Beşinci Disiplin / Peter M Senge / 1990 / Çevirenler: Ayşegül İldeniz - Ahmet Doğukan / kitap özeti

• Gelecekte öne geçecek olan organizasyonlar, hiyerarşinin tüm seviyelerinde öğrenebilenler olacaktır.
• Bunun için 5 disiplin gerekecektir:
  • sistem düşüncesi - karşılıklı etkileşim, 5.disiplindir (daha sonraki yıllarda CAS:Complex Adaptive Systems olarak incelenecektir)
    • esaslar : Holizm, içiçelik
    • prensipler : yapı davranışı etkiler, yerleşmiş düşünce tarzına direniş, kaldıraç etkisi
    • uygulamalar : sistem şemaları, simulasyonlar
  • kişisel hakimiyet - uzmanlık
    • esaslar : varolma, üreticilik, ilgililik
    • prensipler : görüş, yaratıcı gerilim ve duygusal gerilim, bilnçaltı
    • uygulamalar : kişisel görüşü netleştirme, yaratıcı gerilimi koruma, sonuca yoğunlaşma, varolan gerçeği görme, seçim yapma
  • zihni modeller - önyargılar, alışkanlıklar, gelenekler
    • esaslar : doğruluk sevgisi, açıklık
    • prensipler : benimsenen teori ve kullanılan teori, çıkarsama merdiveni, soruşturma ve savunma dengesi
    • uygulamalar : verilere dayalı soyutlamalardan arındırılmış veriler, öngörüleri sınama, sebep sonuç ilişkisi
  • paylaşılan görme gücünün oluşturulması - vizyon
    • esaslar : ortak amaç, ortaklık
    • prensipler : hologram olarak paylaşılan görüş, kendini adama ve rıza gösterme
    • uygulamalar : görüş oluşturma süreci, kişisel görüşleri paylama, diğerlerini dinleme, seçme özgürlüğünü tanıma, varolan gerçeği kabul etme
  • takım halinde öğrenme - diyalog, birlikte gelişme, sürekli gelişme
    • esaslar : kollektif zeka, dayanışma
    • prensipler : diyalog ve tartışmayı içiçe geçirme, korumacı rutinler
    • uygulamalar : öngörüleri erteleme, melekdaş gibi davranma, kendi korumacılığını ortaya çıkarma, pratik yapma
• Organizasyonlarda rastlanılan öğrenme yetersizlikleri
  • "Pozisyonum neyse ben oyum" algısı - bizden bekleneni yaparsak nasıl gelişiriz ?
  • "Düşman dışarda" algısı - içerisi ve dışarısı aynı sistemin içindedir, sınırlar bulanıktır, önce kontrol edebileceklerimizi değiştirmeliyiz
  • "Sorumluluk üstlenme" kuruntusu - tepki vermeden önce problemi anlamak gerekir
  • "Olaylara takılıp kalma" algısı - olaylar bir bütünün parçalarıdır, önündeki ağacı görüp ormanı görememek gibi düşünülebilir
  • "Haşlanmış kurbağa" meseli - tepki vermekte gecikirsek, tepki verecek gücümüz kalmayabilir
  • "Tecrübeyle öğrenme" hayali - eylemlerimizin sonuçları öğrenme ufkumuzun ötesindeyse tecrübe etme şansımız olamaz
  • "Yönetici ekibi" miti - işler kötüye gittiğinde organize direnç anlamına gelir
• Sistem mi yoksa düşünüş tarzımız mı bizi sınırlar ? Bira Fabrikası vaka analizi MBA okullarında popüler bir çalışmadır. Roller katılımcılara dağıtılır; perakendeci, toptancı, fabrika. Herkesin stokları vardır, fiili satışları vardır, aşırı stoktan ceza yerler ancak kaçırdıkları satışlardan da ciro kaybı vardır. Siparişler verirler, akış süreleri kadar beklerler, bazan söz verilenden farklı miktarlarda mal gelir, bazan umulmadık yüksek satışlar olur... Vaka analizinden çıkarılması gereken dersler:
  • Yapı davranışı etkiler - çoğu zaman sistemler krizlerini kendi yaratır
  • İnsani sistemler incelikli ve karmaşık bir yapıya sahiptir - CAS olarak tabir edilen durumdur, aynı uyaranlara her zaman aynı tepki verilmeyebilir
  • Kaldıraç gücü çoğu kez yeni düşünme yollarından gelir - farkında olmadığımız bir gücümüz var ancak genellikle sadece kendi işimize bakıp sisteme etkisini ihmal ederiz
  • son tüketiciden uzaklaştıkça siparişler artar ve çöküş hızlanır
  • tüketicinin talebi vaka süresince sadece bir sefer 8 kasa olmuştur, bunun dışında hep 4 kasa olarak SABİTTİR ve buna rağmen sistemde büyük dalgalanma olmuştur
