşerek mamule dönüşür.
  • V tipi : aynı yarı mamulden farklı mamuller (haşlanmış, kızarmış, peynirli, soğanlı, 100gr, 250gr,...) hazırlanıyor
  • I tipi : bir ürün ailesine adanmış montaj hattı, çok az değişkenlik var
  • T tipi : mamulun kişiye özel hale getirildiği işlerdir, aynı mamul farklı ilave donanımlarla (pinkberry yoğurtçusu) özel olarak hazırlanır
• Üretim cinsleri
  • MTO : Make-to-order : Siparişe üretim : mümkün mertebe tercih edilmelidir, darboğazın tayini kolaydır, darboğazı çalıştırması kolaydır, elde kalan değersiz stok riski düşüktür, mevsimlik dalgalanma varsa kapasite sorunu çıkabilir. En sık görülen hata tip değişiminden kaçınmak üzere ihtiyaçtan fazla üreterek partileri büyütmektir.
  • MTS : Make-to-stock : Stoka üretim : genellikle pazarın istediği hızdan yavaş üretim yapılabiliyorken görülür, iş yükü yıla yaydığı için değişkenlik azdır, müdürler için kolaydır, çok stok vardır, para stoklara bağlıdır, değersizleşen stoklara rastlanır, üründe değişiklik yapmak zaman alır, piyasadan uzaklaşılır.
  • MTF : Make-to-forecast : Tahmine göre üretim : Tahmin kesinliği yüksekken MTS den iyidir, yükün yıla doğru yayılımını sağlar. Ancak genellikle tahmin kesinliği çok düşüktür ve hata payı planlamada dikkate alınmaz. Dolayısıyla bazı ürünlerde ihtiyaçtan fazlası varken bazılarında yeterli stok yoktur. Hata payını azaltmak için tahminler periyodik olarak yenilenir ve bu da planlamayı çok zorlaştırır. Mevsimlik dalgalanma varsa işe yarar, detaydan arındırılırsa hata payı azalacaktır. Hammaddeler tahmini satışa göre alınırken, tahminlerdeki hata payı nedeniyle kimi zaman malzeme sıkıntısı ortaya çıkacaktır.
  • ATO : Assemble-to-order : Siparişe göre montaj : değişik ürünler için çok sayıda ortak yarı mamul varken işe yarar
  • (MTA : Make-to-availability : Bulunurluk için üretim : Talebe dayalı malzeme ihtiyaç planlaması yöntemidir, TOC nin dağıtım çözümünü destekler, MTS ile MTO nun karmasıdır, yeni kavram, kitapta yok)
  • Tercih sırası mümkünse MTO, değilse ATO, değilse MTS, değilse MTF şeklindedir. MTF ve MTS den kaçınılmalıdır.
• Yerel verim - sistem verimi ikilemi
  • düşük maliyetle yüksek günüde teslim performansı için verimi artırmalıyız, bunun için de büyük partilerle çalışmalıyız
  • düşük maliyetle yüksek gününde teslim performansı için terminlere yetişmeliyiz, bunun için de küçük partilerle çalışmalıyız
  • çözüm önerileri
    • daha küçük partilerle çalışın (sadece kapasite sorunu çıkıyorsa çözülene kadar partileri birleştirin, sonra yine küçük partilere dönün)
    • sadece gereken işler için parti oluşturun
    • departmanlarda kısmi partilerle çalışılmasına izin verin
    • darboğazları ve diğer kaynakların kapasitelerini izleyin
• Hızlı tedarikçi - yavaş tedarikçi ikilemi
  • düşük maliyetle yüksek günüde teslim performansı için hammadde maliyetlerini düşürmeliyiz, bunun için de deniz aşırı tedarikçilerden (teslim süresi uzun) satın almalıyız
  • düşük maliyetle yüksek gününde teslim performansı için hammadde bulunurluğunu sağlamalıyız, bunun için de hızlı teslimat yapabilen yerel ama pahalı tedarikçilerden satın almalıyız
  • çözüm önerileri
    • hammaddelerde acil durum seviyesi belirleyin, aşıldığında hızlı teslimat yapabilen tedarikçiden satın alın
    • acil durum seviyesi ilgili hızlı tedarikçinin akış süresindeki talebe yetecek kadar yüksek olsun
    • Çıktıdaki olumlu değişimden düşük kalmak kaydıyla hammadde fiyat artışlarına onay verin
• Sadece darboğazı takip - tüm departmanları takip ikilemi