  • stratejisizlik sadece satılan kadar sipariş vermektir, bu durumda oyuna katılan çoğu tecrübeli yöneticilerin %75 inden daha iyi sonuçlar alınıyor 
  • oyuna katılanların diğer %25 i bundan iyisini yapıyor hatta %10 kadarı çok daha iyisini yapıyor, demek ki başarılı olmak mümkün
  • bu oyunda rollerden herhangi birinin başarılı olabilmesi için tüm rollerin başarılı olması gerekiyor
  • başarı için iki temel ilke vardır: birincisi yoldaki siparişi akılda tutmak, ikincisi paniğe kapılmamak (geciktiğinde daha çok sipariş etmemek)
  • başka bir ifadeyle kaş yapayım derken göz çıkarmayın, müdahale etmeyin ve en azından satılan kadar sipariş verin (MTO:Make-to-order), ille de müdahale edeceksiniz bu iki ilkeye uygun hareket edin
  • bu vakadaki öğrenme yetersizlikleri:
    • "pozisyonları neyse o oldukları" için kararlarının başkalarını nasıl etkilediğini görmezler
    • problem çıktığında    "düşman dışarda" olduğu için diğer katılımcıları, müşterileri suçlarlar
    • "sorumluluk üstlenme" dürtüsüyle gecikme halinde daha çok sipariş vererek işleri daha da kötüleştirirler
    • aşırı siparişler zaman içinde giderek biriktiği için "olaylara takılıp kaldıkları ve haşlanmış kurbağa" durumunda olduklarından tedbir almakta gecikirler
    • "tecrübelerinden" ders alamazlar çünkü kararlarının sonuçları sistemin bir başka noktasında ortaya çıkmıştır ve bundan haberleri yoktur
    • her rolde 2-3 kişilik takımlar vardır ama "takımlar" düşmanı dışarda aramakla meşgul oldukları için birlikte öğrenme fırsatını kaçırırlar
    • katılımcıların çoğunda kötü sonuçlar nedeniyle memnuniyetsizlik oluşur, kararlarının sebeplerini açıklamaları istendiğinde genellikle olaylara takılıp kaldıkları görülür
    • reaktif kalındığı sürece olağanüstü başarı mümkün değildir 
  • en önemli kavrayış katılımcının "ben değişebilirsem sistem değişir" diyebilmesidir
• Beşinci Disiplinin (sistem) yasaları
  • bugünün problemleri dünün çözümlerinden kaynaklanır
  • ne kadar sıkı yüklenirseniz, sistem de o sıkılıkla geriye itecektir
  • davranış kötü sonuçlardan önce iyi sonuçlar doğurur
  • bir sorundan kolay çıkış normal olarak o soruna tekrar geri götürür
  • tedavi hastalıktan kötü olabilir
  • daha hızlı, daha yavaştır - kaplumbağa ve tavşanın yarışı
  • neden ve sonuç, zaman ve uzamda birbirleriyle yakından ilintili değildir 
  • küçük değişiklikler büyük sonuçlar üretebilir ancak en yüksek kaldıraç gücüne sahip olanlar çoğu kez en az göze görünür olanlardır.
  • hem pastanız olup hem de onu yiyebilirsiniz ama aynı anda değil
  • bir fili ikiye bölmekle iki küçük fil elde edilmez
  • kabahat yükleme diye bir şey yoktur
• 5 disiplinin tamamı parçaları görmekten bütünü görmeye, insanları çaresiz tepki verenler olarak görmekten kendi gerçeklerine şekil veren aktif katılımcılar olarak görmeye, bugüne tepki vermekten yarını yaratmaya doğru bir kültür değişimiyle ilgilidir.
• birçok yönetim durumunda gerçek kaldıraç gücü ayrıntı karmaşıklığının değil dinamik karmaşıklığın kavranmasında yatar.
• sistem düşüncesinde her etkinin aynı zamanda hem sebep hem sonuç olacağı bir aksiyom olarak kabul edilir; musluktan bir bardak su doldurmayı düşünün.
• sistem düşüncesinin yapı taşları:
  • pekiştirici geri bildirim - büyüme süreçlerinin motorudur, artan satışlar, olumlu müşteri dedikoduları, daha da artan satışlar... 
  • dengeleyici geri bildirim - hava sıcaklığı değişirken giyimimizi ayarlamak ... değişime karşı direnç ne zaman görülse, o zaman ortada bir veya birden fazla "gizli" dengeleme süreçleri vardır. Bunlar genellikle geleneksel normlara ve iş yapma yollarına yönelen tehditlerden doğar.