  • düşük maliyetle yüksek günüde teslim performansı için tüm departmanların optimum çizelgelenmesini sağlamalıyız, bunun için de çizelgeyi etkileyebilecek TÜM veriyi toplamalıyız
  • düşük maliyetle yüksek gününde teslim performansı için sadece kritik noktalara odaklanmalıyız, bunun için de sadece ilgili veriyi sürekli toplamalıyız
  • çözüm önerileri
    • darboğazı belirleyin ve sıkı takip edin
    • diğer departmanların koruycu kapasite kullanımına bakın, kritik olan varsa müdahale edin
• Maliyet tasarrufu - çıktı (gelir) artışı ikilemi
  • düşük maliyetle yüksek günüde teslim performansı için maliyeti düşürmeliyiz, bunun için de bütün maliyet dağıtım anahtarlarına göre maliyet kısmalıyız
  • düşük maliyetle yüksek gününde teslim performansı için çıktıya odaklanmalıyız, bunun için de sadece pazara veya içerideki kısıta göre hareket etmeliyiz
  • çözüm önerileri
    • maliyet muhasebesi yerine yönetim muhasebesine göre karar verin, sabit maliyetleri kararlarınıza karıştırmayın
    • Çıktıdaki olumlu değişimden düşük kalmak kaydıyla işletme giderlerindeki artışlara onay verin
• DBR : Drum-Buffer-Rope : Kısıt-Tampon-Bağ : Darboğaz (kısıt) sistem çıktısını belirleyen noktadır. Tampon darboğazın malzeme - iş yokluğundan durmasını önler. Bağ sayesinde işletme içerisinde yığılma olmaz.
• DBR günüde teslimi sağlamak içindir, lokal verimi umursamaz, tip değişimlerini azaltmayı umursamaz (kapasite sıkıntısı olmadığı sürece), stokları azaltır.
• DBR bir planlama yöntemidir, kontrol yöntemi değildir.
• DBR daki tamponlar ZAMAN birimlidir, stok adedi değil; tampon cinsleri:
  • Teslimat tamponu : teslim tarihini garantilemek içindir, darboğaz varsa darboğazdan depoya girene kadar geçen emniyetli süredir. Darboğaz yoksa iş emrinin tam malzemeli olarak işletmeye verilmesinden depoya girene kadar geçen emniyetli süredir.
  • Darboğaz tamponu : darboğazın doluluğunu garantilemek içindir, tam malzemeli iş emrinin işletmeye verilmesinden darboğaza gelene kadar geçen emniyetli süredir.
  • Montaj tamponu : prosesin devamlılığını garantilemek içindir, tam malzemeli iş emrinin işletmeye verilmesinden darboğazlı rotadakiyle darboğazsız rotadaki yarı mamullerin montaj noktasına gelmesine kadar geçen emniyetli süredir. Sadece montaj noktası darboğaz sonrasındayse tampon gerekir, darboğaz öncesindeyse gerekmez, sadece darboğazlı parçaların montajıysa gerekmez.
• DBR planlama prosedürü
  • 1. İyimser bir MPS (Master Production Schedule = Ana Üretim Çizelgesi) ile başlayın, sonsuz kapasite varsayın, sadece kesin siparişleri veya min adetli tahminleri alın
  • 2. Çizelgedeki siparişleri en kısa terminliden en uzun terminliye doğru teslim tarihine göre sıralayın
  • 3. Listedeki her sipariş için;
    • Darboğazdan geçiş bilgisini not edin, gerek olmayabilir veya darboğazı zaten geçmiş olabilir, bunları darboğaz çizelgesine almak gerekmez
    • Darboğazda yapılan operasyonları siparişlerin yanına yazın, çoklu operasyonları işaretleyin
    • Siparişlerin adetlerini yazın
  • 4. Darboğaz çizelgesine siparişleri sırayla yerleştirin, tip değişim zamanı ve üretim zamanını dikkate alarak kapasitesini aşmayın
  • 5. Darboğazda ilk çalışılacak siparişlerin tam malzemeli olarak darboğaz önünde hazır olduğunu doğrulayın. Darboğaz önünde ideal şartlarda her zaman tamponun yarısı kadar bekleyen iş olmalıdır. Eğer ilk sıradakiler için yeterli malzeme yoksa sıradaki diğer işler için yapılabilirliği kontrol edin, uygunsa çizelgeyi buna göre güncelleyin.
  • 6. Teslim tarihlerine uygunluğu kontrol edin. Teslimat tamponunun yarısını aşmış olan siparişler için acele edin.
  • 7. Fazla mesai, fason, tip değişiminden kaçınmak üzere parti birleştirmek,.. yeterli değilse ana çizelgedeki teslim tarihini daha geç bir tarihle güncelleyin.
  • 8. Çizelge yapılabilir hale geldiğinde darboğazdan geçecek siparişler için darboğaz tamponuna uygun olarak iş emri ve malzemeyi işletmeye vermeyi planlayın.
  • 9. Darboğazdan geçmeyen siparişlerde montaj tamponuna göre (en sağlamı teslim tamponuna göredir) iş emri ve malzemeyi işletmeye vermeyi planlayın.
  • Teslimat çizelgesini teslimat tamponu korur, tampon süresi kadar geriye gidildiğinde darboğazdan çıkması gereken iş emri listesi elde edilir.
  • İş emirlerinin darboğazdaki operasyon ve tip değişim süresi kadar geriye gidilince Darboğaz çizelgesi elde edilir. Darboğaz tampon süresi kadar geriye gidildiğinde malzeme ve iş emri oluşturma çizelgesine ulaşılır.
  • İş emri hazırlık çizelgesi bağdır, buna uygun olarak işletme beslenir.
  • Teslim tarihini korumak için darboğazın işlerini teslimat tamponu süresi kadar önce bitirmesi istenir. Ayrıca her zaman yarı tampon süresi kadar yedek iş bekletmek istenir.
  • Bu durumda darboğaz çizelgesindeki iş emirlerinin bitiş tarihlerine teslimat tamponu kadar iş günü eklenerek tahmini bitiş süreleri hesaplanır.
  • Bu süreler orijinal teslim tarihleriyle karşılaştırılır. Darboğazdan geçmeyen siparişler için sadece malzemeleri henüz işletmeye verilmediği halde teslimat tamponunun yarısını tüketenler gecikmiş kabul edilir.
  • Darboğazdan geçenlerdeki sıkıntılarda hızlandırma alternatifleri araştırılır, çözülemiyorsa müşteriye bilgi verilerek çizelge güncellenir.
  • Malzemelerin işletmeye veriliş tarihi
    • Darboğazdan geçen malzemeler için darboğaz çizelgesindeki başlangıç gününden darboğaz tampon süresi kadar öncesidir.
    • Darboğazdan geçmeyen malzemeler için montaj tampon süresi kadar önce verilir.
    • Darboğazla hiç ilgisi olmayan serbest siparişlerin malzemeleri teslimat tampon süresi kadar önce verilir.
  • Tamponlar nedeniyle malzeme çizelgesinin zaman aralığı darboğaz çizelgesinden daha dardır. Aynı sebeple darboğaz çizelgesinin zaman aralığı da teslimat çizelgesininkinden daha dardır.
  • Çizelgeler sadece kontrol noktaları (teslim tarihleri, darboğaz çizelgesi, malzeme veriliş çizelgesi) içindir, darboğaz olmayanlar için çizelge yoktur, gelen işleri en hızlı şekilde bitirip, hazır beklerler.
• Tampon Yönetimi : iki nokta arasındaki emniyetli (ortalama değil, ortalama+emniyet payı değil) yani oldukça uzun süreli tahmin dikkate alınır. Tampon adet değil, süredir.
  • Tampon süresi üç eşit dilime bölünür, yeşil – sarı – kırmızı olarak renk kodu verilir.