  • gecikmeli dengeleme süreci - gecikmeler asgariye indirilmelidir. Teşhis edilemeyen gecikmeler uzun sürdüğünde istikrarsızlığa ve çöküşe yol açabilir. Kombi mutfaktayken ebeveyn banyosunda su sıcaklığını ayarlamaya çalıştığınızı düşünün, sıcağı açtınız, hala soğuk akıyor, biraz daha açtınız, haşlandınız, kıstınız, hala sıcak, biraz daha kıstınız, dondunuz...
• Büyümenin Sınırları örneği
  • pekiştirici döngüdür, başarı sarmalı yaratır, bir noktadan sonra dengeleyici sürece dönüşebilir
  • büyümeyi zorlamak yerine, büyümeyi sınırlayan etkenleri ortadan kaldırın, her defasında başka bir kısıt olacaktır, sürekli gelişin
• Sıkıntıyı başka tarafa taşıma örneği
  • kök sebebi gidermek gerekir, belirtileri gidermek yeterli değildir
  • vizyon paylaşılmalıdır, amaç iyice açıklanmalıdır, amaç erozyonundan sakınılmalıdır
• Kaldıraç etkisi : (kitapta açıkça söylenmemiş ancak TOC deki  kısıt ve Pareto ilkesiyle örtüşüyor) en iyi sonuçlar büyük ölçekli çabalarla değil, küçük iyi odaklanmış eylemlerle elde edilir.
• Yöneticilerin karşılaştıkları temel bilgilenme sorunu, çok az bilgiden değil, çok fazla bilgiden kaynaklanmaktadır. Gerekli bilginin süzülmesine ihtiyaç vardır.
• Kişisel Hakimiyet (Ustalık)
  • özü kendi yaşamımızda yaratıcı gerilimi nasıl doğurup sürdüreceğimizi öğrenmektir
  • hizalanmamış bir organizasyonda insanlara yetki vermek istenmeyen sonuçlar doğurabilir. Eğer insanlar ortak bir vizyonu paylaşmıyorsa ve çalıştıkları ortamda ortak zihinsel modelleri yoksa yetkilendirilmeleri halinde organizasyonda stres artacak, tutarsızlıklar ortaya çıkacaktır.
  • vizyon ile amaç farklıdır. Vizyon somuttur, amaç soyuttur. Amaç "insanın kapasitesini gökleri keşfedecek şekilde ilerletmek" iken vizyon "1960 ların sonunda aydaki bir insandır".
  • Vizyon göreli değil, aslidir. Sizi bir başkasına göre konumlandırmaz, olmak istediğinizdir.
  • duygusal gerilimden sakındığımızda vizyondan uzaklaşma ve amaç erozyonu riski vardır
  • görevin gerektirdiği becerileri öğrendikçe, tüm faaliyet giderek bilinçli dikkatten bilinçaltı kontrole kayar
• Zihni Modeller
  • insanlar her zaman söyledikleriyle uyumlu davranamasalar da her zaman bilinçaltına işlemiş zihni modellerine uygun davranırlar.
  • zihni modellerin ortak özelliği doğru veya yanlış olmaları değil, basitleştirmeler olmalarıdır.
  • senaryolarla organizasyonda var olan zihni modeller ortaya çıkarılmalıdır
  • zihni modeller zorla dayatılamaz, kişilerin içselleştirmeleri gerekir
  • anlaşmazlıklarda sebep sonuç ilişkilerini ve arka plandaki varsayımları açıkça değerlendirin
• Paylaşılan Vizyon
  • Çoğu zaman şirketin vizyonu aslında bir kişinin empoze ettiği kendi vizyonudur, şirketin vizyonu çalışanlarca paylaşılmalıdır.
  • paylaşılan vizyon hologram gibidir. Fotoğrafın aksine, hologram ikiye bölündüğünde her bir parçada hala tam imgeyi görebilirsiniz, ancak farklı açılardandır. Daha fazla parçaya ayırdığınızda hala her parça tam imgeyi gösterir. Ancak tüm parçalar bir araya getirildiğinde imge 3boyutlu canlı görünümüne kavuşur. Her bir parça organizasyonunuzdaki her bir çalışandır, böylece vizyon içselleşir ve paylaşılmış olur.
  • Vizyon "Ne?" sorusunun cevabıdır. Amaç veya Misyon "Niçin?" sorusunun cevabıdır. Değerler "Nasıl?" sorusunun cevabıdır.