  • Yeşil malzemelerin verileceği noktadır, eylem gerektirmez, takip gerektirmez
  • Sarıda normal üretim ortamı değişkenliği vardır, eylem gerektirmez, nerede olduğuna bakılsa iyi olur
  • Kırmızıda işler acil durumdadır, gecikme riski büyüktür, eyleme geçilmelidir, sıkı takip edilmelidir.
  • Erken uyarı verir, çok sayıda iş acile düşüyorsa sistem zor durumda uyarısı verir, yeni bir darboğaz oluşuyorsa erken fark ettirir.
• DBR – MRP (Materials Requirement Planning = Malzeme İhtiyaç Planlaması) ilişkisi
  • MRP nin en önemli avantajı malzeme ihtiyacını hesaplayabilmesidir. Ayrıca DBR için gereken çok çeşitli bilgiyi depolar.
  • Dezavantajları; gerçek zamanlı olmaması, sonsuz kapasiteyle çalışması, belirsizlikle baş edememesi, görselliğinin zayıf olması, ara terminler verdiği için lokal verimi körüklemesi, erken malzeme verimini önlememesi, transfer partisi kullanmamasıdır.
  • Darboğazı MRP ye tanıtırken iyimser MPS ile başlayın,  darboğazdaki iş yükünü kapasiteye göre elle çizelgeleyin, MPS güncelleyin, malzeme verilişi için tampon kurallarını uygulatın
  • Tampon noktaları dışındaki tüm akış sürelerini sıfır olarak değiştirin, bu noktalardaki akış süreleri de tampon kadar olsun
  • DBR prosedürlerini dökümante edin, MRP kullanıcılarını eğitin
  • Mevcut MRP yazılımınıza ek DBR yazılımı kullanabilirsiniz; daha hızlıdır, sınırlı kapasiteyle çalışır, yapılabilirlik kontroluna uygundur, teslim süresini kısaltabilecek alternatifleri belirleyebilir, tamponları dinamik tutar, günlük çalışmaya uygundur, görselliği yüksektir, istisnalarla yönetim kültürüne yatkındır.
• S-DBR (Simplified Drum-Buffer-Rope = Sadeleştirilmiş Kısıt-Tampon-Bağ)
  • Kısıt pazardadır, işletme içinde değildir. Mevsimlik kapasite sıkıntısı olsa bile yıl toplamında kapasite satıştan fazladır. Darboğaz adayı vardır ama aktif değildir.
  • Tek bir tampon uygulanır, teslimat tamponu. Malzemelerin işletmeye verilişinden ürünlerin depoya girişine kadar geçen süredir.
  • İşletmedeki kaynakların kapasite kullanım oranları izlenir, %90 seviyesi kritiktir, bu noktaya yaklaşıldığında önlem alınmalıdır.
• S-DBR Planlama Prosedürü
  • 1. Pazara uyumu sağlayacak politikaları uygulayın
    • Lokal verimlilikleri unutun
    • Yönetim muhasebesine (TA – Throughput Accounting) geçin
    • Parti büyüklüğünü olabildiğince düşürün
    • Departmanlar arasında transfer partilerine izin verin
    • Yakın terminli işlere öncelik verin
  • 2. Pazarlama-satış-üretim arasında sıkı iletişim sağlayın
    • En uygun ürün karmasını belirleyin, promosyonunu yapın
    • Sipariş alırken, termin verirken işletme kapasitesini dikkate alın
    • İşletmedeki kısıt aktif hale geldiğinde terminlerinizi uzatmayı ihmal etmeyin
  • 3. İşletmedeki darboğazı belirleyin. Uygun şekilde kapasite artışı (fason, fazla mesai,..) veya uygun şekilde pazarlama (uygun ürün karması promosyonu) yapılabilir.
  • 4. Teslimat tamponu süresini belirleyin, uzun bir süreyle başlayıp, yapabildiğinizi gördükçe kısaltın.
  • 5. Tetiklemenin gerçekleştiği kırmızı bölgenin sınırını belirleyin. Sık sık değiştirilmesi önerilmez, tampon %50 değişiyorsa kırmızı sınırı da gözden geçirin.
• S-DBR kısa dönemli planlama ve yürütme
  • 1. Kısa dönemli aşırı iş yükünü çözümleyin.
  • 2. Ana üretim çizelgesini (MPS) günlük olarak güncelleyin. Mevcut iş emirlerine dokunmayın, bitenleri ve iptal edilenleri silin, yenileri ekleyin, gerekiyorsa tekrar öncelik sırası yapın.
  • 3. Malzeme ve iş emri çizelgesini oluşturun, terminden teslimat tampon süresi kadar geriye gidin.
  • 4. Sistemi kontrol edin. Kontrolun 3 temel amacı var: teslim tarihinde gecikme riski, darboğaz adayında aşırı iş yükü riski, darboğaz olmayanlarda darboğaz oluşma riski.
• DBR ile S-DBR kullanım şartları
  • Kısıtta yeterli koruyucu kapasite varken S-DBR kullanımı daha pratiktir. DBR deki gibi detaylı kısıt çizelgesi yapmayı gerektirmez. Mevcut MRP yazılımlarına uydurulması daha kolaydır.
  • Kısıtta sıralı tip değişimi (boya makinalarında açık rekten koyu renge geçiş sıralaması gibi) varsa DBR daha uygundur.
  • Kısıt farklı proses süreleri ve proses yeteneklerindeki bir gruptan oluşuyorsa DBR tercih edilmelidir.
  • Üründe kısıt birden fazla prosesle kullanılıyorsa DBR daha uygundur.
• S-DBR kontrol mekanizması
  • Kırmızı çizgiler tayin edilir
    • Süre cinsindendir. Orta büyüklükte bir iş emrinin acil olarak yürütülebileceği kadar uzun olmalıdır.
    • Kırmızı çizgi tampon büyüklüğüyle orantılı değildir, sabit bir süredir.
    • Kısa olursa gecikmeler yaşanır. Uzun olursa hatalı alarmlar oluşur, çok sık uyarı verir.
    • Çok sık uyarı geliyorsa ya kırmızı çizgi uzun seçilmiştir ya da teslimat tamponu kısa tutulmuştur.
    • Ham maddelerde kırmızı çizgi kontrolü
      • Teslimat tamponu işletmeyi malzeme yokluğundan koruyamaz
      • Ham maddede zaman yerine adet takibi daha uygundur, azamiye yakın günlük sarfla, gecikme paylı hızlı tedarikçinin akış süresi çarpılarak hesaplanır.
      • Ancak uyarı çok geç gelir, iş işten geçmiş olabilir. Ayrıca aşırı stok noktasında işlevi yoktur.
  • Planlanan İş yükü
    • Seçilmiş makinalarda mevcut ve planlanan tüm siparişler dikkate alınarak bulunan toplam iş yüküdür.
    • Teslimat tamponuna yaklaşması gecikme riski anlamına gelir.
    • Beraberinde genellikle yapması gereken işin ne kadarının o makinanın önünde olduğu bilgisi de verilir, böylece eğer sıkıntı önceki proseslerdeyse kolayca fark edilir.
    • Genellikle sistemdeki sürelere göre hesaplanır, süreler düzenli gözden geçirilmiyorsa hata payı içerirler ve süreler ne kadar hatalıysa planlanan iş yükü de o kadar hatalı olur.
    • Dolayısıyla farklı veri setiyle hazırlanan kırmızı çizgi kontroluyla birlikte uygulanması önerilir.
  • Kaba Kapasite Kontrolu (RCCC – Rough Cut Capacity Control)
    • Planlanan iş yükü gibi bu kontrol de sistemdeki sürelerin doğruluğuna yakından bağlıdır.
    • Mevsimlik dalgalanmaları dikkate almayı kolaylaştırır.
    • Planlanan iş yükünün aksine RCCC tahmini satış bilgisini kullanır.
    • Kırmızı çizgi ve Planlanan İş Yükü kontrolleriyle birlikte kullanılması önerilir.
• Kapasite fazlasının yönetimi
  • Herhangi bir kaynağın kapasitesi ikiye ayrılır
    • Üretken kapasite : makinanın çalışırken geçirdiği süredir.
    • Üretken olmayan kapasite : üç ana gruba ayrılır
      • Kaçınılamayan kapasite : eğitim, tip değişimi, arıza, bakım vb için ayrılan kapasitedir
      • Koruyucu kapasite : devamsızlık, kalitesizlik, aşırı talep, gecikme, tahmin hataları vb için elde hazır bekletilen çalışılabilir kapasitedir.