• Takım Halinde Öğrenme
  • Takım hizalanmadığında çok miktarda enerji ziyan olur, hizalandığında daha az çabayla daha iyi sonuçlar elde edilebilir
  • Organizasyonlarda takım halinde öğrenmenin 3 boyutu vardır
    • karmaşık sorunlar üzerine içgörüsel düşünme ihtiyacı - olumsuz kritiklerle katılımı ve katma değeri düşürme eğilimi yaygındır
    • yenilikçi, eşgüdümlü eylem ihtiyacı - aynı amacın doğurduğu tutkuyla aynı yönde çabalamak
    • takım üyelerinin diğer takımlar üzerindeki rolü - hiyerarşide aşağıya doğru giderken üst seviyedeki kazanımların aktarılması gerekir
  • Tartışma ve diyalog farklıdır. Tartışmada karar alınır, diyalogda konu araştırılır. Öğrenen bir takım tartışmayla diyalog arasında salınır.
• Geleneksel organizasyonlarda hüküm süren iç politika ve oyun oynama nasıl aşılabilir ?
  • içgüdüsel olarak insanlar şahsi çıkarlarını koruma eğilimindedirler
  • alternatif olarak insanlar kendilerini ait hissettikleri daha büyük bir bütünün parçası olmayı isterler, din, millet, bayrak, aile, şirket gibi ortak paydalar vardır.
  • başlangıç noktası kişilerle "gerçekten neyin önemli olduğu hakkında " konuşmaktır
  • tipik olarak her türlü sorunun cevabının hiyerarşideki üstler tarafından bilindiğine inanırız, bu da öğrenme potansiyelimizi sınırlar
  • katılımcı açıklık insanların konuşmalarını sağlarken, düşünme açıklığı insanların içe bakmalarını sağlar. Önyargılarımızı sorgulayabilmek için düşünme açıklığı gerekir.
• bir organizasyon hem iş sorumluluğunu yaygın olarak bölüştürüp, hem de eş güdüm ve denetimi nasıl koruyabilir ?
  • en hızlı öğrenme, eylemlerimizin sorumluluğu verildiğinde gerçekleşir
  • lokallik, insanları hareketlerinde özgür bırakarak kendi fikirlerini denemelerini ve ortaya çıkan sonuçtan sorumlu olmalarını sağlamaktır
  • geleneksel organizasyonlar insanların davranışlarını denetleyen yönetim sistemleri kurar.
  • öğrenen organizasyonlar düşünmeyi, paylaşmayı, karmaşıklığı araştırmayı ve ortak görüş geliştirmeyi güçlendirecek yönetim sistemleri kurar.
  • tek bir kişinin bütün bir organizasyonun karmaşıklığının üstesinden gelebileceğini sanmak büyük bir yanılgıdır. Elinizde iki adet paten olsun, ilkine müdür diyelim, ikicisine şef diyelim ve bunları bir yayla birleştirelim. Şimdi üçüncü bir paten alalım, eleman diyelim, bunu da şefe farklı esneklikte bir yayla birleştirelim. Şimdi sadece müdürün hareketiyle elemanı yönetmeye çalışın, ne kadar zor olduğunu göreceksiniz.
  • lokal ekipler paylaşılan vizyonu kavramış olmalıdır, esinlendirilmeleri ve amaca uygun parametrelerle takip edilmeleri yeterlidir.
• kişisel yetkinlik ve öğrenme, hem evde, hem işte canlılığını nasıl koruyabilir ?
  • patronun hızı, takımın hızını belirler
  • öğrenme zaman alır, çoğu yönetici neyin ters gittiğini araştırmadan hızlıca strateji değiştirir
  • ilkeleri söylemek ve anlamak kolaydır ama çoğu organizasyon böyle işlemez. Tepedeki yöneticiler neden promosyona gerek duyduklarını düşünmek yerine promosyonun nasıl yapılacağına dair kararlar alırlar.
  • geleneksel organizasyonlar kaçınılmaz olarak iş-aile çelişkisini hızlandırıyor, işte başarılı olmak için aileye ayrılan zamandan fedakarlık isteniyor
  • iyi bir anne-baba olabilmek, iyi bir yönetici olmak için şarttır.
• en önemli kararlarımızın sonuçlarını yaşayamadığımızda, deneyimden öğrenmemiz nasıl mümkün olabilir ?
  • vaka analizleri, iş simülasyonları, rol paylaşımlı canlandırmalar, ...
• Öğrenen organizasyonları yönetmek için gerekli olan bağlanma ve becerilerin doğası nedir ?
  • Öğrenen organizasyonda Lider, tasarımcı, yönetici ve öğretmendir. Öğretmekten ve öğrenmekten sorumludur.
  • Öğrenmek için ihtiyaç yaratılmalıdır, zorla öğrenilmez.