      • Aşırı kapasite : üretken + kaçınılamayan + koruyucu kapasiteden sonra geriye kalan kapasitedir, elemine edilebilecek olan sadece burasıdır.
  • Parkinson yasası : herhangi bir iş, bitmesi gereken sürede değil, o iş için ayrılan sürenin sonuna gelindiğinde biter.
    • Maliyet muhasebesi kapasite fazlasını üretime yönlendirir, böylece lokal verim hortlar, stok oluşur, akış süreleri uzar,..
    • Çalışanlar boş kaldıklarında işten çıkarılacaklarını düşünerek işi ağırdan alarak süreyi sonun kadar kullanırlar
    • Yöneticiler bir işi süresinden önce bitirirlerse bundan sonra hep böyle yapmak zorunda kalacakları için ağırdan alırlar, konfor bölgesinden çıkmak istemezler.
    • Kapasite sürekli değildir, dilimler halindedir. Buçuklu işçi veya makine olmaz.
    • Sadece talepteki mevsimlik dalgalanmayı cevaplayamayacaksanız önceden sınırlı miktarda stok yapın.
• Yönetim muhasebesi
  • Bugünün iş ortamı artık doğrusal mekanik kurallara uymamaktadır.
  • Parçaların toplamı bütünden azdır, lokal verimler sistem verimini garantilemez.
  • Maliyet tasarrufunun sınırı sıfır noktasıdır, işletme kapanır ve biter. Ancak gelir artışında sınır yoktur.
  • T (throughput = çıktı) işletmeye gelen paradır
  • I (Investment = yatırım ) işletmeyi çalışr halde tutmak için gereken makine, demirbaş, hammadde, yarı mamul, mamul stoklardır.
  • OE (Operating Expense = İşletme giderleri) işletmeden çıkan paradır.
  • Geleneksel muhasebedeki kar = T – OE dir.
  • Geleneksel muhasebedeki ROI ( Return of Investment = yatırımın geri dönüşü ) = (T – OE) / I dır.
  • Günlük kararlar T, OE ve I daki değişimlere bakılarak verilmelidir.
  • Kısıt işletmedeyse ürün karmasını belirlerken Throughput / Kısıt dakikası parametresini kullanın
  • Kısıt işletmede değilse ürün karmasını belirlerken sadece Throughput parametresini kullanın.
• ERP (Enterprise Resource Planning = Kurumsal Kaynak Planlaması) uygulamalarının GEÇERSİZ 3 temel varsayımı :
  • 1. Entegrasyon ve eşzamanlama başarı için şarttır, işletme için iyidir.
  • 2. İşletmedeki kullanıcılar ve yöneticiler ERP nin ne olduğunu, işletmeye nasıl uyarlanacağını, yönetimin ERP den ne beklediğini gayet iyi bilirler.
  • 3. Yöneticiler ERP nin canlanabilmesi için kendi katkılarının gerektiğini bilirler ve kullanmaya isteklidirler.
• Önemli noktalar:
  • İşletmeler departman bazında değil, bir bütün olarak ölür veya hayatta kalırlar.
  • Karmaşık sistemlerin performansı az sayıda kısıtla belirlenir.
  • Lokal verimlilikler sistemin genel verimliliğinin çok daha altında kalmaya neden olur.
  • Kısıtlar işletmenin içinde veya dışında olabilir;
    • Fiziki kısıt: bir makine veya malzeme
    • Tarz : güvenilir tedarikçi, bütçe, Pazar, bilgi birikimi, yeterlilik
  • Her zaman Pazar bir kısıttır, öyle olması tercih bile edilir.
  • Belirsizlik ve değişkenlik her sistem için düşmanlardır.
  • 5 adımlı TOC yöntemi hem bugünün taktik kısıtları için, hem de yarının stratejik kısıtları için kullanılabilir.
  • T, OE ve I ile geleneksel muhasebeye köprü kurulabilir.
  • Hiçbir sistem performans kaybı olmaksızın uzun süre aşırı yüklü tutulamaz.